中国中铁精细化管理宣贯XXXX

中铁五局（集团）有限公司成本管理部2015-5中国中铁工程项目精细化管理宣贯

一、《工程项目精细化管理办法》解读二、精细化管理的配套制度和办法三、公司后台管控要点四、精细化管理推进存在的问题五、精细化管理下一步工作要求2主要内容3一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读国内背景《办法（试行）》出台背景党的十八大作出了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，发出了深化改革的动员令。国资委于2014年3月28日召开央企负责人会议，提出了国资国企改革的一揽子方案。中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作出的重大部署和各项工作要求42014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。

具体数据见下表：行业背景5《办法（试行）》出台背景2013年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表指标中建中国中铁差额新签合同额(亿元）12748.09296.53451.5营业收入(亿元）6810.55604.41206.1利润总额(亿元）388.0135.1252.9净利润(亿元）293.3100.8192.5归属上市公司股东净利润(亿元）204.093.7110.2总资产(亿元）7838.26282.01556.2资产负债率79.0%84.6%5.6%员工人数（万人)21.729.07.36企业背景企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革7《办法（试行）》出台背景2014年2月18日成立了以党政主要领导为组长的深化改革领导小组和工作机构。2014年5月15日召开了全面深化改革动员会，下发《中国中铁全面深化企业改革指导意见》和《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》下半年，围绕16项改革工程和100项任务陆续推出一系列改革措施股份公司改革举措8《办法（试行）》出台背景以党的十八届三中全会精神为指导以市场化、国际化为方向以增强活力、竞争力和影响力为目标以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点以体制创新、机制转换为突破口以推进16项改革工程为途径股份公司改革指导思想通过3至5年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果9《办法（试行）》出台背景股份公司改革重点理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力；精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管理制度，规范项目管理流程，实行“红线”管理健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口，全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。10《办法》出台背景《办法》起草过过程总体框框架和和主要内容容确定启动文本起起草及及完善善评审与与下发发遵照股份公司戴总裁关于“必须要对项目管理模式进行变革，变前台管理为后台管理，强化对项目的全周期经营、全过程管控。推动项目精细化管理体系建设和建立项目标准管理模式”指示精神，正式启动了《办法》的起草工作。

《办法》的起草于今年4月上旬正式启动，分管副总裁带领总公司调研小组，对多个单位进行了成本管理和工程项目精细化管理的专题调研。

5月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部门负责人参加的《办法》起草研讨会，总结对标学习和专题调研的成果，初步确定了《办法》的总体框架和主要内容。戴总裁对办法的起草多次提出要求和意见，亲自指导。

5月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对《办法》进行了起草和修改,先后五易其稿,大小修改十余次。

6月下旬，根据戴总裁的“简单、易懂、好操作”的要求，成本管理部按照全面做好项目精细化管理和重点做好项目成本管理的思路，对《办法》进行了分类处理，形成了《办法》第三稿和第四稿；按照戴总裁的指示，借鉴马来西亚项目产品清单预算和责任矩阵模式，结合中建经验，进一步修改和完善，形成了第五稿；6月30日，《办法》提交股份公司制度评审会进行了评审；7月9日，《办法》通过了股份公司第10次总裁办公会议审议；7月10日，以（中铁股份成本〔2014〕107号）文件下发11投标阶段签订合同准备阶段实施阶段收尾阶段中标后中标前《办法法》章节节结结构构共26章154条贯穿穿了了工工程程项项目全全生生命命周周期期第七七~十一一章章、、十十三三章章中中部部分分内内容容也也属属于于准准备备阶阶段段的的工工作作12

投标标管管理理前期期策策划划组建经理理部施工准备备过程管理理收尾管理理后评价为便于讲讲解，我我们将项项目的实际操作作按顺序序分解为为7个阶段，，逐一讲讲解《办法》对每个阶阶段的详详细要求求。13第一阶段段：投标标管理投标管理理是项目目管理的的起始点点，目标标是争取取中标并并获得合合理的报报价,形成企业经营营利润。投标管理理应由进行行投标工工作的二二、三级级公司负负责组织织实施，按照《办法》规定主要要有以下下五项工工作：14标前调查查投标评审审合同签订订投标总结结投标管理理成本测算算不投亏损损标若考虑市市场占有有、业绩绩需要投投亏损标标，必须须经二级级公司总总经理审审批公司，建建立投标标数据库库。15公司组织织合同评评审，审审核合同同条款与与招标文文件的一一致性。。公司组织织相关部部门召开开评审会会，评审审后形成成评审书书面意见见。摸排项目目情况、、提供准准确信息息所在地市市场调查查建设方情情况调查查施工场地地情况调调查供应商调调查竞争对手手调查标前调查查目的内容要求拟任的项项目经理理尽可能能参加形成书面面调查报报告16第二阶段段：前期期策划工程项目目前期策策划是项项目的孕孕育阶段段，对项项目整个个生命期期有决定定性影响响。该阶段公公司、项项目部的的工作各各有分工工和要求求，具体体如下：：17前期策划划营销交底施工调查管理交底编制项目策划书18公司层面面项目层面面策划阶段段公司的的主要工工作营销交底施工调查管理交底组织：营营销部对象：公公司有关关部门内容：投标过程程、不平平衡报价价、变更更索赔、、资源等等情况。。1920公司分管管领导牵牵头；工工程管理理部门组组织；相相关业务务部门参参加。工程部负负责形成成书面报报告，经经分管领领导审批批。作为管理理交底、、项目策策划、施施组编制制依据。。施工调查查21组织：企企划部；；对对象象：项目目部内容：技技术管理理、工经经管理、、安质管管理、财财务管理理、工程程管理、、法务管管理、绩绩效考核核及党群群工作等等。另包括括：股股份公公司下下发的的作业业指导导书。。管理交交底参与施工调查编制项目策划书策划阶段项目部主要工作接受管理交底项目部部编制制，公公司评评审，，分管管领导导审批批内容：：管理理目标标、责责任成成本预预算、、项目目管理理模式式及分分包模模式、、风险险分析析与对对策、、变更更索赔赔、主主要施施工方方案及及大临临方案案、安安全质质量管管控重重点及及措施施、成成本管管理等等22第三阶阶段：：经理理部组组建项目部部组建建成立项项管会会责任分分工建立标标准化化流程程项目机机构建建设公司层层面项目层层面23公司对对项目目部的的组织织建设设管理理成立项项管会会责任分分工总经理理为主主任，，有关关分管管领导导为副副主任任，相相关部部门负负责人人为成成员负责项项目安安全、、质量量、成成本、、进度度及其其它重重大事事项的的决策策和监监督建立公公司层层面项项目主主要管管理职职责责责任矩矩阵建立标标准化化流程程设置项项目机机构2425公司层层面项项目主主要管管理职职责责责任矩矩阵-1/5-26公司层层面项项目主主要管管理职职责责责任矩矩阵-2/5-27公司层层面项项目主主要管管理职职责责责任矩矩阵-3/5-28公司层层面项项目主主要管管理职职责责责任矩矩阵-4/5-29公司层面项项目主要管管理职责责责任矩阵-5/5-例：项目经理部临时工程设置方案决策流程股份公司发发布了业务务流程88个：涉及工工程项目成成本管理信信息系统的的1-34项正式发布布；35-88项业务流程程各单位根根据实际情情况自行制制定30项目机构五部两室岗位定编定定员3132工程项目部岗位人员标准设置表编号：项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模2～5亿元规模1项目班子成员项目经理11

