企业中层管理培训教材

企业中层管理培训江苏新科中央空调公司嵇成峰培训提纲一、管理概念与基础知识：1、管理的概念2、企业管理的目的3、管理者的角色与定位4、管理者的风格5、管理者必备能力模型二、管理的职能：1、计划能力2、组织能力3、控制能力4、监督能力三、企业管理工作中的实用技术：1、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力3、如何招聘员工及培养下属4、有效的过程控制与绩效评估5、如何打造精典团队四、如何提高管理效果：1、伙伴会拆旧的2、提升管理执行力的方法3、猴子管理法训练培训目的1、深度认识管理的目的与目标2、清楚管理者在企业的作用与角色3、清楚管理者的发展方向与能力导向4、掌握管理者在企业中的必备能力5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能6、强化管理者的执行力与执行效果7、提升管理者的自我素质与修养8、打造教练式的管理者管理层次与角色正副总经理、总监部门经理、主管主任、班组长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。X理论与Y理论在企业管理中的结合运用1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）；2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果；3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）；4、刚柔并济为中国企业的生存之道。企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期企业生命周期中的管理重点l

婴儿期－集中成功关键，发展业务l

学步期－集中精力防止混乱、扩张l

青春期－迈入专业化管理关键l

壮年期－成熟稳健高获利l

贵族期－强化危机意识重获生机l

老年期－全面危机企业改革重启生命马氏需要要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）激励与保保健因素素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感管理者的的角色难以胜任任领导的的品格对别人麻麻木不仁仁，吹毛毛求疵，，举止凶凶狠张狂狂；缺乏建立立一支同同心协力力的队伍伍的能力力；心胸狭窄窄，挑选选无能之之辈当下下属；犟头倔脑脑，无法法适应不不同的上上司；偏听偏信信，过分分依赖一一个顾问问;目光短浅浅，缺乏乏战略头头脑；冷漠、孤孤僻，骄骄傲自大大；野心勃勃，玩玩弄权术；管头管脚，独独断专行；背信弃义.良好领导的品品格尊重人格：对对人有礼，勿勿当众训斥、、乱发脾气，，态度友善；；善于激励：洞洞察员工心理理，用激励手手段调动内在在积极性；以身作则：品品行端正，不不谋私利；决策才能：依依据客观事实实进行决策，，具有高瞻远远瞩的能力；；精明果断：敏敏锐观察力，，一旦决定，，不达目的不不罢休；事业成就：强强烈的追求成成功的欲望；；敢于求新：善善于改良工作作方法，并吸吸收新知识；；内部沟通：善善于表达，有有效劝服；培育下属：发发展培训下属属，使之有效效完成工作；；组织能力：能能发掘下属才才能，善于组组织资源。管理者的管理理风格低抓任务高关心人高抓任务高关心人低抓任务低关心人高抓任务低关心人关心人抓组织OHT3-35管理过程（循循环）规划组织配置指挥控制管理中的目标标确定写目标的注意意事项：以“事”为主主，不记录过过程，明确最最终结果。目标有大有小小，以岗位中中主要的、重重大的为主，，不小于％权重。具体工作目标标可通过季度度中将目标细细化。只要是清晰的的、可考核的的就是部门目目标。形式不不必拘泥，，考核标准选选取最主要的的考核指标。。工作目标的填填写目标的来源岗位职责或部部门职责定位位（专业化的的要求）公司的战略目目标（整体发发展的要求））客户的需求与与期望历史平均水平平岗近期绩效水平平预计未来的表表现有关的参考数数据Specific明明确确具体的Measurable可可衡衡量评估的Attainable可达成的Realistic现现实可可行的Timed有有时间间限制的个人目标的制制订原则企业目标的制制订原则最高管理者决决定组织未来来的方向及长长中短期目标标；各级管理层及及工作人员拟拟定工作目标标及计划，相相互协调，谋谋求整体效果果；指导、训练、、协助与奖励励来发挥潜力力达成目标；；建立控制体系系，定期检查查。练习制订目标1、销售业绩绩目标2、成本控制制目标3、某项活动动目标4、完成项目目目标管理中的协调调如何协调部门门关系与沟通通能力对部门价值的的认知企划部市场部网站开发部市场部客服部行政部财务部沟通：沟通是是人们在互动动过程中通过过某种途径或或方式将一定定的信息从发发送者传递给给接受者，并并获取理解的的过程。管理者的沟通通能力波长技术身体语言对员员工很重要性性身体语言对管管理者很重要要性平时我们的表表现是怎样的的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意见时理解技术的三三个阶段倾听理解反馈理解不仅是““替他人着想想”，更要想想像他人的思思想、体验他他人的世界，，感受他人的的感觉。理解技术的境境界凹面镜凸面镜处理冲突的技技术冰山海洋《如何做好一一名中层管理理者》管理中的控制制方法解决问题过程程发现分析提出方案评估选择实施反馈解决问题过程程发现问题发现分析筛选问题分析问题收集资料识别原因鱼刺图程序人物政策设备问题鱼刺图案例示示范程序人物政策设备排队时间过长长动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少练习制订目标1、业绩下降降原因2、成本增加加原因3、人才流失失原因解决问题过程程发现问题发现分析筛选问题收集资料

