企业并购与成长

企業併購與成長張文隆wilsonchang76@2008年5月8日張文隆886-4-2247-6978；0932-541-462邦泰複合材料(股)常務董事合泰塑膠合金(股)總經理悅達科管(股)董事長國立清華大學科管院EMBA04級畢天津南開大學商學院06級企管博士生課程大綱企業成長理論與策略全球經濟新面貌之回顧企業併購實例：台灣金融服務業的併購革命企業併購的定位與策略企業成長理論

企業併購個案介紹併購是過程：策略性資產、創造客戶需求與價值、文化整合案例研討：Cisco、鴻海、聯發科企業價值評估、企業併購法

討論與結論：架構成功的企業併購全球經濟新面貌之回顧1.美國次貸危機仍陰霾籠罩

美國3/18FOMC宣佈降息三碼→2.25%

重貼現率再降→2.5%力挽經濟狂瀾2.負資產：從日本、香港→美國

美國前財長薩默斯估負資產個案將達1000萬3.購併活動銳減

投資者對融資併購興趣大減取消交易金額8650億美元

歐洲電信業掀起併購風

歐洲電信業掀併購風

1.全球金融危機未滿一年，歐洲大型電信公司就已蠢蠢欲動，想藉併購保持競爭優勢，擴大營運版圖2.法國電信併購北歐TeliaSonera電信；西班牙電信收購荷蘭電信商KPN，KPN股價因而暴漲；其他併購活動還包括法國(Vivendi)收購NeufCegetel，德國Freenet電信收購Debitel3.

環境變化：(1).國內市場成長減緩與占有率下降、財務恢復穩健、股價處於低檔，(2).新競爭者侵入，來自有線電視、網際網路與媒體公司日增的威脅，迫使大電信公司採取行動，必須藉擴張以保有規模優勢4.熱中新市場的策略併購，英國伏得風2007年以110億美元收購印度HutchisonEs-sar電信公司

併購動機？1.1980年代中期之後，由於龐大的軍事預算和對日巨額貿易逆差，使美國經濟欲振乏力。(1985年後三大轉變)2.Sony併購擁有勝利女神的哥倫比亞電影公司；三菱集團買下紐約地標洛克斐勒中心(景氣佳，資金充裕)3.微軟於2008/2/1突然宣布要以以每股31美元的股票和現金，總價446億美元收購雅虎，激勵雅虎股價漲逾55%，這樁交易若成功，將是有史以來最大網路業併購案。(爭龍頭還是市占率？)

(從5月2日提高到496億美元，敵意併購到放棄)4.緯創以92億元收購光寶數位顯示器事業部(代工專業、NB經濟規模、產品多元化、降低NB比重、提升整體毛利率？)企業購併的動機

1.市場擴張、減少競爭、改變競爭生態

2.成長擴張過程中的關鍵之處：(a).成長包括創新、改變營銷技術、生產與管理組織變革(b).改變會計控制、預算制度以及預測技術(c).改變決策模式，取代1~2個人的直覺判斷(d).聘用不同部門的專業人才團隊，如全球營銷人才、財務專家、稅務稽核、專利律師、人資主管等，以建立一個更複雜、更有效的管理組織來執行企業新階段的任務，以滿足成長的需要3.在歐美國家當營收達1,000萬美元時，就是企業出售的時機，Why?(小的、新的困難)管理、引進資金、融資、價值獲利、滿足快速成長、與巨人一起成長

(也有可能迫使高階管理層交出權力，確保變革成功)新任CEO上台的挑戰：迫切成長1.HP賀德

05年3月賀德接替CarlyFiorina出任執行長，面臨競爭、經濟衰退、成本與其他經營改革壓力，提高獲利成長的難度(永續經營)2.除了整頓惠普的能力，賀德還得證明自己是有遠見的領導者，能掌握趨勢，為公司尋找更多成長機會。Forrester分析師指出，惠普須進一步擴大營收來提高獲利(股票市場的壓力)。

台灣金融服務為何要整併？1.金融環境不良：台商外移、Over-banking、消金企金失衡、商品不足、市場有限、績效差、掏空資金、問題銀行倍出….2.國際金融業務分行(OBU)獲利來源比重逐年提高，2007年更高達57.7%