2书记11

3总工程师11

4总经济师

1

5副经理11

6安全总监11

7工程部部长11

8副部长11负责拆迁9工程队长12

10部员46含测量11工经部部长11

12部员12

13财务部部长11

14部员11

15物机部部长11

16部员12

17安质部部长00安全总监兼部长18部员23

19试验室主任11

20部员12

21综合办公室主任11

22部员22含司机23合计

2533

注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。

2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。

3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门增配人员,具体参见附表2。明确了不同同规模的项项目经理部部“五部两两室”的配配置标准33工程项目部岗位人员设置参照表编号：项定-02序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内22～25

10-20亿元26～29

20-30亿元32～35

30-40亿元35～38

40亿元以上38～40

2委管（代局指）5亿以内27～32

5-10亿元30～35

10-20亿元33～36

20-30亿元36～40

30亿元以上38～44

3自管（经理部）2亿元以内23～28

2～5亿元28～33

5亿元以上33～38

4公路工程经理部2亿元以内28～31

2～5亿元33～37

5亿元以上36～40

5城轨工程经理部2亿元以内28～33

2～5亿元33～38

5亿元以上38～45

6房建工程经理部2亿元以内25～27

2～5亿元27～29

5～10亿元32～36

10亿元以上36～45

7其他工程经理部2亿元以内24～28

2～5亿元28～32

5亿元以上30～34

注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。按工程类别别、管理模模式及规模模规定了项项目部人员员设置范围围。34以铁路工程程为例，按按地区、规规模规定了了项目管理理人员费用用定额。353637项目部在组组建阶段的的主要工作作责任分工整章建制建立项目层层面主要管管理职责责责任矩阵包括：管理制度岗位责任书书3839项目部主要要管理职责责责任矩阵阵-1/3-40项目部主要要管理职责责责任矩阵阵-2/3-41项目部主要要管理职责责责任矩阵阵-3/3-42项目部主要要管理职责责责任矩阵（MRT模式）项目产品清清单及部门门管理责任任矩阵.xlsx43项目产品清清单（MRT模式）产品清单示示例（工程程产品建议议方案）.xls第四阶段：：施工准备备施工准备工程分包及及外协队伍伍组织合同管理施组、方案案的技术管管理临建及标准责任成本测测算及下达达经济承包责责任书44策划书的贯贯彻执行该阶段的7项重点工作作，各管理理层级各有有侧重二级公司三级公司项目部工程分包及及外协队伍伍组织施组、方案案的技术管管理临建及标准准二级公司对对项目施工工准备阶段段的主要管管理工作制定切实可可行施工技技术管理办办法，对重重大方案进进行提供多套比比选方案明确生产要要素资源配配置情况，，并进行经经济比选组织评审重重大方案制定统一的的临建工程程建设标准准：便道便桥、、场地硬化化、驻地、、搅拌站、、梁场、铺铺轨基地等等制定工程分分包管理办办法建立分包管管理信息平平台明确分包模模式积累分包资资源完善分包管管理体系45工程分包及及外协队伍伍组织合同管理施组、方案案的技术管管理临建及标准责任成本测测算及下达达编制经济承承包责任书书分管领导带带队到项目目进行成本本测定，公公司研究批批准后下达达执行审批施组、、技术方案案、临建方方案三级公司对对项目施工工准备阶段段的主要管管理工作编制并下达达劳务分包包限价，组组织劳务分分包竞标审批项目部部分包、采采购、租赁赁合同。公司在项目目管理策划划书基础上上编制46工程分包及及外协队伍伍组织合同管理施组、方案案的技术管管理临建及标准签订经济承承包责任书书项目部组织织合同评审审，形成成书面意见见，公司审审批；项目部施工工准备阶段段的主要管管理工作项目部按照照上级临建建标准进行行临时工程程设计，上上报公司审审批后实施施。47策划书的贯贯彻执行施组、方案案的技术管管理项目经理负负责总体施施组的编制制项目总工负负责专项施施工方案的的编制总体施组应应明确：工程管理目目标现场场地布布置大小临建设设及标准各种资源配配置计划安全质量风风险控制施工进度安安排，等项目部应明明确本项目目需编制的的专项方案案名录、计计划，建立立台账4849项目部施组组、方案编编制、审批批计划台账账工程分包及及外协队伍伍组织劳务分包模模式分包方案作业队伍选选择专业分包劳务分包合理划分分包包区段。