供应链管理的基本术语

现代物流管理上海大学徐勇谋第七章供应链管理基础第一节供应链的基本概念1、供应链概念供应链(SupplyChain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。清洁用品的供应链：TimberIndustry

P&GorOtherManufacturerWal-MartorThird-partDCWal-MartStoreCustomerWantsDetergentandGoestoWal-MartPlasticProducerTennecoPackagingChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)ChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)PaperManufacturer更具体的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。简单的网状结构：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾客顾客顾客顾客2、供应链管理的特征供应链主要具有以下特征：（1）

复杂性。（2）

动态性。（3）

面向用户需求。(4)交叉性。3、供应链管理的内容（1）

供应链管理的目的供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度（2）供应链管理的好处节约交易成本：降低存货水平：降低采购成本，促进供货商管理:减少循环周期：收入和利润增加：（3）供应链管理的三个主要流程计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。（5）供应链管理的两种模式“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的的供应链管管理模式：：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的的供应链管管理模式：：“推动式””管理与““拉动式””管理的区区别“推动式””管理是指企业以以企业资源源计划（ERP）为为核心的管管理，它要要求企业按按计划来配配置资源。。制造商领导导“推动””式供应链链，要求高高度多样化化，庞大的的备用存货货，几乎未未一体化。。“拉动式””管理是指根据市市场需求决决定生产什什么、何时时生产、生生产多少。。顾客领导““拉动”式式需求链，，数据快速速发展，低低存货，迅迅速反应，，高度一体体化。，（6）供应应链管理（（SCM））与企业资资源计划（（ERP））的区别SCM能够够同步地考考虑需求、、能力、物物料等约束束环节，在在这一点上上，它是区区别于MRP以及DRP的。。相对于ERP的软件件包而言，，SCM软软件还有其其它一些专专长，例如如把整条供供应链图形形化管理，，使得在有有些时候，，问题的成成在一目了了然。4、供应链链管理的发发展（1）传统统管理模式式与企业信信息管理系系统的改进进管理模式是是一种系统统化的指导导与控制方方法，它把把企业中的的人、财、、物和信息息等资源，，高质量、、低成本、、快速及时时地转换为为市场所需需要的产品品和服务。。（2）基于于信息技术术与电子商商务的供应应链管理的的发展○企业资源源规划系统统阶段―――企业内部部部门之间间交易数据据的处理○专门化的的供应链解解决方案―――企业内内部供应链链过程实施施○企业之间间供应链的的执行应用用系统○电子供应应链管理○供应链管管理的发展展趋势―――基于协作作商务的供供应链管理理○电子供应应链管理（1）电子子供应链管管理发展的的结构条件件需要三个方方面结构的的支撑：第一个方面面是电子商商务，（BtoB）、（BtoC）两种种类型，电电子商务在在企业主要要表现为建建立电子的的门店，介介绍并销售售产品，发发布新闻和和采购信息息。第二个方面面是电子企企业。电子子企业是内内外部都实实现电子化化交易的新新企业。第三个方面面是电子经经济，电子子经济就是是在虚拟的的电子市场场可以进行行实际的商商业行为、、创造并交交换价值、、发生交易易、并且是是一对一关关系已经成成熟。