3.花旗銀行台灣區總裁利明獻：外銀進入促使本土銀行建立更好的整合能力與風險管理，提升整體金融業表現4.金管會主委胡勝正：金融整併使國內擁有更多大型銀行或金控，在國際上更有競爭力。帶來新的經營模式與新產品，擴大海外市場。(規模經濟)台灣金金融服服務業業的併併購革革命1.第一一波「量變變帶動動質變變」的革命命：1992年台灣灣開放放16家新銀行行設立立，造造成過過度競競爭。。(Over-banking問題)2.第二波波成立立14家金控公司：：2002年財政政部同同意跨業經經營，掀起金金融併購案案風起起雲湧湧。富邦邦金、、中信信金、、國泰泰金、、兆豐豐金、台台新金金、元元大金金、永永豐金金、日日盛金金…國內市市場競爭白熱化化、中小銀銀行獲利銳銳減、海外市市場待待突破破、M化發展(Why整合速速度慢慢？家家族持持股比比率高高)3.第三三波波「外外銀銀進進軍軍併併購購」」革命命：：可100%持有有股股權權(2007E)4.完成成五件件外外銀銀併併購購：花花旗旗併併僑僑銀銀、、渣渣打打併併新新竹竹商商銀銀、、荷荷蘭蘭銀銀行標標下下台台東東企企銀銀、、滙滙豐豐併併中中華華銀銀、、星星展展銀銀行行併併寶寶華華銀銀5.市場場規規模模：外外銀銀擁擁有有兩兩岸岸三三地地的的通路路據據點點，可可滿滿足足資資金金流通通需需求求。。2007台灣灣對對大大陸陸投投資資逾逾100億美美元元(成長長30%)，對大大陸陸出出口口逾逾1,000億美美元元，，從從大大陸陸進進口口200多億億美美元元，，建建構兩岸綿綿密的經經貿網絡絡6.通路：外外銀在台台灣的分分行已達達約300家，渣打及及滙豐在在大陸據點點超過40家，花旗的的大陸據據點明年年將超過過60家7.改善經營營：落實實風控於細節。。強迫員員工休年年假，休休假期間連續一一周不准准進辦公公室，代代理人全全權代理理；在績效與風風控之間，，求取平平衡，獲得穩穩定利潤潤。據分分析，2004到2005年外銀每每個營業業單位平平均營收，是國銀銀的3~4倍，平均均稅前盈餘餘是國銀的的5~9倍8.外銀擁有有兩大優勢：全球據點點資源與專業財務務工具。「企業在在全球化過過程中，必須須要有外外銀的戶戶頭。」」9.金控投資資等法令大幅幅鬆綁，尊重市場場機制合合併，活絡併購市場，接軌國際際，提升台商全球球競爭力力10.併購整合合後的方向：：(1).外銀與金金控將是是台灣金金融的兩兩大主力力，既是是競爭也也是夥伴，國國內以跨跨國境的的財富理財財為主，掌握金流流；國外則跟客戶走走，布局全全球化，，著眼大大中華區區戰略考考量(2).擴大經濟規模模的方向，，但須提提升金融品質質與績效效管理(3).組織文化化改造、教教育訓練練、人才才培育、、商品知知識、銷銷售技巧、、風險管理理、法令與紀紀律五大外銀銀全球與與大陸分分布點分布國家

全球據點

大陸分行大陸子行大陸代表處花旗100多8,500多8191匯豐8310,00017450荷銀524,000多5103渣打561,40014242星展銀15168514資料來源：各銀行