原则则：节约资源源，形成竞争争，便于管理理队伍从《合格劳务企业业名录》中选择通过招标、竞竞标和集体决决策的方式确确定50工程分包方案案、外协队伍伍的施工能力力直接影响工工程能否正常常开展，影响响工程安全质质量、企业信信誉。51施工过程管理理业务管理项目日常管理理第五阶段：施施工过程管理理后台管理二、三级公司司层面项目层面项目进点后1~2月进入施工阶阶段，是项目目管理的关键键阶段52建立完善后台台管控体系二、三级公司司后台管理内内容关键要素资源源后台集中管管控加强信息化建建设明确后台管控控内容及工作作职责制定完善后台台管控制度明晰前后台操操作程序和运运行机制关键要素纳入入公司后台控控制重点：分包限价、物物资采购、资资金集中等加强关键工作作审查、审批批：项目部合同签签订、劳务分分包、收方结结算、方案审审批、利益分分配等53后台支持、服服务及督导制订标准文件件，明确工作作标准、明晰晰作业流程、、规范项目管管理行为项目日常管理理项目管理报告告（月、季度度、年度）周、月、季度度生产计划会会安全生产检查查月、季度责任任成本分析每月对外向月月未业主计价价、对内对外外协队伍结算算54业务管理技术管理进度管理成本管理安全质量财务管理物资管理机械管理55成本管理责任成本体系系责任成本分解解责任成本控制制变更索赔管理理责任成本分析析责任成本考核核责任成本检查查预警56成本管理是项项目精细化管管理的核心《办法》重点规范了成成本管理的7项工作，二级公司、三级公司、项目部各有侧重二级公司的成成本管理工作作责任成本体系系责任成本控制制变更索赔管理理责任成本分析析责任成本检查查预警建立变更索赔赔管理体系，，制定管理办办法。主导并参与重重大变更索赔赔事项，铁路路工程57每年开展两次次全公司的经经济活动分析析，重点分析析三级公司和和直管项目管控层制定公司成本本制度，构建建成本体系，，组织检查、、督导工作发布限价加强成本要素素管控加强关键环节节审批分管领导牵头头对三级公司司、项目部每每年开展一次次责任成本检检查对成本管理失失控的下发““成本管理预预警书”三级公司的成成本管理工作作责任成本体系系责任成本控制制变更索赔管理理责任成本分析析责任成本检查查预警建立变更索赔赔管理体系及及奖惩机制，，主导重大变变更索赔事项项58每年开展两次次全公司的经经济活动分析主责层制定公司项目目成本管理实实施细则；测测定下达项目目责任成本；；对项目部成成本管理工作作检查、指导导、审批、考考核项目开工三至六个个月内分管领导牵头头开展项目责责任成本检查查，提出整改改要求，督促促整改。--开好头成本考核奖惩惩年度对项目责责任成本考核核；竣工后终终期考核及时兑现、问问责。--讲诚信，大忌忌是说了不算算项目部成本管管理工作责任成本体系系责任成本分解解责任成本控制制变更索赔管理理责任成本分析析将责任成本预预算细化分解解到分部分项项工程，建立立总控台账，，作为成本控控制标准。项目部每月、、每季度进行行责任成本分分析，重点是是实际成本与与责任成本偏偏差分析。编制策划书定期召开变更更索赔分析例例会注意变更索赔赔原始资料积积累59执行层，项目目经理为第一一责任人。分解成本目标标，负责成本本计划、控制制、核算分析析，完成成本本目标责任成本控制制60从工、料、机机、现场管理理费等方面控控制遵照公司发布布劳务分包限限价。股份公公司的“一编编两定”加强设备竞价价租赁、控制制台班数量物资集采、执执行限价，控控制消耗方案决定成本本，专项方案案要经济比选选严格控制现场场管理费支出出进度管理进度计划以合同和施组组为依据，安安排月度、季季度施工计划划。进度控制以收定支，以以业主资金支支付状况控制制施工进度均衡组织生产产避免窝工和和抢工按期召开生产产例会确保安全、质质量前提下，，均衡生产61技术体系技术管理过程控制施组和方案设计变更设计审核工程测量技术交底试验检测技术资料科技管理节能减排安质相关技术术工作物资设备相关关技术工作计量收方竣工文件及竣竣工交验《办法》从15个方面进行了了要求，覆盖盖项目全过程程。62建立完善项目目各项规章制制度明确各项技术术分工施组和方案要要结合项目实实际，杜绝两两层皮不得擅自更改改严格执行技术术管理制度：：工程测量、技技术交底、旁旁站制度、配配合比优化等等。--夯实基础，普普遍问题安全质量管理理建立体系完善制度过程控制党政工团齐抓抓共管各层级的安全全管理体系：：安质部——群安员——班组协理员安全质量策划划书安全质量例会会领导代班制、、三检制、旁旁站制严格奖惩，及及时问责外协队伍岗前前教育每日早点名、、班前安全讲讲话每周安全总监监检查每月项目经理理巡检定期安全教育育63高压形成威慑慑检查发现现隐患问责闭闭环管理机械管理机械设备配置置原则使用管理机械设备购置置与租赁64以经济、实用用为原则优先使用自有有设备坚持机械成本本核算制度控制量的消耗耗是管理重点点！