识别原因分析问题

应急措施•不要批评或评评价;•追求主意的数数量，想法越越多，好主意意越多;•鼓励参与，鼓鼓励共同想办办法;•记下产生的所所有主意，并并让大家都看看到。头脑风暴法应应守的规则解决问题过程程评估方案发现分析提出方案评估选择选择方案决策者的思维维与态度靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维维来产生新想想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以获获得整体认识识应用逻辑思维维得出结论为情绪和感觉觉所左右决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决策策树树解决问题题过程实施方案案发现分析析提出方案案评估选择择实施反馈馈将决策内内容分解解成几个个小部分分为每个行行动确定定最后的的期限授权完成每个个行动解释完成成每个小小目标必必须采取取的行动讨论每个个部分的的目标进行阶段段性的监监督解释决策策方案内内容我们是否否真正在在解决问问题？监管行动动计划我们正在在做我们们所说的的事情？？我们是否否达成关关键成功功的指标标？什么事情情进行顺顺利和什什么可以以做得更更好？我们是否否要收集集信息以以衡量我我们的成成果？解决问题题过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈反馈评价价问题解决决了吗？？评估成果果在实施方方案后，，情况有有何不同同？现状是否否比以前前改善？？哪一个策策略对帮帮助解决决问题最最有效？？在实施解解决方案案的过程程中，有有无阻碍碍？在实施解解决方案案后，有有无意外外成果（（正面或或负面））？员工在解解决问题题当中，，有多投投入和支支持？在这过程程中，我我们学到到什么？？我们如何何将学到到的应用用到解决决工作场场所的其其它问题题上？可采取什什么进一一步行为为（若有有）？.解决问题题过程发现问题题长期解决决评估方案案实施方案案发现分析析提出方案案评估选择择实施反馈馈筛选问题题分析问题题收集资料料识别原因因应急措施施选择方案案反馈评价价管理者如如何招聘聘与培育育员工如何招聘聘优秀人人才招聘的误误区重表面，，轻本质质重介绍，，轻聆听听重表现，，轻探询询“面试与反反面试”招聘销售售经理面面谈案例例面试所需需审查的的能力：：1、说说服服力/销销售能力力/沟通通能力定义：善善于人际际和沟通通技巧，，使其构构想、计计划、活活动或产产品获得得肯定与与接收。。行为指标标：~确定客客户的需需求和决决策的关关键。~选择恰恰当的手手法~明确产产品或服服务如何何满足客客户的需需求如何招聘聘优秀人人才~了解被被拒绝的的原因，，做恰当当的回答答。~了解客客户的顾顾虑。~切实采采取有利利的行动动。~谈话前前后有连连续性，，逻辑清清晰。~正确用用语，表表达简明明扼要。。如何招聘聘优秀人人才2、诚实实度/可可信性定义：诚诚实可信信，所提提供的情情况完全全属实。。行为指标标：~了解做做人的重重要原则则。~明确自自己的实实际情况况。~回答问问题直接接、明确确。~对于不不利的因因素勇于于承认。。如何招聘聘优秀人人才3、主动动性定义：主主动积极极采取行行动，已已达到目目标或超超越所需需的要求求，工作作态度积积极，不不会依赖赖指示才才去作出出行动。。行为指标标：~工作态态度积极极进取。。~想出改改善的办办法。~不等别别人要求求就会主主动把握握机会。。~争取自自我改善善的机会会，不止止做该做做的事量量。如何招聘聘优秀人人才4、学习习能力定义：短短时间内内能将变变化多端端的相关关信息资资料运用用到工作作当中。。行为指标标：~勇于发发文，以以获得新新知。~阅览相相关的资资讯。~善于观观察，以以增加技技能。~勤于练练习，以以熟练技技能。~很快便便懂得运运用新知知和技能能。如何招聘聘优秀人人才5、分析析/问题题评估的的能力定义：：善于于思考考，能能对问问题或或实事事做出出有依依据的的判断断。行为指指标：：~善于于掌握握相关关实事事。~能够够抓住住问题题关键键。~学习习外延延知识识如何招招聘优优秀人人才6、坚坚持度度/韧韧性定义：：承受受压力力的能能力行为指指标：：~良好好的心心理素素质~自信信心强强如何招招聘优优秀人人才7、工工作动动力与与工作作特点点的配配合程程度定义：：建立立良好好的工工作态态度，，以事事业为为重心心，有有强烈烈的成成就感感。问题：：如何招招聘优优秀人人才8、个个人的的领导导能力力定义：：对自自己有有较高高的期期望，，对事事件的的进展展有前前瞻性性，开开阔的的思维维能力力。较较强的的判断断力和和决策策力。。问题：：如何招招聘优优秀人人才结束面面试的的程序序~重温温笔记记，看看是否否有不不清楚楚的问问题。。~介绍绍公司司并观观察应应聘人人的反反映。。~请应应聘人人提出出问题题。~结束束面试试，向向应聘聘人致致谢。。~解释释以后后的程程序。。打造经经典团团队1、什什么是是团队队团队就就是一一群有有互补技技能、愿意意为了了共同的的目的的、业业绩目目标和和实现现某项项使命命而相互互承担责责任的人们们组成成的群群体。。