五大外銀銀併購國國銀一覽覽外銀被併的本國銀

併購金額新台幣(億合併後分行數

合併基準日

花旗僑銀141

662007.10.1

匯豐中華銀

RTC賠付474.88

44/47

2008.3.29荷銀東企

RTC賠付68.99

372007.9.22

渣打新竹商銀

400

882007.7.2星展銀

寶華銀

RTC賠付445

402008.5.24

資料來源：各銀行

近四年國國銀與外外銀績效效比較1.2004200520062007本國銀行

每單位平均營收2.672.94.514.92每單位平均稅前盈餘0.460.23-0.020.11外商銀行

每單位平均營收9.3312.0126.0418.15每單位平均稅前盈2.42.090.571.91單位：新台幣億元資料來源：李紀珠辦公室

結論公股金融融機構在國內金金融機構構的市占占率高達達50%，阻擾未來來金融市市場的發發展，政政府應繼繼續推動釋釋出公股股金融機機構、推動民營營化，這這是潮流，，也是趨趨勢。推動過程程，必須符符合「程序正義義、實體體合法」原則。。程序正正義是指指過程要要公開、透透明；實體合合法則是是，價格條件必須須兼顧員員工、客客戶及股股東權益益，形成成三贏；；依市場機制制執行，不能設設定幾年年內要完完成幾家家。企業併購購的定位位1.企業併購購是企業業多角化成長的策策略之一一：以鴻鴻海、聯聯發科為為例美林等券券商分析析師預警警，認為為『鴻海除非非透過併併購，否則要要達到營營收年成成長三成成並不容容易。』2.彼得杜拉拉克說：：『風險與不不確定因因素是企業經經營過程程中不可可避免的的事物。。併購、合作、策策略聯盟盟是降低風風險的手手段。』鴻海面對對全球經經濟景氣氣下降，，接班布布局懸而而未決，，內外都都有不確定因因素干擾擾，家族成成員本益益比朝向向現實靠靠攏。(機會、獲利、風險、股東權益益)3.併購是全全球化企企業必要要的特性性(拼產業龍龍頭)例如聯想想併購IBM的PC部門(12.5億美元)富士通西門子子PC；宏碁收購GatewayPC、PackardBell；聯發科收購購ADI旗下手機IC相關技術及團團隊，突顯全球科技技產業加速整整併的趨勢收購的作用1.收購在多角化化活動中扮演演很重要的角角色，許多研究多角角化的學者，，實際上只討討論收購。收購是企業通通過外部擴張的一種成長策略，將給企業帶帶來成本以及管理和技術上的優勢：(1).降低設備的重置成本(2).獲得市場地位(3).降低因競爭而產生的壓力(4).經驗豐富的管理團隊和技術團隊2.因此，通過收收購的手段是是企業實現多角化成長的有利方法之之一，企業的多角化化經營為企業業的不可測風險與不確定性提供了一種風風險管理收購擴張決策策的思考因素素1.核心專長的延延續與結合根據研究的幾幾百個多角化化案例中，相相當大比例的的多角化是通通過收購實現現的，企業現有資源源會制約收購購擴張成功的的程度2.資源的綜效與與互補作用(SynergyandComplement)克服收購擴張策略略的隱性限制制：資源互補整合、綜效及公司價值評估估3.母公司和收購購子公司的關關係總體策略、人人事整合政策策、作業流程程協調機制。。預防收購造造成創新與知識擴擴張活力的下下降4.競爭的本質：市場競爭與與科技的進步步新產品生產是是企業競爭必必然的決策，，但亦帶來極大風險險，尤其是競爭與創新同同時存在的市場環境PontexB/L?競爭的本質：市場競爭與與科技的進步步1.對現有領域增增加投資的必必要性在競爭激烈、、技術不斷進進步的行業中中，只有專業化技術與營銷，建立競爭優勢時，才有能力對現有產品進行創新，擴大大市占率，維維持龍頭地位位，否則只有退出出(友達、奇美必須不斷斷建構次世代代生產線)。(不能回頭?)2.對現有領域全全面多樣化的的必要性，例如：垂直整整合(成本)3.競爭與新領域域多樣化(LEDNB…)企業專業化與範疇經濟的考量；產品品生命週期與與資源有效運用的選擇擇研發與創新4.