严格执行上级级颁布的限价价坚持集中招标标、集中采购购物资管理物资市场调查查物资计划管理理物资采购物资核算主要物资价格格、资金支付付条件物资占项目成成本60%以上65实现正真的集集中，以规模模换价格---片区采购分级分类集中中采购，局管管钢材、水泥泥等，处管地地材、辅料网网上采购战略采购：有有多种商业模模式，基地+平台；公司配配送制66建立主要物资资总控台帐定期按工程部部位提报主要要物资需求计计划物资计划管理理67二三项料网络络集中采购成成本对比（以四局五公公司为例）68定期开展材料料核算每季度进行““量、价、、费用”三方方面物资核算算、分析。物资核算财务管理资金管理实施全面预算算管理，以成成本预算为基基础，编制现现金流预算，，利用现金流流预算约束成成本费用支出出；制定《清欠工作方案案》，提出措施，，开展清欠工工作劳务款、材材料款、机械械租赁费等费费用的支付，，必须将款项项直接转账支支付到对方账账户；实施责任成成本计价，作作为公司拨付付资金的控制制依据。资金支付实实行党政会签签、以收定支支原则；严禁私设任任何形式的小小金库，项目目部的一切经经济行为必须须纳入统一的的会计账簿进进行核算；严禁假发票票报销入账，，对单笔金额额5000元（含）以上上的发票，必必须履行鉴别别真伪程序并并做相应台账账记录。经济活动分析析每月、每季度度经济活动分分析包括：责任成成本、产值（（进度）、业业主验工、成成本盈亏、资资金收支、债债权债务等69收尾管理收尾项目界定定主体全部完工工，开累完成成工程总量的的95%以上。外部管理对业主做好清清算和调概索索赔工作做好供应商和和劳务队伍的的结算及合同同封闭工作内部管理收尾项目发生生的各项费用用实行公司报报销制外业完成后，，剩余业务移移交公司对口口部门，原项项目责任人不不变第六阶段：收收尾管理收尾阶段工程程计价、调概概索赔还有大大量工作，极极易造成效益益流失70后评价评价目的，总结经验与与教训，形成成后评价报告告，以达到提提升公司项目目管理整体水水平目的。评价内容项目完工后，，与《项目管理策划划书》比照，对工程程项目的准备备、实施至收收尾的整个过过程进行分析析评价。第七阶段：后后评价项目部71《办法》既是对项目先先进管理方法法的一种集成成和继承，也也是对企业传传统管理方式式的一种创新新和变革，其其精髓可高度概概括为“一条主线、、一种理念、一个核核心”突出一个核心心——以项目成本管管理为核心树立立一一种种理理念念———树立立““法法人人管管项项目目””的的理理念念强化化一一条条主主线线———强化化项项目目全全过过程程管管控控这这条条主主线线7273二、、工工程程项项目目精精细细化化管管理理的的配配套套制制度度和和办办法法为配配合合《工程程项项目目精精细细化化管管理理办办法法》的推推行行，，股股份份公公司司制制定定了了若若干干配配套套制制度度和和办办法法，，具具体体如如下下：：74工程程项项目目精精细细化化管管理理的的配配套套制制度度《中国国中中铁铁关关于于成成立立企企业业成成本本管管理理部部门门和和规规范范工工程程项项目目机机构构设设置置的的通通知知》1、组组织织建建设设方方面面75主要要内内容容：：所有有项项目目部部应应按按““五五部部两两室室””要要求求设设置置管管理理机机构构各单单位位成成立立成成本本管管理理部部门门76《职业业项项目目经经理理管管理理办办法法（（试试行行））》（3）实实行行六六级级管管理理（增增加加了了特特级级、、五五级级）），，确定定了了基基薪薪标标准准，，进进一一步步拓拓展展了了职职业业化化发发展展通通道道；；（4）对对特特级级总总量量控控制制：：股份份公公司司范范围围内内原原则则上上不不超超过过50名；；（5）实实行行动动态态管管理理：：明确确了了诫诫勉勉、、降降级级、、撤撤职职及及退退出出的的具具体体情情况况（1）对对项项目目经经理理统统一一认认定定、、按按等等级级聘聘用用、、统统一一基基本本薪薪酬酬；；（2）去去““行行政政化化””，，凡是是股股份份公公司司工工程程项项目目中中履履行行项项目目经经理理职职责责的的人人员员统统称称为为““职职业业项项目目经经理理””；；1、组组织织建建设设方方面面1、组组织织建建设设方方面面《中国国中中铁铁股股份份有有限限公公司司组组建建作作业业层层实实体体指指导导意意见见（（试试行行））》2014年下下半半年年开开始始启启动动作作业业层层实实体体的的组组建建试试点点工工作作；；三级级施施工工企企业业用用1——2年的的时时间间使使作作业业层层实实体体占占到到本本企企业业核核心心协协作作队队伍伍的的三三分分之之一一以以上上；；桥梁梁、、隧隧道道等等重重要要复复杂杂的的工工序序施施工工基基本本由由作作业业层层实实体体承承担担，，作作业业层层实实体体成成为为企企业业劳劳务务分分包包和和专专业业分分包包的的主主要要形形式式。。推进进目目标标作业业层层实实体体涵涵义义：：以企企业业员员工工为为主主体体、、以以员员工工的的劳劳动动和和资资本本联联合合为为主主要要形形式式、、吸吸纳纳部部分分社社会会人人员员和和社社会会资资本本作作为为补补充充，，具具备备一一定定专专业业化化施施工工能能力力作业层实实体性质质：按照《公司法》在工商行行政管理理部门登登记注册册的企业业法人，，实行独独立核算算，自主主经营，，自负盈盈亏，独独立承担担民事责责任。