供应链的结构模型及其特征

供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应链的构建供应链合作伙伴的选择供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购与物流管理企业竞争环境造就集成供应链管理1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F） 对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。1、企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：

企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1、企业竞争环境造就集成供应链管理

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理供应链管理的概念 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。供应链管理在著名企业中的运用2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供应应链的概概念、结结构模型型及其特特征两种不同同类型的的供应链链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2、供应应链的概概念、结结构模型型及其特特征供应链的的结构模模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2、供应应链的概概念、结结构模型型及其特特征供应链管管理涉及及到主要要领域供应（Supply））、生产计划划（SchedulePlan）、物流（Logistics））、需求（Demand））。供应链管管理主要要包括计计划、合合作、控控制从供供应商到到用户的的物料（（零部件件和成品品等）和和信息。。供应链链管理的的目标在在于提高高用户服服务水平平和降低低总的交交易成本本，并且且寻求两两个目标标之间的的平衡（（这两个个目标往往往有冲冲突）。。2、供应应链的概概念、结结构模型型及其特特征供应链管管理管理理领域分分解将供应链链管理细细分为职职能领域域和辅助助领域。。职能领域域主要包包括产品品工程、、产品技技术保证证、采购购、生产产控制、、库存控控制、仓仓储管理理、分销销管理。。辅助领域域主要包包括客户户服务、、制造、、设计工工程、会会计核算算、人力力资源、、市场营营销。2、供应应链的概概念、结结构模型型及其特特征供应链管管理的主主要内容容供应链管管理关心心的并不不仅仅是是物料实实体在供供应链中中的流动动，除了了企业内内部与企企业之间间的运输输问题和和实物分分销以外外，供应应链管理理还包括括以下主主要内容容：战略性供供应商和和用户合合作伙伴伴关系管管理供应链产产品需求求预测和和计划供应链的的设计（（全球节节点企业业、资源源、设备备等的评评价、选选择和定定位）企业内部部与企业业之间物物料供应应与需求求管理基于供应应链管理理的产品品设计与与制造管管理、生生产集成成化计划划、跟踪踪和控制制基于供应应链的用用户服务务和物流流（运输输、库存存、包装装等）管管理企业间资资金流管管理（汇汇率、成成本等问问题）基于Internet/Intranet的供供应链交交互信息息管理等等2、供应应链的概概念、结结构模型型及其特特征实施供应应链管理理要解决决的若干干问题•供应应链的高高成本（（大约占占净销售售值的5%～20%）•库存存水平过过高（库库存水平平经常保保持在3～5个个月）•部门门之间的的冲突•目标标重构•产品品寿命周周期变短短•外部部竞争加加剧•经济济发展的的不确定定性增加加•价格格和汇率率的影响响•用户户多样化化需求，，等等供应链管管理的实实施收益益：企业总成成本下降降10%；供应链上上的节点点企业按按时交货货率提高高15%以上上;订货－－生产产的周周期时时间缩缩短25%～～35%;供应链链上的的节点点企业业生产产率增增值提提高10%以以上，，能取得得这样样的成成果，，完全全得益益于供供应链链企业业的相相互合合作、、相互互利用用对方方资源源的经经营策策略。。2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征3、业业务外外包什么是是业务务外包包：“业务务外包包是指指利用用外部部资源源来完完成传传统上上本来来一贯贯由内内部人人员和和资源源完成成的业业务的的一种种战略略安排排。组组织将将次要要的非非核心心的一一些功功能转转移给给在某某一方方面更更专业业更有有效的的服务务提供供者，，它与与简单单的分分包不不同，，它以以核心心竞争争能力力为中中心，，重新新构建建了企企业的的结构构和外外部关关系””3、业业务外外包业务外外包流流行的的原因因：核核心竞竞争力力理论论和分分工理理论业务外外包是是企业业获取取核心心竞争争能力力的方方式业务外外包是是社会会劳动动分工工的必必然结结果什么是是企业业核心心竞争争力：：核心竞竞争力力是一一组关关键技技能的的组合合亚当.斯密密的劳劳动分分工理理论和和科斯斯的交交易费费用理理论对对业务务外包包的理理论指指导：：合理的的分工工有利利于提提高社社会生生产力力较低的的交易易成本本相比比于较较高的的交易易成本本更有有竞争争力3、业业务外外包业务外外包的的外部部原因因日益加加剧的的市场场竞争争迫使使公司司不断断地寻寻求新新的发发展战战略，，以缓缓解由由竞争争带来来的生生存危危机。。