委外：交易成本、《TheWorldisFlat》、全球化趨勢例：GE企業併購策略略1.JackWelch擔任執行長的的20年間，為奇異創造造接近4,000億美元的新市市場價值。威威爾許為自己己的離去預先做好安安排，確保公公司的盈餘還還會繼續成長2.大刀闊斧改革革：伊梅特做出決斷，奇奇異醫療事業部以接近100億美元的價格格，收購Amer-sham的行動，反映他他以明天的個人化化醫療技術為為核心，建立醫療業業務新事業。。他體現了自自己擬定的願景：這項收購行動，和他希望公公司業務方向向相吻合。Penrose理論的戰略思思考(p34,35)企業併購的逆逆向思考：擴張失敗1.戰爭最忌諱的的就是踩到別別人最強、防防守最嚴密的的地方。以微軟及英特特爾為例2.過度高估新領域的利潤潤總和。造成成競爭者眾，，大家拼命擴擴充，因而出出現產能過剩剩的現象3.對搭售(bundle)所產生的經濟濟效益估算錯錯誤。為了一次購足的服務，而擴擴充到新領域域？Turn-Key?4.產業環境不斷在改改變，新的競競爭者一直出現，會會打亂競爭生生態。柯達跨跨入數位相機機？(五力分析架構構5.產品愈做愈好好，就一心追追求高階產品品，反而忽略低階但可可能是未來量量大的主流產產品。邦泰配件？有關企業成長長決定因素的的理論現代企業成長長理論代表有有Penrose的企業資源成成長理論(RBV)，從企業經營的關關鍵管理職能能出發來定義企業的的成長：主要要代表性理論論(1).Ansoff的戰略成長論論：由市場vs.產品圖以決定企業成成長的方向與經營範疇理論(多角化？)(2).PeterDrucker的經營成長論論：強調經營營者的企業家精神與協調資源配置置角色的功能，著重重資源透過經營流程活動動而產生組織與個人能能力(3).Chandler管理與技術成成長論：管理理促成市場擴大，技術促促成產品發展的成長理論E.Penrose的企業資源成成長理論(1959)1.企業成長理論論起源於大規模生產的研究。2.英國霍普金斯斯大學教授EdithPenrose。Argument：『企業是一個管理組織，同時也是人力力、物力資源源的集合，企業內部的資資源是企業成成長的動力』(a).資源的Heterogeneous、Unique…..(b).企業成長總是是來自於企業業內部資源的的不平衡的驅動動(c).突破管理服務的供給的限制制，才能使得得企業的資源源真正轉化為企企業成長的能能力(創新)(d).以「成長經濟」」理論代替傳統統的「規模經濟」理論。建立企業資源—企企業能力—企企業成長的分析架構，揭示企業成成長的內在動力(獨一無二的能能力)Ansoff的戰略成長理理論(1965)二維參數產品與市場，決定企業成成長戰略的四四個成長向量：(1).擴大現有經營營項目和市場場占有率戰略略(2).開發新產品戰戰略(3).開發市場戰略略(4).多角化經營戰戰略(continue)核心能力理論論的原型多角化經營基基礎觀1.導致多角化的原因之一，，所謂的《市場不完善理論》或《市場不確定理理論》，主要指的是現有市場上上產量擴大利潤潤反降低的現象(與使用自有資源源機會成本變變化有關)，促使企業尋找新產品、、新市場、新新行業。(內部開發的困困難)2.是否多角化的的關鍵即在物色新產品時，除考慮新產品的前前景外，應考考量企業的核心能力、競爭優勢、經營理念、行事風格的契契合、企業文化等問題都會影響併購的成成功與否。3.多角化隱含的意義是機會、報酬、、風險控管與股東權益.P.Drucker的經營成長理理論1.企業成長能力的關鍵在於本身有成成長潛力的人為組織上2.企業管理階層層不能只抱着着對成長的希希望和承諾，，必須有一個切實合合理的目標和一套相應的的成長戰略3.企業所能成長長的程度完全全由其員工所能成長長的程度決定定4.經營成長是企業最高高管理層所所面臨的挑戰性任務務，需要進行規劃和組織織的建構5.最高管理層層必須具備備創新與創業業精神。實行有效效的創業管理是企業在急急劇變革時時代中生存存發展的先先決條件6.