1、组织建建设方面面《中国中铁铁股份有有限公司司片区督督导巡视视工作实实施办法法》成立八个个片区督督导巡视视组，由由股份公公司专职职副三总总师、外外部董监监事和二二级公司司班子成成员和巡巡视员、、调研员员组成，，一般15-20人。按股份公公司批复复的“清清单名录录”，采采用“四四不两直直”方式式检查。。按月向向股份公公司报督督导巡视视情况。。督导巡视视组由股股份公司司总裁办办直接领领导，精精细化管管理督导导巡视的的业务对对口为成成本部管管理。“一定编编两定额额”792、基础管管理方面面要求二级级公司按按指导价价管理，，三级公公司、项项目部实实行限价价管理，，建立价价格系统统平台；；二级公司司制定的的定编、、定额标标准高出出股份公公司10%以上的须须报股份份公司审审批，10%以内报股股份公司司备案。。“一定编”：不同规模模、不同同工程类类别的项项目机构构定编定定员；“两定额”：不同地区区项目部部的人年年均管理理费用定定额；不不同地区区、不同同工程类类别项目目的劳务务分包指指导价（（定额））中铁五局局定编定定额（一）局局定编定定额文件件组成《中铁五局局工程项项目定编编定额管管理办法法》《中铁五局局项目经经理部人人员定编编与经费费定额》《中铁五局局工程项项目施工工分包指指导价》《中铁五局局大临工工程成本本预算指指导价》（二）工工程项目目定编定定额管理理办法1.定编定额额管理原原则标准统一一原则；；平均先进进原则；；逐级受控控原则；；动态管理理原则。。2.局定编编定额额管理机机构局定编编定额额编审审委员员会，，负责责局定定编定定额的的编制制、修修订、、评审审和颁颁布，，下设设定编编定额额办公公室。。局编审审委员员会组组成：：主任:局成本本管理理分管管领导导成员：局局相关部门负负责人人，子子分公公司成成本管管理分分管领领导。。定编定定额办办公室室设在在局成成本部部，具具体负负责组组织定定编定定额编编制、、信息息收集集、补补充、、修订订、颁颁布和和报备备工作作，并并负责责定编编定额额评审审会筹筹备工工作。。各公司司根据据公司司具体体情况况，可可设立立公司司定编编定额额编审审机构构，负负责公公司和和项目目部定定编定定额的的制定定、修修订、、评审审等工工作。。3.定编定定额体体系股份公公司““一定定编两两定额额”，作为为局编编制和和修订订定编编定额额的指指导性性文件件。局定编编定额额，作为为各公公司制制定项项目部部人员员定编编、经经费定定额、、分包包限价价、机机械租租赁限限价和和物资资采购购限价价的指指导性性文件件，也也是局局指挥挥部人人员定定编、、经费费指标标以及及红线线成本本预算算的编编制依依据。。公司定定编定定额，作为为公司司测算算项目目责任任成本本和核核定项项目部部和架架子队队人员员定编编、经经费限限额、、施工工分包包限价价、机机械租租赁限限价和和物资资采购购限价价等的的编制制依据据。项目定定编定定额，是公公司针针对具具体项项目制制定并并下发发的项项目部部和架架子队队的人人员定定编、、项目目经费费、项项目分分包单单价、、机械械租赁赁单价价和物物资采采购单单价的的最高高限额额。。。4.局定编编定额额局定编编定额额文件件体系系包括括：《中铁铁五局局项目目经理理部人人员定定编与与经费费定额额》；；《中铁铁五局局工程程项目目施工工分包包指导导价》》；《中铁铁五局局机械械租赁赁指导导价》》；《中铁铁五局局物资资采购限限价》等。。局定编编定额额分别别由成成本、、物资资、机机备部部组织织，以以股份份公司司“一一定编编两定定额””和相相关指指导价价为基基础，，结合合各公公司定定编定定额进进行编编制。。局定编编定额额超过过股份份公司司“一一定编编两定定额””和和相关关指导导价的的，应应提交交局编编审委委员会会评审审；对对于超超出股股份公公司““一定定编两两定额额”幅幅度10%及以上上的，，必须须报股股份公公司审审批。。5.公司定定编定定额公司定定编定定额至至少包包括：：项目部部人员员定编编与经经费定定额；；架子队队人员员定编编与经经费定定额；；工程项项目施施工分分包限限价；；机械设设备租租赁限限价；；物资采采购限限价。。公司制制定的的项目目部人人员定定编与与经费费定额额、施施工分分包限限价和和机械械设备备租赁赁限价价分别别由成成本部部和机机备部部组织织，以以局定定编定定额为为基础础，结结合公公司实实际情情况进进行编编制，，对于于超出出局定定编定定额10%以上的的，必必须报报局对对口部部门审审批；；局颁布布采购购限价价的物物资，，公司司直接接执行行局颁颁布限限价，，其他他未涵涵盖物物资，，由公公司自自行制制定采采购限限价，，并报报局物物资部部备案案。6.项目定定编定定额（1）项目定定编定定额由由项目目部和和架子子队的的人员员定编编、经经费限限额及及项目目分包包限价价、机机械租租赁限限价、、物资资采购购限价价组成成。（2）项目定定编定定额由由公司司主责责业务务部门门组织织，项项目部部参与与编制制。