社会分工工细化，，各个经经营组织织的专业业化程度度空前地地提高，，为业务务外包提提供了可可能。世界经济济的一体体化使得得跨国公公司的规规模越来来越大，，经营的的地域跨跨度也越越来越大大，在不不同的国国家合理理地利用用当地资资源提高高本公司司的运作作效率也也是许多多公司选选择外包包的一个个外部动动因。“从众心心理”也也成为外外部环境境影响公公司决策策的一个个重要方方面，当当一个影影响较大大的公司司开始外外包时，，会使人人感觉到到外包是是个经营营的潮流流，不进进行外包包就无法法适应新新的竞争争，进而而诸多公公司群起起而效法法之。3、业务务外包业务外包包的内部部原因1.可可以获得得更好的的管理。。2.可可以获得得更好的的技术。。3.避避免不必必要的投投资。4.控控制超负负荷运营营状况。。5.提提高公司司的经营营灵活性性。6.改改善公司司的财务务比率，，并引起起现金流流入。7.增增强公司司的市场场信誉。。8.降低低和控制制成本，，节约资资本资金金。9.可可以改善善经营。。10.加速速重构优优势的形形式11.企业业难以管管理或失失控的辅辅助业务务职能12.使使用企企业不拥拥有的资资源。。。。。。。3、业务务外包业务外包包的领域域被外包的的业务部部门对于于不同类类型、不不同规模模、不同同经营理理念的组组织都有有所不同同，但是是总体上上来看，，被外包包的业务务可以划划分为3个领域域：信息技术术领域经营领域域后勤领域域业务外包包的参与与者业务外包包的参与与者从外外包所涉涉及的供供求双方方看：包包括外包包的需求求者———某公司司或买者者，和外外包的供供给者———供应应商或卖卖者（Outsourcer）。供供求双方方进行交交易的标标的物不不是具体体的商品品，而是是一项专专业化程程度较高高的服务务。3、业务务外包在不同的的公司对对核心与与非核心心业务的的判断标标准有所所不同，，但是，，几乎所所有的公公司都将将后勤部部门和成成本中心心视为非非核心领领域。最常被外外包的业业务薪金支付37%利润管理33%不动产管理32%税务26%债权管理24%应用程序21%人力资源19%内部审计19%采购15%财务/会计12%3、业务务外包从业务外外包中获获益统计计降低成本79%集中于核心业务75%提高服务质量70%保持竞争领先67%增加股东价值62%获得外部专长61%提高技术水平59%增强收益能力58%业务外包包方式临时服务务和临时时工子网（形形成母公公司的子子网公司司，为母母公司服服务）与竞争者者合作除除核心竞竞争力之之外的完完全业务务外包转包合同同等3、业务务外包业务外包包风险供应商的的能力风风险业务移交交风险人员变动动的风险险信用风险险外包信息息风险管理层内内部风险险其它风险险业务外包包成本一、合同同的价格格成本二、公司司承担的的非价格格成本3、业务务外包不同层次的外外包战略

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段

以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机解决临时问题获得技术将外包看作未来发展的手段共同开发资产的未来价值捕捉商机共同把握彼此命运供应商选择简单的服务买卖关系在谈判基础上相互合作构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构衡量是否改善效率是否提高完备的考核体系完备的考核体系完备的考核体系战略定位短期中长期长期长期长期结构交易型交易与关系混合型关系型完全关系型重要关系型价格框架低层次的招标成本定价，有一定的风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享战略规划几乎没有有一定设计有扩展计划有密切合作的计划有密切合作的计划一体化水平几乎没有松散的一体化实质上的一体化很高程度的一体化很高程度的一体化信任度低看双方的相处情况高水平的信任度建立在业绩基础之上的最高水平的信任度建立在双方经营业绩基础上最高信任度4、供应链的的构建供应链设计的的原则1.自顶顶向下和自底底向上相结合合的设计原则则2.简洁洁性原则-----精细细思想(LeanThinking)3.集优优原则(互补补性原则)4.协调调性原则5.动态态性(不确定定性)原则6.创新性性原则7.战略性性原则4、供应链的的构建基于产品的供供应链设计的的步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性（7）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计工具和技术决策点比较新旧供应链反馈反馈4、供应链的的构建信息技术在供供应链构建中中的重要性产品设计、产品工程流程计划专家系统原材料、产品生产、获得订单、产品装配工厂和设备的选择、安装、装配用户满意度、市场研究调研、产品组决策规划组织战略和行为问题招聘、培训、薪酬、激励、行为评估产品经营、质量保证、售后服务产品成本、买卖决策财务IT技术CAD/CAE供应链设计战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售EDI多媒体CIMINTERNET人工智能数据库技术财务成本人力资源服务5、供应链合合作伙伴的选选择传统供应商与与供应合作关关系的比较传统供应商的关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择的标准强调价格多标准并行考虑（质量、可靠性等）稳定性变化频率长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同供应批量小大供应商的规模小大供应商的数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商5、供应链合合作伙伴的选选择选择供应链合合作伙伴的主主要考虑因素素5、供应链合合作伙伴的选选择选择供应链合合作伙伴的综综合指标体系系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务结构/生产能力评价质量系统评估企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作‘人事合作财务合作设备状况制造和生产情况质量体系产品开发中的质量‘供应开发中的质量保证制造中的质量保证质量检验和试验质量资料和质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境企业1企业2。。。。。