強調企業與與人的天人合一、、協調發展展，這是企業業成長理論論的至高境境界。中高層管理理者具有關鍵作作用，在某種程程度上可以以說其決定定了企業的的成長方向向和成長速速度A.Chandler的管理與技技術成長理理論1.支撐現代企企業誕生成成長的是一一只「看得見的手手」，即由經理階層和相應的組織結構組成的企業業管理協調機機制2.Chandler’’sHierarchy：管理層級制形成，並有有效地實現現了它的協調功能後，本身也也就變成了了持久性、、權力和持持續成長的的源泉3.現代企業業的成長長是適應應技術革新新(產品)和市場擴大形勢，而而在管理機構構方面出現現的反應應，即錢德勒的的規模經濟濟與範疇經濟濟理論有關企業業成長過過程的理理論1.從企業成成長的過過程出發發，着重重成長的的發展階階段和路路徑，分別研究究不同階段段中，影響響企業成成長的KSF2.企業階段成長長理論研究(a).Greiner的企業成成長五階階段論(1972)企業組織織就是通通過演變(invention)與變革(innovation)的交替向向前發展展的，在在不同的的時段總總呈現出類類似的態態勢：短暫的的停滯、、迅猛的的發展，，企業呈波波浪式前前進(b).IchakAdizes的企業成成長十階階段論(何時切入入產業？？)即企業生命命週期論論，其目的的在預測測組織文文化的改改變，解解釋改變的的原因，，作為診診療與管管理組織織文化的的工具(掌握不確確定性與與組織能能力)企業成長長的邊界界理論企業所處處的競爭爭環境，，對時間和空空間的控控制特徵決定定了產業組織織和生產產組織的的形式（Schoenberger,1994），如果競競爭環境境相對穩穩定，則則企業可可以透過過控制產產品開發發和生產產組織的的時間來來換取企企業在空空間擴張張上的靈靈活性。「企業是資資源統治治的重要要機制，包括價格協調調機制與企業家與與經理人人的資源源協調機機制，因而企企業是一一個有協協調機制制的資源源統治的的有機經濟濟體。」(a).Coase的企業成長長邊界理理論(1937)，i.e交易成本本理論1.定義：「在交交易行為為發生過過程中伴伴同產生生的資訊訊索詢、、談判條條件(議價)、監督交交易實施施(品管)等各方面面之成本本。」2.「資源由由市場配置置或由企業內部部配置，決定於於資源市市場的交交易成本本，含價價格、時時間、服服務、精精神」。。而市場的的邊界是是由市場場交易成成本大於於企業內內部交易易成本所所決定的的。(資源統治治論)3.決定交易易成本的的因素複複雜：交易人(自利、有有限理性性與投機機心理)、交易情境境(環境之不不確定、、資訊不不對稱)、交易標的的物(商品獨特特、額外外投入、、品質辨辨識難)與交易頻率率。4.外部環境境帶來的的機會的價值(exogenous)，沒有不不確定性性，即不不存在企企業;企業要建建構本身身的核心競爭爭優勢，創造與累累積價值值，努力執執著於組織能力力的培養，，並以開開發出獨特的最最終商品品為勝出目目標(策略執著著)，如此才才能充分分整合內內外資源源，達成成企業生生存、獲獲利、成成長的目目標6.T/C研究結論論與偉大大經濟貢貢獻：1.交易成本本概念為為企業的本本質與緣緣起提供有力力的理論論基礎之之外；日日後的交易經經濟學學(OliverWilliamson)發展影影響甚甚大，，與經濟學學觀點點的價格格決定定、所所得分分配、、經濟濟成長長與維維持等等不謀謀而合合，是是1991年Coase贏得諾諾貝爾爾經濟濟學獎獎的主主要原原因2.Prof.Knight的「不確定定性、風險險管理、獲獲利」觀點點，與21世紀的新經經濟時代的的環境條件件，十分契契合。這項企業本本質使企業業經營策略略產生重大大改變，如：邊際報酬遞遞增法則、乘數擴張張法則、正正向回饋法法則、贏家通吃法法則等企業成長的的時空結構構理論Chandler(1990)在『ScaleandScope』中回顧了歐美工業國家成功企業的的成長歷程程：1.企業先藉特特殊的技術術取得市場利基2.