（2）电子子从应链管管理的3E系统要实现电子子供应链管管理必须具具备三个E系统：第一个是企企业信息管管理平台（（EIP）），它是建建立在企业业协同商务务概念上的的企业应用用软件。第二个E是是企业资源源计划系统统（ERP），关于于ERP有有各种各样样的定义，，但从供应应链的角度度看，ERP的本质质就是企业业内部的供供应链管理理。第三个系统统是电子供供应链管理理系统（ESCM））。ESCM集中协协调不同企企业的关键键数据。包包括：订货货、预测、、库存状态态、缺货状状况、生产产计划、运运输安排、、在途物资资、销售分分析、资金金结算等数数据。在ESCM这个交换换平台上面面，有供货货商的关系系管理系统统（SRM）、高级级生产计划划编排系统统（APS），仓储储管理系统统（WMS）、运输输管理系统统（FMS）、销售售管理系统统（SOM）○供应链管管理的发展展趋势―――基于协作作商务的供供应链管理理在错综复杂杂的商业活活动中，其其实存在着着一条非常常清晰的““价值链””，该价值值链包括五五种基本业业务活动，，分别是““设计”、、“采购””、“计划划”、“销销售”与““服务”。。通过交易易伙伴间互互动式的协协作，整条条“价值链链”业务流流程的效率率将会得到到明显的提提高。协作商务解解决方案是是一种基于于三条原则则上的业务务哲学：连通性：连锁供应的的所有成员员都必须同同其他成员员合作。反应迅速：公司必须须对外界变变化作出迅迅速反应，，例如对客客户的要求求和电子商商务的压力力等等。收益：一个公司使使用最新科科技的终极极目的当然然是为了增增加收益。。iCCS可可以有以下下几个子方方案：○iDesign设设计及开发发解决方案案○iProcurement电子采购购解决方案案○iMarketplace电子交易易市场解决决方案○iProfit企企划及利润润管理解决决方案○iChannel营销渠道道管理解决决方案○iRetail零零售管理解解决方案○iSales销售售流程自动动化管理方方案○iSupport客户服务务解决方案案第二节供供应链合合作关系一、供应链链合作关系系的形成及及制约因素素1、供应应链合作作关系的的含义供应链合合作关系系(SupplyChainPartnership,SCP)，是是指供应应商－制制造商(supplier-manufacturer)关系系或制造造商－经经销商（（manufacturer-seller）关关系，是是他们之之间在一一定的时时期内的的共享信信息、共共担风险险、共同同获利的的协议关关系。供应链合合作关系系与传统统供应商商关系的的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3、供应应链合作作关系的的制约因因素良好的供供应链合合作关系系首先必必须得到到最高管管理层的的支持和和协商，，并且企企业之间间要保持持良好的的沟通，，建立相相互信任任的关系系。在供应商商评价和和选择阶阶段，必必须增加加与主要要供应商商和用户户的联系系，增加加相互之之间的了了解（对对产品、、工艺、、组织、、企业文文化等）），相互互之间保保持一定定的一致致性。到了供应应链战略略合作关关系建立立的实质质阶段，，需要进进行期望望和需求求分析，，相互之之间需要要紧密合合作，加加强信息息共享相相互进行行技术交交流和提提供设计计支持。。在实施阶阶段，相相互之间间的信任任最为重重要，良良好愿望望、柔性性、解决决矛盾冲冲突的技技能、业业绩评价价（评估估）、有有效的技技术方法法和资源源支持等等都很重重要。4、我国国供应链链合作关关系的现现状与对对策(1）现现状物流范围围狭小资金流极极不畅通通信息流管管理刚刚刚起步新产品的的开发缺缺乏合作作风险分担担与利益益共享意意识不够够有关法律律法规尚尚待完善善信息不充充分企业内部部管理水水平低下下（2）应应采取的的对策加强对代代理人的的激励重视对代代理人的的监督提高企业业内部的的管理水水平提高企业业的信息息化水平平积极培育育经理人人市场完善有关关的法律律法规的的制定与与执行机机制二、供应应链合作作伙伴的的选择1、供应应链合作作伙伴选选择的标标准兼容性能力（3）投投入（1）兼兼容性兼容性的的考虑原原则如下下：公司在规规模与能能力上的的兼容性性现存的联联盟网络络通过以往往合作的的记录测测试兼容容性从公司战战略上测测试兼容容性从公司文文化上测测试从公司的的组织管管理和实实践上测测试兼容容性从生产上上测试兼兼容性从市场销销售和分分配上测测试兼容容性从财务上上调试兼兼容性从安全、、健康与与环境策策略方面面测试兼兼容性（2）能能力潜在合作作伙伴的的能力是是另一个个非常重重要的因因素。