企业n5、供应链合合作伙伴的选选择合作伙伴选择择方法概述1.直观观判断法2.招标标法3.协商商选择法4.采购购成本比较法法5.ABC成本本法（ActivityBasedCostingApproach）5、供应链合合作伙伴的选选择合作伙伴综合合评价、选择择的步骤(1)分析市场竞争环境（分析需求和必要性）(2)确立合作伙伴选择目标(3)制定合作伙伴评价标准(4)成立评价小组(5)合作伙伴参与(6)评价合作伙伴选择(7)实施供应链合作关系工具和方法比较新旧合作伙伴修改评价标准反馈反馈N6、供应链管管理环境下的的生产计划与与控制供应链企业计计划工作需要要考虑如下几几个方面的问问题：供应链企业计计划的方法与与工具。供应链企业计计划的方法与与工具主要有有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。供应链企业计计划的优化方方法。供应链企业计计划的优化方方法可以采用用：TOC(TheoryofConstraint)理论；；线性规划、、非线性及混混合规划方法法；随机库存存理论与网络络计划模型。。供应链企业的的计划类型。。根据供应链企企业计划对象象和优化状态态空间，有全全局供应链计计划和局部供供应链计划。。供应链企业计计划层次性：：根据供应链企企业计划的决决策空间，分分为战略供应应链计划、战战术供应链计计划和运作供供应链计划三三个层次。6、供应链管管理环境下的的生产计划与与控制供应链管理环环境下的生产产计划的新特特点（一）具有纵纵向和横向的的信息集成过过程（二）丰富了了能力平衡在在计划中的作作用（三）计划的的循环过程突突破了企业的的限制在企业独立运运行生产计划划系统时，一一般有三个信信息流的闭环环，而且都在在企业内部：：（1）主生产产计划—粗能能力平衡—主主生产计划（2）投入出出产计划———能力需求分分析（细能力力平衡）—投投入出产计划划（3）投入出出产计划—车车间作业计划划—生产进度度状态—投入入出产计划在供应链管理理下生产计划划的信息流跨跨越了企业，，从而增添了了新的内容：：（1）主生产产计划—供应链企业粗粗能力平衡—主生产计划划（2）主生产产计划—外包工程计划划—外包工程程进度—主生产计划划（3）外包工程计划划—主生产计计划—供应链链企业生产能能力平衡—外外包工程计划划（4）投入出出产计划—供应链企业能能力需求分析析（细能力平平衡）—投入出产产计划（5）投入出出产计划—上游企业生产产进度分析—投入出产计计划（6）投入出出产计划—车车间作业计划划—生产进度度状态—投入入出产计划7、供应链管管理环境下的的库存控制库存分类方法法之一在库存理论中中，人们一般般根据物品需需求的重复程程度分为单周期库存和和多周期库存存。单周期需求求也叫一次性性订货，这种种需求的特征征是偶发性和和物品生命周周期短，因而而很少重复订订货，如报纸纸，没有人会会订过期的报报纸来看，人人们也不会在在农历八月十十六预订中秋秋月饼，这些些都是单周期期需求。多周周期需求是在在长时间内需需求反复发生生，库存需要要不断补充，，在实际生活活中，这种需需求现象较为为多见。库存分类方法法之二安全库存/批批量库存/避避险库存/可可用库存在途库存（管管路库存）/预留库存等等库存分类方法法之三独立需求库存存相关需求库存存7、供应链管管理环境下的的库存控制库存以原材料料、在制品、、半成品、成成品的形式存存在于供应链链的各个环节节。库存费用占库库存物品的价价值的20%-40%，供应链中中的库存控制制是十分重要要的。四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制连续性检查的的固定订货量量、固定订货货点策略，即即（Q,R）策略连续性检查的的固定订货点点、最大库存存策略，即（（R,S）策略周期性检查策策略，即（t,S））策略综合库存策略略，即（t,R,S）策略7、供应链管管理环境下的的库存控制四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制连续性检查的的固定订货量量、固定订货货点策略，即即（Q,R）策略该策略的基本本思想是：对对库存进行连连续性检查，，当库存降低低到订货点水水平R时，即即发出一个订订货，每次的的订货量保持持不变，都为为固定值Q。。该策略适用于于需求量大、、缺货费用较较高、需求波波动性很大的的情形。Q订货量库存量时间R订货点水平LT订货提前期Q订货量7、供应链管管理环境下的的库存控制四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制连续性检查的的固定订货点点、最大库存存策略，即（（R,S）策略该策略和（Q,R）策策略一样，都都是连续性检检查类型的策策略，也就是是要随时检查查库存状态，，当发现库存存降低到订货货点水平R时时，开始订货货，订货后使使最大库存保保持不变，即即为常量S，，若发出订单单时库存量为为I，则其订订货量即为（（S-I））。