（3）项目的的人员员定编编、经经费限限额、、劳务务分包包限价价、机机械租租赁限限价如如突破破公司司定编编定额额，应应按以以下原原则分分级审审批：：超出公公司定定编定定额10%以内的的，由由公司司分管管领导导审批批；超出公公司定定编定定额10-20%的，由由公司司总经经理审审批；；超出公公司定定编定定额20%以上的的，经经公司司项管管会评评审后后，由由总经经理批批准。。（4）项目物物资采采购执执行局局，如如需突突破局局限价价，按按如下下规定定分级级审批批：同类物物资采采购价价格超超出局局限价价10%以内（（含）），或或超限限价总总额在在5万元以以内（（含））的，，由各各公司司、局局指挥挥部自自行审审批。。同类物物资采采购价价格超超限价价10%以上，，超限限价总总额在在5万元（（含））以内内的，，由各各公司司、局局指挥挥部物物资分分管领领导审审批，，报局局物资资部备备案。。同类物物资采采购价价格超超限价价总额额达5-10（含））万元元的，，由各各公司司、局局指挥挥部报报局物物资部部审批批。同类物物资采采购价价格超超限价价总额额达10万元以以上的的，由由各公公司、、局指指挥部部报局局物资资部，，物资资部报报请局局分管管领导导审批批后按按审批批意见见执行。如需要要突破破公司司限价价，应应参照照以上上原则则，由由公司司进行行分级级审批批。7.定编定定额执执行（1）项目部部应严严格执执行公公司下下发的的项目目定编编定额额，不不得随随意突突破。。（2）施工分分包不不得随随意拆拆分限限价项项目，，如确确需拆拆分的的，拆拆分后后子目目单价价之和和不得得超出出被拆拆分项项目的的限价价；如如需要要对分分包限限价项项目进进行合合并，，合并并形成成的定定额项项目单单价不不得超超过被被合并并项目目限价价之和和。（3）项目定定编定定额执执行过过程中中，如如确需需调整整，需需经项项目部部的项项管会会研究究同意意，书书面报报公司司审批批。对对于突突破公公司定定编定定额的的，应应按第第十五五条规规定，，执行行分级级审批批后方方可执执行。。（4）对于项项目部部擅自自突破破公司司限价价的，，一经经发现现将予予以通通报，，并责责成限限期整整改;对造成成企业业经济济损失失的，，按《《中铁铁五局局（集集团））有限限公司司工程程项目目问责责办法法（试试行））》（（中铁铁五监监察〔〔2014〕361号）规规定追追究责责任。8.定编定定额修修订《中铁铁五局局项目目部人人员定定编与与经费费定额额》原原则上上保持持相对对稳定定，局局根据据公司司和项项目的的管理理模式式和具具体情情况，，适时时进行行相应应修订订。《中铁五局局工程项目目施工分包包指导价》》和《中铁铁五局机械械租赁指导导价》原则则上每年修修订一次，，《中铁五五局物资采采购限价》》原则上每每季度修订订一次。公司定编定定额由公司司根据局定定编定额修修订和现场场实际情况况，适时进进行修订，，并及时报报局成本部部备案。项目定编定定额由公司司成本部根根据项目部部的调整申申请和现场场实际情况况，报经公公司审批后后，及时予予以批复或或驳回，批批复调整的的项目定编编定额文件件应及时报报局对口部部门备案。。91《中国中铁建建设项目作作业指导书书》涵盖了桥梁梁、隧道、、路基、轨轨道、电气气化5大专业，收收录施工工工艺317篇；附件《桥梁施工图图集》收集了直观观反映桥梁梁施工技术术的图片8500张各子（分））公司、直直属项目部部、指挥部部须在项目目实施中执执行2、基础管理理方面《工程项目常常用合同示示范文本》92主要包括18个全系统常常用合同版版本及使用用说明等附附件；是一类通用用性比较高高的合同文文本，使用本时须须结合项目目实际情况况以及与合合同对方的的谈判条件件进行修改改完善，以以提高合同同文本的实实用性和准准确性。2、基础管理理方面93《中国中铁股股份有限公公司工程项项目管理绩绩效考核指指导意见（（试行》在项目上实实施三种激激励方式：超额利润润奖励、全全额风险抵抵押、模拟拟股权分配配项目经理在在整个项目目的考核周周期内全部部基薪、绩绩效薪酬和和超额利润润奖励总额额最高可达达600万元。项目经理的的薪酬由三三部分构成成：年度基本薪薪酬、年度度绩效薪酬酬、超额额利润奖励励或全额风险抵抵押收益或模拟股权分分配收益2、基础管理理方面中铁五局工工程项目管管理绩效考核（一）薪酬构成项目部班子子成员实行行年度绩效考考核和期末绩效考考核相结合的期期薪管理分分配制度。。项目班子成成员的薪酬酬：年度基本薪薪酬年度绩效薪薪酬期末绩效薪酬超额利润奖奖励全额风险抵抵押收益模拟股权分分配收益（二）年度基本薪薪酬年度基本薪薪酬是根据据项目班子子成员所承承担的工作作向其支付付的年度稳定性性报酬，是其年度度收入的基基本组成部部分。职业项目经经理的基本本薪酬根据据《中国中中铁股份有有限公司职职业项目经经理管理办办法（试行行）》执行行,具体标准为为特级30万元/年、一级24万元/年、二级18万元/年、三级15万元/年、四级12万元/年、五级10万元/年。项目部其他他班子成员员的基本薪薪酬按其各各自的岗位位工资标准准的倍执行。基本薪酬按按月发放，，不与考核核指标挂钩钩。（三）年度绩效薪薪酬年度绩效薪薪酬为项目目经理的年年度绩效考考核收入，，是考核单单位对项目目管理年度度阶段性成成果的综合合评价。