它是是组织织分配资资源和和确定定业绩绩的基本本单位位。您是怎怎样定定义团团队的的？大雁的的意识识1、当当你看看到以以“V”字形飞飞行的的大雁雁时，，你或或许会会想它它们为为什么么要这这样飞飞行。。每只只鸟拍拍动翅翅膀的的时候候，都都会对对紧跟跟在其其后面面的鸟鸟产生生一个个上升升的拉拉力。。以“V”字形飞飞行，，比起起单独独的一一只鸟鸟飞行行来说说，能能为整整个一一群鸟鸟扩大大71%的飞飞行范范围。。2、有有相同同的方方向和和集体体意识识的人人们能能更快快和更更容易易的达达到他他们的的目的的，因因为他他们会会给予予彼此此帮助助。3、当当一只只大雁雁飞出出了阵阵形的的时候候，它它会立立刻感感到一一种把把它拉拉回去去的力力量使使它不不能单单独飞飞行，，就会会很快快的回回到了了阵形形里去去。4、如如果我我们有有大雁雁一样样的意意识，，我们们会与与那些些和我我们有有着共共同目目标的的人呆呆在一一个阵阵形里里。5、当当排头头的鸟鸟累了了的时时候，，它会会飞下下去让让其他他的鸟鸟代替替它飞飞排头头的位位置。。轮流流去做做有难难度的的工作作是很很明智智的。。6、后后面的的大雁雁会发发出叫叫声来来激励励前面面的大大雁保保持速速度。。当我我们在在后面面叫喊喊的时时候，，我们们要传传达的的是什什么样样的讯讯息呢呢？7、最最后，，这也也是重重要的的，当当一只只大雁雁生病病了或或受了了枪伤伤，飞飞出阵阵形的的时候候，其其他的的两只只大雁雁会同同这只只大雁雁一起起飞出出来并并跟着着它，，帮助助它、、保护护它。。它们们将一一直与与那只只大雁雁生活活在一一起，，直到到它能能够再再飞起起来或或者直直到它它死。。只有有到这这个时时候，，它们们自己己才会会又飞飞起来来，或或是与与另外外的一一群大大雁一一起飞飞行去去追赶赶它们们的原原来的的队伍伍。8、如果我们们有大雁般的的意识，我们们定会象那样样彼此互相支支持。成功的团队应应该具备什么么样的要素?问题1.形成成2.动荡荡3.规范化4.成果果5.解散散团队发展的不不同阶段寻找方向出现不满需要谐调高效高能受益匪浅团队内部角色色类型角色行动特征主席阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为团队做总结。重要事件进行决策。稳重、智力水平中等,情商高等。善于把握与协调资源，善于用人。左右大局者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛.内线人提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。监测/评估者分析问题和复杂事件，评估他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动.团队内部角色色类型角色行动特征公司工人把谈话和观念变成实际行动。吃苦耐劳、实际、宽容、勤劳。团队工人为别人提供个人支持和帮助。喜欢社交，服务，以团队为导向，不具决定作用。资源调查者介绍外部信息，与外部人谈判。有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神。实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。力求完美，坚持不懈，勤劳，注重细节，充满希望。管理者如何提提升管理效率率与效果提升管理执行行力执行就是计划划和实现目标标之间的桥梁梁和纽带。执行是通过提提出问题、分分析问题、采采取行动的方方式来实现目目标的工作流流程，是一门门将战略与实实际、人员与与流程相结合合，以实现预预定目标的学学问。执行就是制定定目标、实现现目标的过程程。成功的企业，，20%靠策略，80%靠企业各层管管理者的执行力。猴子管理法责任使人进步步逃避使人落后后责任是一只猴猴子每个人的本性性中始终在重重复着一个永永恒的主题：：回避风险所有的执行在在管理层面上上都可以总结结为一点：责责权利的对等等为什么经理们们总是没有时时间，而他们们的下属却总总是没有工作作责任—猴子在哪里里？让我们想象一一下，一个经经理正走在大大厅时，这时时他的下属迎迎面走来。下下属打招呼道道“早上好，，顺便问一下下，我们出了了个问题。你你看…”经理说:“很很高兴你能提提出这个问题题.让我考虑虑一下,再答答复你”然后后他和下属各各自走开了.为了确保经理理不会忘记这这件事,下属属将头探进经经理办公室,欢快地询问问道“怎么样样了?”(这这叫监督)谁是上级?现在我们分析析一下刚才发发生的一幕,他们两个碰碰面之前“猴猴子”在谁的的背上?你希望下属采采取哪一种行行动员工在处理他他与上司的关关系时，可以以有5个级别的主主动性1。等着被叫叫去做2。问应该做做什么3。提出建议议，然后采取取最终行动4。采取行动动，但马上提提出建议5。自己行动动，然后按程程序汇报猴子法则高效执行者的的七大要点1、始终让猴子子在下属的肩肩上2、让员工照顾顾好自