该策略和和（Q,R）策略的不不同之处在于于其订货量是是按实际库存存而定，因而而订货量是可可变的。库存量时间R订货点水平LT订货提前期S最大库存量（S-I)到货量（S-I)订货量（S-I)订货量LT（S-I)到货量订货提前期7、供应链管管理环境下的的库存控制四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制周期性检查策策略，即（t,S））策略该策略是每隔隔一定时期检检查一次库存存，并发出一一次订货，把把现有库存补补充到最大库库存水平S，，如果检查时时库存量为I，则订货量量为S-I。。如下图所示示，经过固定定的检查期t，发出订货货，这时，库库存量为Ia，订货量为为(S-Ia)。经过一一定的时间（（LT），，库存补充(S-Ia)，库存到达达A点。再经经过一个固定定的检查时期期t，又发出出一次订货，，订货量为(S-Ib)，经过一定定的时间（LT—订货货提前期，可可以为随机变变量），库存存有达到新的的高度B。如如此周期性检检查库存，不不断补给。该该策略不设订订货点，只设设固定检查周周期和最大库库存量。该策策略适用于一一些不很重要要的、或使用用量不大的物物资。库存量时间LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttLT（S-Ic)订货量（S-Ic)到货量t7、供应链管管理环境下的的库存控制四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制综合库存策略略，即（t,R,S）策略该策略是策略略（t,S）和策略（（R,S））的综合。如如下图所示，，这种补给策策略有一个固固定的检查周周期t、最大大库存量S、、固定订货点点水平R。当当经过一定的的检查周期t后，若库存存低于订货点点，则发出订订货，否则，，不订货。订订货量的大小小等于最大库库存量减去检检查时的库存存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链管管理环境下的的库存控制四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制综合库存策略略，即（t,R,S）策略该策略是策略略（t,S）和策略（（R,S））的综合。如如下图所示，，这种补给策策略有一个固固定的检查周周期t、最大大库存量S、、固定订货点点水平R。当当经过一定的的检查周期t后，若库存存低于订货点点，则发出订订货，否则，，不订货。订订货量的大小小等于最大库库存量减去检检查时的库存存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链管管理环境下的的库存控制（二）常见库库存控制模型型常见的独立需需求库存控制制模型根据其其主要的参数数，如需求量量与提前期是是否为确定，，分为确定型库存模模型和随机型型库存模型。1.确定型型库存模型（1）周期性性检查模型（（periodicreviewmodel）此类模型有6种，分不允许缺货、、允许缺货、、实行补货等三种情况。。每种情况又又分瞬时到货、、延时到货两种情形。最常用的模型型是不允许缺缺货、瞬时到到货型。其最最佳订货周期期为T=[2CR/(H*D)]1/2式中CR—单位订货费费用（元）；；H—单位产产品库存维持持费（元/件件·年）；D—需求率率（年需求量量）（件/年年）。最大库存量：：S=T×D7、供应链管管理环境下的的库存控制（二）常见库库存控制模型型（2）连续性性检查模型（（ContinuousReviewModel））连续型检查模模型需要确定定订货点和订订货量两个参参数。也就是是解决（Q,R）策略略的两个参数数的设定问题题。连续性库存检检查模型分六六种：不允许许缺货、瞬时时到货型；不不允许缺货、、延时到货型型；允许缺货货、瞬时到货货型；允许缺缺货、延时到到货型；补货货、瞬时到货货型；补货、、延时到货型型。最常见的连续续性检查模型型是不允许缺缺货、瞬时到到货型。最经经典的的经经济济订订货货批批量量模模型型（（EOQ））模模型型就就是是这这种种。。最佳佳订订货货批批量量：：Q=(2DCR/H)1/2订货货点点：：R=LT××D试中中CR—单单位位订订货货费费用用（（元元））；；H——单单位位库库存存维维持持费费（（元元/件件··年年））；；D——需需求求率率（（年年需需求求量量））（（件件/年年））；；LT——为为订订货货提提前前期期。。7、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存控控制制（二二））常常见见库库存存控控制制模模型型2.随随机机型型库库存存模模型型随机机型型库库存存模模型型要要解解决决的的问问题题是是：：确确定定经经济济订订货货批批量量或或经经济济订订货货期期；；确确定定安安全全库库存存量量；；确确定定订订货货点点和和订订货货后后最最大大库库存存量量。。随机机型型库库存存模模型型也也分分连连续续性性检检查查和和周周期期性性检检查查两两种种情情形形。。当当需需求求量量、、提提前前期期同同时时为为随随机机变变量量时时，，库库存存模模型型较较为为复复杂杂，，一一般般需需要要专专业业处处理理程程序序软软件件。。7、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存控控制制一般般库库存存管管理理中中存存在在的的问问题题库存存控控制制存存在在的的主主要要问问题题有有三三大大类类：：信信息息类类问问题题；；供供应应链链的的运运作作问问题题；；供供应应链链的的战战略略与与规规划划问问题题。。