擴大市場，追求規模經濟效效益，取得領先地位3.發展新領域域相關產品，實現範疇經濟效效益4.開拓新產品的市占率，實現規模經濟效效益5.在規模和範範疇兩種利利益的相互互驅使下，，企業的規模便愈來來愈大，時時空愈來愈愈大企業成長理理論總結(1)企業成長要要經過的一一系列結構階段，最具代表表性的要數Chandler和Redlich提出的四個個階段演變變模式：(1)具有非正式式控制結構構的簡單小型企企業組織；(2)以單一產品品生產為基基礎的功能結構；(3)多產品、多多樣化的分工結構；(4)複雜跨國企企業的全球結構。Ansoff(1965）將這四個個階段概括括為：市場滲透、產品開發、市場發展、產品多樣化化。企業成長理理論總結(2)企業成長是是企業隨着着時空的推移移，根據企業業內外部經營營環境的變化，對對企業的管管理進行動態調整和和優化，不斷優化化企業持續續的經營績績效，完成企業全全球化的架架構在實務上，受到諸多多因素的制制約，既有有牽引的因因素，也有有阻礙的因因素，正是是由於二者者的此消彼長和和動態變化化，使企業成成長呈現複複雜多變性性，決定了了企業成長長理論研究究的多樣化化。(成功無法複複製)結合企業成成長理論與與國內外諸諸多企業成成長的案例研究與與教學，我們將能能夠認識企企業成長的的實質。Penrose關於企業擴擴張的策略方向1.與新古典經經濟理論把把企業生產要素設定為同質性不同，潘羅羅斯認為企企業所擁有有的資源是異質的，企業的內部部資源對企企業的策略方向具有重要影影響2.企業擴張的的方向必須須從繼承的(Inherited)資源而來，企業的起源由企業的資資源及其提提供的服務務所限定。有關產品-市場的選選擇，必然然決定於繼繼承的資源，即企企業獨特的(unique)生產性服務務。3.這種繼承關係必然影響企業競競爭和擴張張的策略：競爭優勢和以技術知識為基礎，進進行多角化和擴張，這個能力構成企業的的核心競爭力4.就透過併購的擴張而言言，理論邏邏輯也是一一樣的。由由於可使用用的資源與能力力，限制企業擴張的的速度，所所以沒有任何企企業可以在在一定期限內併併購每個在其其視野中中的企業業，它必必須選擇擇一個企業業現有的的資源不不僅限定定透過併購的的成功擴擴張的範範圍，而而且還會會影響外外部擴張張的方向向。併購是過過程1.併購是一一種過程程，不是是單一事事件受併企業業內部變變革與營營運的改改善，選選擇好目目標固然然重要，，如何執執行購併過程程更扮演演關鍵。奇異融資資公司建立以購併管管理為核核心能力力的競爭爭優勢，並因此此形成經營模式式，整個購購併過程程包括事前的規劃溝通通，到事後後的管理追蹤蹤、文化整合合等。2.宏諅董事事長王振振堂即指指出，宏諅購併併Gateway，策略上上並不急於於美國市場場量的增增加或積積極擴大大銷售規規模，而從全力力整合Gateway的資源下下手，包包括產品品、品牌牌、組織織與人員員編制策略性資資產、創創造客戶戶需求與與價值、、組織及及文化整整合、執執行力策略性資資產1.策略性資資產(StrategicAssets)在多角化化過程中中，如何透過策策略性資資產的獨特組合合與差異化策略，而而產生能相互互支援各子子事業的核心能力力優勢2.例：1990年代BoddingtonGroup英國波丁丁頓集團團，曾是是一家垂直整整合的啤酒製造造商，旗下擁擁有釀酒酒廠、批批發商以以及遍佈全國國的酒吧吧，但因因合併風吹吹起產業業變化，而使波波丁頓集團獲利銳減減。在競爭爭評估時時，反而而放棄釀酒酒廠，專注於其主要的的策略性性資產在在於零售售與顧客客服務業業，擅長長於酒吧吧管理，進而展展開其多多角化經經營，並並收購了了數家觀觀光飯店店、餐廳、療療養院、、健康俱俱樂部，，但仍保有相相當多的的酒吧(c/c)多角化經經營決策，創造極極大化的的股東權益益策略性資資產六問問1.為在新市場上獲得成成功，需需要所有策略性資資產？2.策略性資資產不足足時，能能在競爭爭者的遊遊戲規則則下迎頭趕上上或超越越他們嗎嗎？藍海策略略，以小搏大大3.