项目经理年年度绩效薪薪酬＝绩效效薪酬基数数×年度实实际工作月月数×（绩绩效考核得得分/100）。（一）年度度完成营业业收入5000万元（不含含5000万元）以下下的项目，，绩效薪酬酬基数为4000元/月；（二）年度度完成营业业收入30000万元（不不含30000万元）以以上的项项目，绩绩效薪酬酬基数为为15000元/月；（三）年年度完成成营业收收入在5000万元-30000万元之间间的项目目按内插插法计算算绩效薪薪酬基数数。（四）绩绩效薪酬酬基数由由考核单单位根据据项目实实施难度度对应以以上标准准在的范围内内调剂。。项目部班班子其他他成员的的年度绩绩效薪酬酬为项目目经理的的65%——85%。年度绩效效考核后后，应计计发的项项目经理理及其他他班子成成员年度度绩效薪薪酬当期期兑现70%，其余预预留至项项目期末末绩效考考核后，，经审计计认定项项目最终终实际实实现利润润达到或或超过下下达目标标利润的的，一次次性清算算兑现；；实际实实现利润润低于目目标利润润10%（不含10%）以内，，按同比比例扣除除预留的的绩效薪薪酬，低低于目标标利润10%（含10%）以上，，预留的的绩效薪薪酬不予予兑现。。（四）年度绩效效考核年度绩效效考核主主要考核核年度目目标任务务的完成成情况，年度绩效效考核以以公历年年为考核核期。绩效考核核指标体体系中指指标的分分值实行行百分制制，主要要指标如如下：财务指标标包括：应收业主主各种款款项的收收取率，营业收入入完成率率，目标利润润完成率率，上交款完完成率，资金集中中度；生产指标标，形象进度度。安全质量量指标包括：安全目标标、质量量目标具具体的指指标和权权重可由由考核单单位自行行确定，，但绩效效考核指指标体系系中的财财务绩效效指标权权重应不不低于80%。年度考核核指标分分类永久否决决指标考核期内内发生较较大及以以上安全全或质量量责任事事故，年年度绩效效考核为为零分。。被否决决的年度度绩效薪薪酬，在在期末绩绩效考核核时不予予补兑。。阶段否决决指标考核期内内，目标标利润、、现款上上交、营营业收入入、形象象进度完完成不能能低于责责任指标标的70%，达到条条件的按按完成指指标的比比例确定定考核得得分，并并进行年年度绩效效考核兑兑现。被被否决的的年度绩绩效薪酬酬，在项项目期末末绩效考考核时，，实际利利润达到到或超过过目标利利润、在在合同工工期内完完成了现现款上交交指标和和预算营营业收入入的，期期末绩效效考核应应当予以以补兑。。（五）期末绩效效考核期末绩效效考核收收入是项项目部超超额利润润奖励或或全额风风险抵押押收益或或模拟股股权分配配收益，，是项目目最终完完成目标标情况的的考核收收入。期末绩效效考核依依据：考核单位位与项目目部签订订的《项项目部经经济承包包责任书书》。期末绩效效考核必必须满足足以下前前提条件件:（一）完完成竣工工决算，，交付使使用；（二）完完成内部部审计；；（三）质质保金以以外的业业主应付付的款项项回笼率率不低于于90%；（四）职职工薪酬酬、劳务务分包、、材料、、机械使使用费等等所有成成本归集集完毕，，与劳务务队伍签签订《末末次清算算封账协协议》；；（五）项项目部完完成档案案资料的的移交及及工程总总结。1.超额利润润奖励超额利润润在考核核单位与与项目部部之间实实行阶梯梯分成、、分段累累计计算算，在超超额利润润总额的的70％以内提提取奖励励。（一）超超额利润润在100万元以内内的，考考核单位位与项目目部按照照3：7比例分成成。（二）超超额利润润在100万元（含含100万元）～～300万元的部部分，考考核单位位与项目目部按5：5比例分成成。（三）超超额利润润在300万元（含含300万元）～～500万元的部部分，考考核单位位与项目目部按6：4比例分成成。（四）超超额利润润在500万元（含含500万元）～～800万元的部部分，考考核单位位与项目目部按7：3比例分成成。（五）超超额利润润在800万元（含含800万元）～～10000万元（不不含10000万元）部分的的，考核单位位与项目部按按7.5：2.5比例分成。（六）超额利利润在10000万元（含10000万元）以上部部分不再分配配，归考核单单位所有。超额利润的奖奖励分配：超额利润奖励励对项目部的的分成数的70%用于对项目部部班子的奖励励。项目班子子成员奖励方方案由考核单单位自行确定定，其中项目目经理的奖励励金额是其他他班子成员平平均数的2倍。超额利润对项项目分成数的的30%用于对除项目目班子成员外外其他员工的的奖励。奖励励方案由考核核单位自行确确定。项目经理在整整个项目的考考核周期内全全部基薪、绩绩效薪酬和超超额利润奖励励总额不得高高于600万元，并且平平均到每年的的薪酬总额不不超过150万元。2.全额风险抵押押目标利润在300～1000万元的项目，，实行项目管管理责任全额额风险抵押制制度。风险抵抵押金总额与与目标利润数数额相同，按按同期银行存存款基准利率率计息，不再缴纳目标利润润风险抵押金金。项目班子全体体成员的风险险抵押金额不不得低于风险险抵押金总额额的60%，其中项目经经理的风险抵抵押金额为其其他班子成员员平均数的2倍。