主主要要体体现现在在：：没有有供供应应链链的的整整体体观观念念对用用户户服服务务的的理理解解与与定定义义不不恰恰当当不准准确确的的交交货货状状态态数数据据低效效率率的的信信息息传传递递系系统统忽视视不不确确定定性性对对库库存存的的影影响响库存存控控制制策策略略简简单单化化缺乏乏合合作作与与协协调调性性产品品的的过过程程设设计计没没有有考考虑虑供供应应链链上上库库存存的的影影响响7、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存控控制制库存存管管理理中中的的需需求求放放大大效效应应“需需求求变变异异加加速速放放大大原原理理””是是美美国国著著名名的的供供应应链链管管理理专专家家HauL.Lee教教授授对对需需求求信信息息扭扭曲曲在在供供应应链链中中传传递递的的一一种种形形象象描描述述。。其基基本本思思想想是是：：当当供供应应链链的的各各节节点点企企业业只只根根据据来来自自其其相相邻邻的的下下级级企企业业的的需需求求信信息息进进行行生生产产或或供供应应决决策策时时，，需需求求信信息息的的不不真真实实性性会会沿沿着着供供应应链链逆逆流流而而上上，，产产生生逐逐级级放放大大的的现现象象，，达达到到最最源源头头的的供供应应商商时时，，其其获获得得的的需需求求信信息息和和实实际际消消费费市市场场中中的的顾顾客客需需求求信信息息发发生生了了很很大大的的偏偏差差，，需需求求变变异异系系数数比比分分销销商商和和零零售售商商的的需需求求变变异异系系数数大大得得多多。。由由于于这这种种需需求求放放大大效效应应的的影影响响，，上上游游供供应应商商往往往往维维持持比比下下游游供供应应商商更更高高的的库库存存水水平平。。这这种种现现象象反反映映出出供供应应链链上上需需求求的的不不同同步步现现象象，，它它说说明明供供应应链链库库存存管管理理中中的的一一个个普普遍遍现现象象：：“看到的是非非实际的”北京的蝴蝶扇扇一扇翅膀，，纽约就刮起起龙卷风7、供应链管管理环境下的的库存控制库存管理中的的需求放大效效应原理需求放大效应应产生的原因因：需求预测修正正、订货批量量决策、价格格波动、短缺缺博弈需求量时间顾客消费量需求量时间零售订货量需求量时间分销商订货量需求量时间供应商计划量供应链上的不不确定性产生生的原因：（1）需求预预测水平造成成的不确定性性。预测水平平与预测时间间的长度有关关，预测时间间长，预测精精度则差，另另外还有预测测的方法对预预测的影响。。（2）决策信信息的可获得得性、透明性性、可靠性。。信息的准确确性对预测同同样造成影响响，下游企业业与顾客接触触的机会多，，可获的有用用信息多；远远离顾客需求求，信息可获获性和准确性性差，因而预预测的可靠性性差。（3）决策过过程的影响，，特别是决策策人心理的影影响。需求计计划的取舍与与修订，对信信息的要求与与共享，无不不反映个人的的心理偏好。。供应链的不确确定性的来源源：供应者不确定定性，生产者者不确定性，，顾客不确定定性。不同的原因造造成的不确定定性表现形式式各不相同。。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链的不确确定性的来源源：衔接不确定和和运作不确定定对库存有很很大的影响供应链管理环环境下的库存存管理策略：：VMI（（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（一）VMI的基本本思想VMI库库存管理系统统就能够突破破传统的条块块分割的库存存管理模式，，以系统的、、集成的管理理思想进行库库存管理，使使供应链系统统能够获得同同步化的运作作。该策略的关键键措施主要体体现在如下几几个原则中：：（1）合作精精神（合作性性原则）。（2）使双方方成本最小（（互惠原则））。WIN-WIN（3）框架协协议（目标一一致性原则））。（4）连续改改进原则。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：VMI（（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的实施施方法第一、建立顾顾客情报信息息系统。要有有效地管理销销售库存，供供应商必须能能够获得顾客客的有关信息息。通过建立立顾客的信息息库，供应商商能够掌握需需求变化的有有关情况，把把由批发商（（分销商）进进行的需求预预测与分析功功能集成到供供应商的系统统中来。第二、建立销销售网络管理理系统。供应应商要很好地地管理库存，，必须建立起起完善的销售售网络管理系系统，保证自自己的产品需需求信息和物物流畅通。为为此，必须：：（1）保证证自己产品条条码的可读性性和惟一性；；（2）解决决产品分类、、编码的标准准化问题；（（3）解决决商品存储运运输过程中的的识别问题。。目前已有许许多企业开始始采用MRPII或ERP企业资资源计划系统统，这些软件件系统都集成成了销售管理理的功能。通通过对这些功功能的扩展，，可以建立完完善的销售网网络管理系统统。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：VMI（（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的实施施方法第三、建立供供应商与分销销商（批发商商）的合作框框架协议。供供应商和销售售商（批发商商）一起通过过协商，确定定处理订单的的业务流程以以及控制库存存的有关参数数（如再订货货点、最低库库存水平等））、库存信息息的传递方式式（如EDI或Internet）等等。第四、组织机机构的变革。。这一点也很很重要，因为为VMI策略改变了了供应商的组组织模式。