多角化會會分解原原本必須須結合在在一起才才能發揮揮作用的策略略性資產產嗎?瑞士的Swatch錶4.策略性資資產夠不不夠稀有有？是否否被模仿仿？是否否可在市場購購得？是是否被取取代？可口可樂樂的品牌牌5.我們可藉藉由多角角化而學學習到什什麼？我我們的組組織模式足以以學習到到多角化化的經驗驗嗎？c/c；(c/c)””6.選對產業最重重要，該產業發展展的進程階段Emergingormature?市場預測能力力、財務分析析、投資報酬酬分析奇異融資如何何進行整合收收購案奇異融資公司司已致力於使使收購的整合，變成一種可可讓它在未來能持續成長的核核心能力與競爭優勢。何謂「拓荒者模式式」：1.收購之前：正當注意調調查程序磋商與公布定案2.奠定基礎：開始行動收購整合策略形成3.迅速整合：執行路線評估與調調整4.同化：長期計畫的的評估與調整整利用成功所帶帶來的綜效5.其他注意細節節成功的的整合合，不僅僅融合合了業業務的的各種種技術術層面面(硬體)，而且且也融融合了了不同同的文文化(軟體)。最佳的的融合合方式式，便便是讓讓員工工們馬馬上開開始一一起工工作，，以解解決業業務上上的問問題，，並達達成以以前所所無法法完成成的成成果整合經經理應應具備備的條條件1.推動管理整整合的活動動2.協助受受併者者了解奇奇異融融資公公司3.協助奇奇異融融資公公司了解受受併者者整合管管理是一項項全職的的工作作，必須須將之之視為為企業的另另一個個功能能性性部部門門，須須指指派派一一名名全職職人員員(整合合經經理理Integrationmanager，負負責責銜銜接接性性組織織tissue，傳傳遞遞整整合合計計畫畫，，但不不是是企企業業領領導導者，，也也不不必必負負責責盈盈虧虧或或成成敗敗)來管理整整合的過過程價值創新新HBR,1997思考為何何有些公公司能夠夠維持營收與利利潤的高高度成長長，而其他他公司則則無法如如此？1.企業不應應把營運運焦點放放在超越競爭爭者(傳統思維維)2.不放在如如何改變變對現有有產品與與服務的的僵化思維維3.不把競爭爭對手的的作為當當作標竿4.追求顧客共同同重視的事物，，而非著著重顧客客之間的的差異；；5.不會透過過目前資源源與能力力的透視來來檢視機會會，而自問問「假如重重新開始始，將會會如何？？」。拋開傳統的思思考邏輯輯，從客戶需求求出發，創造新價價值活動動之思考考邏輯如何收以以小搏大大之功透過加強強對顧客客的服務務，創造造新價值值，尤其其是顧客客需求的的不滿與與妥協。個案：(1).法國旅館館業者Accor以低價讓顧客獲獲得一夜好眠眠(2).大西洋維維京航空空取消頭等等艙服務務，回饋商商務艙旅旅客(3).比利時BertClaeys公司設立立超大型(造就該產產業最低低的成本本結構)劇院，又又免費、方方便、安安全停車車的電影城城，提供供觀眾絕絕佳的視聽經驗驗，取代其其他小規規模的複合式劇劇院的差差異思考考，而使營營收與獲獲利成長長BertClaeys公司所採採取不與競爭爭者競逐逐目標市市場區隔的方方式，拋開傳統統上大眾對於於戲院面面貌的思思維，已已使得原本的競競爭變得得不具任任何意義義籃海策略略的角色色1.洞悉產業業新需求求的「先進者者」2.為夕陽注注入新生生命的「復興者者」3.為重組產業供應鏈價價值的「權變整整合者」」〈澳洲CasellaWines的YellowTail、美國西西南航空空、瑞士士Swatch錶、TSMC、華碩易PC…〉〉重新界定定產品的的定位、、顧客對象象華碩易PC華碩設定定「易PC」的客戶群是是網路族族，因此以「輕薄薄、輕巧巧」為主主要設計概念念，希望以以非常容易使用用的方式，，讓不會用電電腦的族族群(例如媽媽媽族)。「易PC」不是搶搶既有市市場的客客戶，瓜瓜分筆記記本型電腦腦市場占占有率，，「華碩易PC是定位位為第二二台台電電腦腦，，鎖鎖定定比比較較少少用用電電腦腦的的族族群群，，希希望開開發發新新的的使使用用者者、、新新的的族族群群，，創創造造消消費費者者、供供應應商商、、市市場場『三贏贏』的新新局局面面。。」」