其余部分分由项目部部部门负责人、、员工自愿参参加，如有不不足，不足部部分由项目班班子全体成员员补齐。全额额风险抵押金金的具体方案案由考核单位位自行确定。。根据项目期末末绩效考核结结果，未完成成目标利润的的按未完成数数额等额扣减减风险抵押金金，补足目标标利润。根据项目期末末绩效考核结结果，完成或或超额完成目目标利润时，，考核单位应应在期末绩效效考核结束后后3个月内退还风风险抵押金（（含利息）。。当项目实现超超额利润时，，超额利润的的20%归考核单位所所有，超额利利润的80%用于奖励项目目风险抵押人人员，按风险险抵押比例进进行分配。对项目部风险险抵押人员的的超额利润奖奖励总额最高高不得超过风风险抵押金的的2倍。3.模拟股权分配配目标利润1000～3000万元项目，可实行模拟股权权分配机制。。项目部入股总总金额为目标标利润的30%—60%。项目班子成成员必须入股股，项目经理理的入股金额额为其他班子子成员的2倍，其余部分分由项目部部部门负责人、、员工自愿参参加，如有不不足，不足部部分由项目班班子补齐。模模拟股本同股股同权，不缴纳目标利利润风险抵押押金。根据项目期末末绩效考核结结果，未完成成目标利润的的部分，由项项目部按入股股比例承担相相应部分，从从入股总金额额中扣除；实实现超额利润润的，超额利利润由项目部部按入股比例例获取分成。。根据项目期末末绩效考核结结果，当项目目部完成或超超额完成目标标利润时，在在期末绩效考考核结束后3个月内退还股股本。对项目部的模模拟股权回报报总额最高不不超过项目部部入股总金额额的2倍。（六）责任书考核单位应与与项目部签订订全周期的《《项目部经济济承包责任书书》和年度的的《项目部年年度绩效考核核责任书》，，作为项目期期末和年度绩绩效考核的依依据。责任书的内容容应当包括以以下内容：（一）工期、、安全、质量量目标；（二）目标利利润；（三）上交款款；（四）风险抵抵押金数额及及其管理方式式；（五）竣工决决算、完成审审计和兑现的的时限；（六）期末绩绩效考核模式式或年度考核核指标；（七）其它需需要规定的事事项。项目合同工期期不足一年的的，只签订全全周期的《项项目部经济承承包责任书》》，绩效薪酬按合合同工期计算算。考核单位与项项目部应在项项目开工后3个月内签订责责任书。106《中国中铁股份份有限公司督督导巡视配套套表格及评分分标准》2、基础管理方方面股份公司项目目精细化管理理督导巡视评评分表及评分分标准.docx《中国国中中铁铁2014年度度合合格格劳劳务务供供方方名名录录》要求求对对劳劳务务供供方方分分类类管管理理使使用用劳务务队队伍伍管管理理平平台台1073、平平台台建建设设方方面面外部部劳劳务务队队伍伍年年审审不不合合格格通通报报各单单位位三三年年内内不不得得使使用用名名单单中中劳劳务务队队伍伍二级级企企业业建建立立不不合合格格劳劳务务队队伍伍名名单单半半年年通通报报制制度度各施施工工企企业业要要统统一一规规划划劳劳务务基基地地建建设设核心心型型要要加加大大培培养养和和支支持持力力度度紧密密型型要要下下大大力力气气扶扶持持、、培培育育普通通型型要要密密切切关关注注、、严严格格控控制制物资资采采购购管管理理平平台台108《物资资供供应应商商管管理理办办法法》建立立合合格格供供应应商商档档案案库库，，统统一一管管理理、、分分级级分分类类、、动动态态考考核核从供供应应商商的的组组织织机机构构、、准准入入制制度度、、准准入入程程序序、、考考核核评评价价、、监监督督与与责责任任等等方方面面进进行行统统一一规规定定3、平平台台建建设设方方面面109股份份公公司司组组织织开开发发了了以以下下物物资资管管理理信信息息系系统统《中国国中中铁铁物物资资管管理理主主数数据据平平台台》《中国国中中铁铁采采购购电电子子商商务务系系统统》《中国中铁物资资贸易ERP系统》《中国中铁工程程项目物资管管理信息系统统》中国中铁物资资管理信息系系统股份公司集中中部署，现已已经上线，各各单位可以直直接使用统一设计、统统一版本、各各单位部署2014年10月1日起全面应用用新版本物资采购管理理平台3、平台建设方方面机械设备管理理平台110《工程项目设备备租赁管理办办法》完善设备租赁赁管理体系明确股份公司司、二级公司司、三级公司司和项目部的的管理职责，，体现“前台台管理”变““后台管理””的理念加强“设备集集中租赁”管管理设备租赁先内内后外；大型型设备、500万及以上设备备租赁方案须须报股份公司司3、平台建设方方面机械设备管理理平台111《中国中铁股份份公司2014年度施工设备备优质供应商商名录》公布了《施工设备优质质供应商名录录》（共117家）和《股份公司内部部工业企业供供应商名录》（共5家）设备采购应优优先在名录中中选取3、平台建设方方面工程项目成本本管理信息系系统112V1.0版本的业务流流程及开发思思路3、平台建设方方面工程项目成本本管理信息系系统113目前已建立成成本管理信息息系统的单位位，可暂时按按照现有系统统运行；尚未建立成本本管理信息系系统的单位，，统一使用工工程项目成本本管理信息系系统（