过过去一般由会会计经理处理理与用户有关关的事情，引引入VMI策略后，，在订货部门门产生了一个个新的职能负负责用户库存存的控制，库库存补给和服服务水平。在以下的情况况下适合实施施VMI策略：零售商或批发发商没有IT系统或基基础设施来有有效管理他们们的库存；制制造商实力雄雄厚并且比零零售商市场信信息量大；有有较高的直接接存储交货水水平，因而制制造商能够有有效规划运输输。VMI的的支持技术主主要包括：EDI/Internet、ID代码、条条码、条码应应用标识符、、连续补给程程序等。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略：联合库库存管管理（一））基本本思想想联合库库存管管理是是一种种供应应链集集成化化运作作的决决策代代理模模式，，它把把用户户的库库存决决策权权代理理给供供应商商，由由供应应商代代理分分销商商或批批发商商行使使库存存决策策的权权力。。联合合库存存管理理则是是一种种风险险分担担的库库存管管理模模式联合库库存管管理是是解决决供应应链系系统中中由于于各节节点企企业的的相互互独立立库存存运做做模式式导致致的需需求放放大现现象，，提高高供应应链的的同步步化程程度的的一种种有效效方法法。比较传传统销销售模模式和和有地地区分分销中中心销销售模模式：：深入入理解解联合合库存存管理理思想想传统销销售模模式地地区区分销销中心心销售售模式式（如如销售售汽车车）7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制工厂销售商销售商顾客顾客工厂销售商销售商顾客顾客地区分销中心供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略：联合库库存管管理供应商商与分分销商商的协协调机机制7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制制造商市场战略制造商市场战略共同问题识别产品范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量购买频率分销商利润商店信誉收入的相互增长赢利能力用户满意供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略：联合库库存管管理（二））联合合库存存管理理的优优点为实现现供应应链的的同步步化运运作提提供了了条件件和保保证。。减少了了供应应链中中的需需求扭扭曲现现象，，降低低了库库存的的不确确定性性，提提高了了供应应链的的稳定定性。。库存作作为供供需双双方的的信息息交流流和协协调的的纽带带，可可以暴暴露供供应链链管理理中的的缺陷陷，为为改进进供应应链管管理水水平提提供依依据。。为实现现零库库存管管理、、准时时采购购以及及精细细供应应链管管理创创造了了条件件。进一步步体现现了供供应链链管理理的资资源共共享和和风险险分担担的原原则。。联合库库存管管理系系统把把供应应链系系统管管理进进一步步集成成为上上游和和下游游两个个协调调管理理中心心，从从而部部分消消除了了由于于供应应链环环节之之间的的不确确定性性和需需求信信息扭扭曲现现象导导致的的供应应链的的库存存波动动。通通过协协调管管理中中心，，供需需双方方共享享需求求信息息，因因而起起到了了提高高供应应链的的运作作稳定定性作作用。。7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略：联合库库存管管理（三））联合合库存存管理理的实实施策策略1.建建立立供需需协调调管理理机制制2.发发挥挥两种种资源源计划划系统统（MPR2和和DRP)的作作用3.建建立立快速速响应应(QR)系统统快速响响应系系统在在美国国等西西方国国家的的供应应链管管理中中被认认为是是一种种有效效的管管理策策略，，经历历了三三个发发展阶阶段。。第一一阶段段为商商品条条码化化，通通过对对商品品的标标准化化识别别处理理加快快订单单的传传输速速度；；第二二阶段段是内内部业业务处处理的的自动动化，，采用用自动动补库库与EDI数据据交换换系统统提高高业务务自动动化水水平；；第三三阶段段是采采用更更有效效的企企业间间的合合作，，消除除供应应链组组织之之间的的障碍碍，提提高供供应链链的整整体效效率，，如通通过供供需双双方合合作，，确定定库存存水平平和销销售策策略等等。4.发挥挥第三方物物流系统的的作用7、供应链链管理环境境下的库存存控制供应链管理理环境下的的库存管理理策略：第三方物流流带来的好好处：减少成本；；使企业集中中于核心业业务；获得更多的的市场信息息；获得一流的的物流咨询询；改进服务质质量；快速进入国国际市场。。第三方物流流在供应链链中的作用用7、供应链链管理环境境下的库存存控制协调库存中心供应方第三方物流系统交易规则需求方协调信息协调信息物流信息物流信息8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理几个相关概概念：狭义的物流流管理是指物资的的采购、运运输、配送送、储备等等活动，是是企业之间间的一种物物资流通活活动。广义的物流流管理包括了生产产过程中的的物料转化化过程，即即现在人们们通常所说说的供应链链管理，所所以国外有有人认为供供应链管理理实际就是是物流管理理的延伸和和扩展。如果从社会会大范围的的角度看，，物流可以理理解为是所有为最最终消费者者提供商品品和服务的的活动网络络，即供应网络（SupplyNetwork）。。而供应链则是是其中的一一个通道（（Channel）。。