兩種種策策略略性性邏邏輯輯邁向向高高成成長長境境界界策略略五五面面向向傳傳統統思思考考邏邏輯輯創創新新價價值值思思考考邏邏輯輯產業業假假設設認命命於於產產業業狀狀況況自行行打打造造產產業業狀狀況況打破破產產業業界界限限策略略性性重重點點建立立競競爭爭優優勢勢，，贏贏取取競競競爭爭並並非非標標竿竿，，爭提提高高市市占占率率而而獲獲利利追求求價價值值大大躍躍進進，，以支支配配市市場場顧客客重視視擴擴張張顧顧客客層層以顧顧客客需需求求出出發發，，重重及差差異異化化視顧顧客客關關鍵鍵共共通通點點，，開發發價價值值創創新新的的籃海海市市場場資產產與與能能力力使現現有有的的資資產產與與能能力力不受受限限於於既既有有成成果果發揮揮槓槓桿桿效效益益以小小搏搏大大，，創創造造籃籃海海商商機機假如如重重新新開開始始，，將將如如何何？？產品品與與服服務務內內容容極度度擴擴張張以顧顧客客需需求求出出發發，，開開發發價價值創創新新，，即即使使企企業業必必須須跨跨越產產品品與與服服務務的的內內容容，，亦未未嘗嘗不不可可何謂謂價價值值曲曲線線？？價值值曲曲線線乃乃是是企企業業對對於於產產業業關關鍵鍵的的產產品品或或服服務務的的要素素之之相相對對表表現現的的圖圖形形描描繪繪：：(1).必須須消除除那些些本本產產業業視視為為理理所所當當然然的的因因素素？？價值值已已不不具具意意義義或或被被扭扭曲曲(如超超大大型型電影影城城)(2).有那那些些因因素素必必須須降低低至本本產產業業的的標標準準以以下下？？(3).有那那些些因因素素必必須須提升至本產業的標標準以上？(4).應該創造出那些本產業業前所未有的的因素？打破產業既定定界限，發現現新價值澳洲CasellaWines的YellowTail、華碩易PC籃海策略價值值創新的成果果1.研究報告指出出，價值創新新型的企業，，它們只有14%的業務項目，，能帶來38%的營收，與61%的整體利潤「不論是小或或大公司、高高科技或低科科技產業的公公司、新進入入市場或已具具規模者、私私人企業或公公家機關，以以及來自不同同國家的公司司，籃海並不不侷限於時代代、產業、國國家、規模與與企業歷史，，都可達成高高成長與獲利利的目標。真正會影響大大局的，乃是公司的的經理人對策略五面向的思考方式與與看法，也是是在於傳統策策略性邏輯與與價值創新邏輯輯的不同，並且且將之付諸行動。」參考書目與文文獻1.趙曉譯，企業成長理論論，上海人民出出版社，20072.高登第譯，，成長策略，HBR，天下遠見，，20003.競爭力的探索索，蔡明介，財財訊出版，20084.質問力，大前研一，，財訊出版，，20085.EdithT.Penrose，「ThetheoryofthegrowthoftheFirm：ThirdEdition」，USA，19956.Zook&JamesAllen，「ProfitfromtheCore：GrowthStrategyintheEraofTurbulence」，Bain&CompanyEdition，USA，2001中華電信的企企業擴張策略略..1.1.1.參考書目與文文獻1.趙曉譯，企業成長理論論，上海人民出出版社，20072.高登第譯，，成長策略，HBR，天下遠見，，20003.競爭力的探索索，蔡明介，財財訊出版，20084.質問力，大前研一，，財訊出版，，20085.EdithT.Penrose，「ThetheoryofthegrowthoftheFirm：ThirdEdition」，USA，19956.Zook&JamesAllen，「ProfitfromtheCore：GrowthStrategyintheEraofTurbulence」，Bain&CompanyEdition，USA，20019、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。18:24:4318:24:4318:241/6/20236:24:43PM11、以以