合合作者必必须有能能与你合合作，合合作才有有价值。。（3）投投入合作关系系的业务务是否属属于合作作对方的的核心产产品范围围或核心心业务范范围确定合作作伙伴退退出合作作关系的的难度2、供应应链合作作伙伴的的选择的的原则见教材3、供应应链合作作伙伴综综合评价价、选择择的基本本步骤步骤1：：分析市市场竞争争环境（（需求、、必要性性）步骤2：：确立合合作伙伴伴选择目目标步骤3：：制定合合作伙伴伴评价标标准步骤4：：成立评评价小组组步骤5：：合作伙伙伴参与与步骤6：：评价合合作的伙伙伴步骤7：：实施供供应链合合作关系系第三节供供应链链管理绩绩效评估估一、物流流成本管管理1、物流流成本冰冰山理论论盈亏计算算书中的的“销售售费和一一般管理理费”，，栏中记记载的外外付运费费和“外外付保管管费”的的现金金金额，不不过是冰冰山之一一角。2、物流流成本削削减的乘乘法效应应物流成本本下降收收益（成本下下降额））物流成本本下降销销售额上上升，其其效益是巨巨大的，，即具有有物流成成本削减减的乘法效应应3、物流流成本管管理存在在的问题题物流成本本计算方方法存在在的问题题（1）没没有切实实掌握物物流成本本（2）在在企业内内部对于于物流成成本不甚甚了解（3）企企业内部部计算物物流成本本的标准准时常改改变（4）物物流成本本中，混混有物流流部门根根本无法法控制的的成本。。（5）企企业不同同，物流流成本的的计算标标准也不不同。计算物流流成本的的目的也也存在以以下问题题（1）计计算物流流成本的的目的不不明确。。（2）计计算物流流成本的的目的，，只是单单纯地想想了解物物流费用用。（3）物物流负责责部门花花费很大大精力计计算物流流成本，，但也只只是计算算一下物物流成本本多少而而已。（4）物物流成本本管理，，还没有有超出财财务会计计的范围围。4、、降降低低物物流流成成本本方方面面存存在在的的问问题题（1））计计算算物物流流成成本本的的目目的的，，只只是是为为减减低低成成本本。。（2））物物流流部部门门向向高高层层管管理理人人员员报报告告的的物物流流成成本本，，只只不不过过是是““冰冰山山一一角角””。。（3））各各个个企企业业计计算算物物流流成成本本的的范范围围本本不不相相同同，，可可是是有有的的企企业业却却偏偏偏偏要要做做对对比比。。（4））把把降降低低物物流流成成本本的的工工作作完完全全委委之之他他人人。。（5））降降低低物物流流成成本本的的问问题题只只是是靠靠物物流流部部门门去去解解决决，，而而没没有有与与生生产产和和销销售售部部门门共共同同研研究究解解决决。。（6））没没有有注注意意到到机机构构之之间间的的壁壁垒垒。。（7））没没有有建建立立起起多多批批次次、、小小批批量量物物流流系系统统，，只只是是企企图图在在过过去去物物流流系系统统的的基基础础上上，，降降低低物物流流成成本本。。（8））还还没没有有正正规规的的负负责责物物流流会会计计的的专专门门人人员员和和机机构构。。5、、物物流流成成本本上上升升已已成成为为在在企企业业经经营营上上必必须须解解决决的的重重大大课课题题。。6、、计计算算物物流流成成本本的的目目的的（1））以以时时序序观观点点来来看看为为了了正正确确地地观观察察成成本本的的变变化化情情况况或或与与其其它它公公司司、、其其它它行行业业进进行行比比较较。。（2））为为了了制制订订物物流流活活动动计计划划，，为为了了进进行行调调控控或或评评估估。。（3））为为了了更更好好地地进进行行物物流流管管理理，，向向高高层层管管理理干干部部提提供供物物流流情情况况，，在在公公司司内内部部提提供供员员工工对对物物流流重重要要性性的的认认识识。。（4））为为了了指指出出应应由由销销售售或或生生产产部部门门负负责责的的不不合合理理的的物物流流活活动动。。（5））为为了了了了解解并并评评估估物物流流部部门门对对企企业业效效益益的的贡贡献献程程序序。。（6））使使用用物物流流成成本本建建立立物物流流变变化化或或改改善善物物流流状状况况的的模模型型。。