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理几个相关概概念：采购/供应应管理(PurchasingandSupplyManagement)：处理理企业与供供应市场之之间的各类类业务活动动，如采购购、库存、、运输、订订单处理等等，但不包包括供应商商的供应商商，即只与与第一级供供应商的业业务有关。。后勤管理（Logistics）：：是指经过过分销渠道道到达最终终用户的物物料管理和和信息管理理。配送管理（PhysicalDistributionManagement）：处处理与企业业最直接的的用户之间间的业务关关系，把产产品销售给给用户，但但主要是一一级用户，，不涉及二二级用户等等非直接的的用户。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理几个相关概概念：物料管理（MaterialsManagement）：指指供应链的的中间部分分物流和信信息流。包包括采购、、库存管理理、仓储管管理、生产产作业计划划与控制、、分销配送送管理。即即从原料的的采购进厂厂、生产再再到产品交交给用户（（第一级用用户），不不包括供应应商的供应应商和分销销商的分销销商及最终终用户。供应链管理理：是跨企业范范围的比物物料管理更更广泛的管管理，它从从战略层次次上把握最最终用户的的需求，通通过企业业之间的有有效合作，，获得从从成本、时时间、效率率、柔性等等的最佳效效果。包括括从原材料料到最终用用户的所有有活动，是是对整个个链的过程程管理。现现代供应链链的物流管管理是从配配送管理、、物料管理理、后勤管管理等概念念延伸出来来的。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链管理理与物流管管理的区别别一般而言，，供应链管管理涉及制制造问题和和物流问题题两个方面面，物流涉涉及的是企企业的非制制造领域问问题。两者者的主要的的区别表现现在：物流涉及原原材料、零零部件在企企业之间的的流动，而而不涉及生生产制造过过程的活动动；供应链管理理包括物流流活动和制制造活动；；供应链管理理涉及从原原材料到产产品交付给给最终用户户的整个物物流增值过过程，物流流涉及企业业之间的价价值流过程程，是企业业之间的衔衔接管理活活动。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链环境境下物流管管理面临的的主要问题题（1）实现现快速准时时交货的措措施问题；；（2）低成成本准时的的物资采购购供应策略略问题；（3）物流流信息的准准确输送，，信息反馈馈与共享问问题；（4）物流流系统的敏敏捷性和灵灵活性问题题；（5）供需需协调实现现无缝供应应链连接问问题。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理传统物流管管理的主要要不足点：：（1）纵向向一体化的的的物流系系统；（2）不稳稳定的供需需关系，缺缺乏合作；；（3）资源源的利用率率低，没有有充分利用用企业的有有用资源；；（4）信息息的利用率率低，没有有共享有关关的需求资资源，需求求信息扭曲曲现象严重重。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链环境境下的物流流管理的特特点：a）信息息—共享享b）过程程—同步步c）合作作—互利利d）交货货—准时时e）响应应—敏捷捷f）服务务—满意意8、供应应链管理理环境下下的采购购与物流流管理供应链管管理环境境下的物物流管理理的战略略框架：：8、供应应链管理理环境下下的采购购与物流流管理第一层第二层第三层全局性的用户服务结构性的渠道设计网络分析功能性的物料管理运输仓库管理基础性的组织信息系统设施政策与策略第四层在供应链链管理模模式下，，采购工工作要做做到五个个恰当：：恰当的数数量恰当的时时间恰当的地地点恰当的价价格恰当的来来源8、供应应链管理理环境下下的采购购与物流流管理传统的采采购业务务流程8、供应应链管理理环境下下的采购购与物流流管理供应商采购部门门制造部门门供应投标标采购计划划向仓库提提货选择供应应商准备采购购单验收接受受货物通知财务务准备货物物收款提交生产产库存发出订货货信息请求与谈谈判签发和制造部部门协商商和制造部部门确定定订单细节节订货交货付款通知制造造部门传统的采采购模式式的主要要不足点点：1.传传统采购购过程是是典型的的非信息息对称博博弈过程程2.验验收检查查是采购购部门的的一个重重要的事事后把关关工作，，质量控控制的难难度大3.供供应与需需求之间间的关系系是临时时性的，，或者短短时性的的合作，，而且竞竞争多于于合作。。4.响响应用户户需求能能力迟钝钝在供应链链管理的的环境下下，企业业的采购购方式和和传统的的采购方方式有所所不同。。这些差差异主要要体现在在如下几几个方面面：（一）从从为库存存而采购购到为订订单而采采购的转转变（二）从从采购管管理向外外部资源源管理转转变（三）从从一般买买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变8、供应应链管理理环境下下的采购购与物流流管理在传统的的采购模模式中，，采购的的目的是是为了补补充库存存，采购购部门并并不关心心企业的的生产过过程，不不了解生生产的进进度和产产品需求求的变化化，因此此采购过过程缺乏乏主动性性，采购购部门制制定的采采购计划划很难适适应制造造需求的的变化。。在供应应链管理理模式下下，采购购活动是是以订单单驱动方方式进行行的，这这种准时时化的订订单驱动动模式，，使供应应链系统统得以准准时响应应用户的的需求，，从而降降低了库库存成本本，提高高了物流流的速度度和库存存周转率率。订单驱动的采采购方式有如如下特点：（1）由于供供应商与制造造商建立了战战略合作伙伴伴关系，签订订供应合同的的手续大大简简化，交易成成本也因此大大为降低。