7、、物物流流成成本本核核算算的的方方式式按支支付付形形态态计计算算物物流流成成本本按功功能能计计算算物物流流成成本本按适适用用对对象象计计算算物物流流成成本本二、、物物流流业业务务绩绩效效评评估估指指标标确确立立（（1））物物流流工工作作成成果果指指标标指标种类指标细分货物流转额货物购进额\货物销售额原材料供应指标原材料供应量\供应计划完成率\供应增长率货物购进指标货物购进量货物销售指标销售额\纯销售额\计划完成率\增长率（2））物物流流工工作作消消耗耗指指标标物流流周周转转费费物流流费费用用率率物流流费费用用水水平平降降低低率率（3））物物流流工工作作效效率率指指标标物流工作效率指标制造商批发商零售商每位员工发送的单位每位员工的订货盘与以往的标准对比目标计划生产率指数各行业业使用用某项项指标标的百百分比比（％％）（4））物流流工作作质量量指标标物流目目标质质量指指标表表服务水水平指指标、、交货货水平平指标标、缺缺货率率、满足程程度指指标、、交货货期质质量指指标、、商品品完好好率指指标、、缺损损率、、货损损货差差赔偿偿费率率、物物流吨吨费用用指标标；储存工工作质质量指指标表表仓库吞吞吐能能力实实现率率、仓仓容利利用率率、仓仓库面面积利利用率率、储储存商商品面面积利利用率率、商商品完完好率率、库库存商商品缺缺损率率、商商品收收发正正确率率、储储存吨吨成本本三、供供应链链绩效效评价价表特特点及及原则则1、现现行的的企业业绩效效评价价指标标的特特点现行企企业绩绩效评评价指指标的的数据据来源源于财财务结结果，，在时时间上上略为为滞后后，不不能反反映供供应链链动态态运营营情况况。现行企企业绩绩效评评价主主要评评价企企业职职能部部门工工作完完成情情况，，不能能对企企业业业务流流程进进行评评价，，更不不能科科学、、客观观地评评价整整个供供应链链的运运营情情况。。现行企企业绩绩效评评价指指标不不能对对供应应链的的业务务流程程进行行实时时评价价和分分析，，而是是侧重重于事事后分分析。。2、供供应链链绩效效评价价指标标的特特点根据供供应链链管理理运行行机制制的基基本特特征和和目标标，供供应链链绩效效评价价指标标应该该能够够恰当当地反反映供供应链链接整整体运运营状状况以以及上上下节节点企企业之之间的的运营营关系系，而而不是是孤独独地评评价某某一供供应商商的运运营情情况。。3、供供应链链绩效效评价价应遵遵循的的原则则应突出出重点点，要要对关关键绩绩效指指标进进行重重点分分析。。应采用用能反反映供供应链链业务务流程程的绩绩效指指标体体系。。评价指指标要要能反反映整整个供供应链链的运运营情情况在衡量量供应应链绩绩效时时，要要采用用能反反映供供应商商、制制造商商及用用户之之间关关系的的绩效效评价价指标标，把把评价价的对对象扩扩大到到供应应链上上的相相关企企业。。4、供供应链链绩效效评价价指标标的作作用（1））用于于对整整个供供应链链的运运行效效果做做出评评价。。（2））用于于对供供应链链上各各个成成员企企业做做出评评价。。（3））用于于对供供应链链内企企业与与企业业之间间的合合作关关系做做出评评价。。（4））除对对供应应链企企业运运作绩绩效的的评价价外，，这些些指标标还可可起到到对企企业的的激励励的作作用，，包括括核心心企业业对非非核心心企业业的鼓鼓励，，也包包括供供应商商、制制造商商和销销售商商之间间的相相互激激励。。供应链的的绩效评评价一般般从三个个方面考考虑：1.内部部绩效度度量主要要是对供供应链上上的企业业内部绩绩效进行行评价。。（指标有有：成本本、客户户服务、、生产率率、良好好的管理理、质量量等）2.外部部绩效度度量主要要是对供供应链上上的企业业之间运运行状况况的评价价。（指标有有：用户户满意度度、最佳佳实施基基准等））3.综合合供应链链绩效的的度量主主要从用用户满意意度、时时间、成成本、资资产等几几个方面面展开。。（2）平均均产销绝对对偏差指标标该指标反映映了在一定定时间内供供应链总体体库存水平平。平均产销绝绝对偏差指指标供应链库存存库存费用（3）产需需率指标产需率是指指在一定时时间内，节节点企业已已生产的产产品数量与与其上层节节点企业（（或用户））对该产品品的需求量量的比值。。供应链节点点企业产需需率供应链核心心企业产需需率（4）供应链链产品出产产（或投产产）循环期期（CycleTime））或节拍指指标当供应链节节点企业生生产的产品品为单一品品种时，供供应链产品品出产循环环期是指产产品的出产产节拍：当当供应链节节点企业生生产的产品品品种较多多时，供