（2）在同步步化供应链计计划的协调下下，各计划能能够并行进行行，缩短了用用户响应时间间，实现了供供应链的同步步化运作。（3）采购物物资直接进入入制造部门，，减少采购部部门的工作压压力和不增加加价值的活动动过程，实现现供应链精细细化运作。（4）信息传传递方式发生生了变化。在在供应链管理理环境下，供供应商能共享享制造部门的的信息，提高高了供应商应应变能力，使使订货与需求求保持同步。。（5）实现了了面向过程的的作业管理模模式的转变。。订单驱动的的采购方式简简化了采购工工作流程，采采购部门的作作用主要是沟沟通供应与制制造部门之间间的联系，协协调供应与制制造的关系，，为实现精细细采购提供基基础保障。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理（二）从采购购管理向外部部资源管理转转变为什么要进行行外部资源管管理，1）供应商实实时的响应，，2）加强产品品的质量控制制，加强事前前控制实施外部资源源管理也是实实施精细化生生产、零库存存生产的要求求。供应链管管理中一个重重要思想是使使供应链企业业的业务流程程朝着精细化化生产努力，，即实现生产产过程的几个个“零”化管理理：零缺陷、、零库存、零零交货期、零零故障、零（（无）纸文书书、零废料、、零事故、零零人力资源浪浪费。供应链管理思思想就是系统统性、协调性性、集成性、、同步性，外外部资源管理理是实现供应应链管理的上上述思想的一一个重要步骤骤—企业集成成。从供应链链企业集成的的过程来看，，它是供应链链企业从内部部集成走向外外部集成的重重要一步。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理要实现有效的的外部资源管管理，制造商商的采购活动动应从以下几几个方面着手手进行改进。。（1）和供应应商建立一种种长期的、互互惠互利的合合作关系。（2）通过提提供信息反馈馈和教育培训训支持，在供供应商之间促促进质量改善善和质量保证证。（3）参与供供应商的产品品设计和产品品质量控制过过程。通过同同步化的供应应链计划使供供应链各企业业在响应需求求方面取得一一致性的行动动，增加供应应链的敏捷性性。（4）协调供供应商的计划划。（5）建立一一种新的、有有不同层次的的供应商网络络，并通过逐逐步减少供应应商的数量，，致力于与供供应商建立合合作伙伴关系系。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理供应商也应该该从以下几个个方面提供协协作：（1）帮助拓拓展用户（下下游企业）的的多种战略；；（2）保证高高质量的售后后服务服务；；（3）对下游游企业的问题题做出快速反反应；（4）及时报报告所发现的的可能影响用用户服务的内内部问题；（5）基于用用户的需求，，不断改进产产品和服务质质量；（6）在满足足自己的能力力需求的前提提下提供一部部分能力给下下游企业---能力力外援。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理（三）从一般般买卖关系向向战略协作伙伙伴关系转变变在传统的采购购模式中，供供应商与需求求企业之间是是一种简单的的买卖关系，，因此无法解解决一些涉及及全局性、战战略性的供应应链问题，而而基于战略伙伙伴关系的采采购方式为解解决这些问题题创造了条件件。这些问题题是：库存问题风险问题沟通效率问题题降低采购成本本问。供应过程的组组织障碍8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理准时采购策略略一、准时采购购的基本思想想准时采购也叫叫JIT采购法，是是一种先进的的采购模式，，是一种管理理哲理。它的的基本思想是是：在恰当的时间间、恰当的地地点、以恰当当的数量、恰恰当的质量提提供恰当的物物品。准时化采购是是准时化生产产管理模式的的必然要求。。它和传统的采采购方法在质质量控制、供供需关系、供供应商的数目目、交货期的的管理等方面面有许多不同同，其中关于于供应商的选选择（数量与与关系）、质质量控制是其其核心内容。。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理准时采购对供供应链管理的的意义准时化采购不不但可以减少少库存，还可可以加快库存存周转、缩短短提前期、提提高购物的质质量、获得满满意交货等效效果。准时化采购增增加了供应链链的柔性和敏敏捷性。准时化采购策策略体现了供供应链管理的的协调性、同同步性和集成成性，供应链链管理需要准准时化采购来来保证供应链链的整体同步步化运作。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理准时化化采购购与传传统采采购的的区别别及准准时发发采购购特点点8、供供应链链管理理环境境下的的采购购与物物流管管理项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，供货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源控制供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检察工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低成本、卖方负责安排文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和交货质量文书工作量大、改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装