企业战略管理竞争战略

竞争战略战略管理第四章本章内容第一节竞争战略的本质第二节低成本战略第三节差别化战略第四节集中一点战略第五节价值创新第六节竞争对策与动态竞争模型

第一节竞争战略的本质一、竞争战略的涵义二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略

本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。

竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式广泛的产品特征和类型精益生产：全面质量管理（TQM）,持续改进（continuousimprovement）,适时制造（JIT：justintime）视雇员为资产终身雇佣制高质量和低成本发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系日本企业经营营模式（续））日本企业的竞竞争为运营有有效性的竞争争。推动了生生产率边界。。随着西方公司司的学习和模模仿日本企业业在经营效率率上失去了领领导地位。经营效率竞争争导致了竞争争趋同，认为为是缺乏战略略的竞争世界半导体公公司按销售收收入的评级1998年市市场份额1NEC英特尔英英特尔尔16.42东芝NECNEC6.03日立摩托罗拉摩摩托罗拉5.04摩摩托罗拉东东芝芝东芝4.45德德州仪器日日立德德州仪器4.36富士通德州仪器三三星3.47英英特尔富富士士通日立3.48三菱三菱飞飞利浦3.39松下飞利浦ST微电电子3.110飞飞利浦浦松松下富士通2.8日本半导体厂厂商的战略细分市场NEC东东芝日日立富富士通三三菱英特特尔德州州仪器摩摩托罗拉飞飞利浦二极管晶体管整流器闸流晶体光声设备变阻器CCDs集成电路微处理器门阵存储设备太阳能电池显示设备一点结论日本的所有半半导体厂家都都提供从晶体体管到微处理理器整条流程程线的产品，，服务于所有有类型的顾客客，还采用同同样的垂直综综合模式。相相对而言，美美国的厂家更更加清楚什么么是不应该做做的。日本的经营改改进实力仍然然很重要，可可要是没有战战略，日本式式竞争方法是是很不完善的的，而且用这这种方法竞争争将会非常危危险。二、战略是一一种取舍企业的标竿学学习（branch-marketing）做得越多，，彼此之间就就会越相像。。结果变成大大家都在同样样的跑道上赛赛跑。在1970和1980年代期间，日日本公司快速速起飞，但是是只是互相模模仿，从不做做选择。设限（limit）如果你想要抓抓住所有的顾顾客，提供所所有的服务，，那你根本没没有战略可言言。制定战略略就是要限制制你想要做的的事情。唯有当你知道道你的限制之之后，你才能能清楚将你的的企业在产业业中定位。借着设限，你你可以知道并并且设计你的的企业成为一一个独一无二二的公司，且且知道你要做做什么。这就就是战略。你你只满足顾客客的某一种需需求，或只服服务某一群顾顾客。有人认为，成成长就必须放放宽限制。实实际正相反设设限之后，你你选择了战略略，并且依此此设计活动。。设限恰恰有利利于成长。战略定位需要要权衡取舍权衡取舍源于于三个原因公司形象或声声誉的不一致致性；更为重要的，，权衡取舍源源于活动本身身，不同的定定位（以及它它们定制的活活动）需要不不同的产品安安排、不同的的设备、不同同的雇员行为为、不同的技技能和不同的的管理体系；；最后，权衡取取舍源于对内内部协调和控控制的限制。。竞争战略中的的“取舍”制定竞争战略略时需要考虑虑哪些“取舍舍”？明确目标顾客客产品特征或服服务的范围核心能力关键资产需要自己做或或是别人做的的工作保持顾客关系系的准则供应商网络，，等等三、战略建立立在独特的活活动上竞争性战略就就是要做到与与众不同。它它意味着要仔仔细选择一组组不同的经营营活动来表达达一种独特的的价值理念战略的本质在在于行动—选选择与众不同同的方式、实实施行动或者者实施与竞争争对手不同的的经营活动。。否则，战略略就只能停留留在营销口号号的层面上，，根本经不起起竞争的考验验Ikea家具具零售商的战战略定位目标市场定位位于追求风格格又图便宜的的年青人在传统的家具具零售价值链链中，顾客得得到了最大的的尊重，但也也所付出的成成本也高；与之相反，Ikea公司司为那些更喜喜欢低价位而而不需要提供供服务的顾客客提供商品；；具体活动包包括：用清晰的展示示和标识而不不是销售人员员提供信息居室模块设计计备有标准组装装配件、包装装等仓库店内婴儿看护护延时服务Ikea公司司活动体系图图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类类型基于变化的战战略定位（Variety-basedpositioning））：提供一个亚系系列的产品或或服务；JiffyLube国国际公司专专营汽车润滑滑油而不提供供其他的汽车车修理或保修修服务；战略定位为范范围广泛的顾客提供产品或服服务，但这种种产品或服务务只能满足顾顾客的部分需求；基于需求的战战略定位（needs-basedpositioning）即为特定顾客群的大部分或全部部需求提供产品或服服务；Ikea公司就是是这种定位的的典型例子；；需求差异并不不能转变成有有意义的定位位，除非满足足需求的最佳佳经营活动也也是有差异的的基于接近方式式的战略定位位（Access-basedpositioning））即接近顾客客群的方式不不同；接近方方式取决于顾顾客地理位置置或顾客规模模或其它。如如Carmike电影公公司只在人口口20万以下下的小城镇经经营电影院的的例子。战略建立在独独特的活动上上定位并不仅仅仅是挖掘一个个利基（Niche）；；无论基于何种种形式的定位位都需要定制制的一套活动动；现在来回答什什么是战略的的问题战略是创造包包含一系列不不同活动的、、独特的、有有价值的定位位；如果只有有一种理想定定位，那就没没有制定战略略的必要；战略定位的本本质是选择与竞争争者不同的活活动；如果一套相同同活动能最佳佳地生产所有有类型的产品品，满足所有有的需求，并并能接近所有有的顾客，那那么公司就可可以在其中游游刃有余，这这时经营有效效性将会决定定公司的绩效效让战略“动””起来整合，就是你你所设计的一一连串活动都都能够相互支支持。即是是“战略，不不只是一连串串的活动”；；真正的战略略是“一连串串的交互式活活动”。第一、整合会会带来竞争优优势；第二、、整合也会增增加模仿的困困难度。配合（fit）能创造出一一套每个环节节都很强的价价值链来，企企业活动彼此此互补，产生生了真正的经经济价值。配合的类型每项活动或功功能与总战略略的简单一致致性第二种配合是是在活动之间间加强的时候候出现的；第三种配合是是超越了活动动之间的加强强而达到波特特所称的努力力最优化（optimizationofeffort）跨活动间协调调和信息交流流消除剩余和和减少浪费是是努力最优化化的最基本的的形式；更高级的，如如通过产品的的设计能够消消除售后服务务或使顾客自自助服务成为为可能配合与可持续续性大量经营活动动的战略配合合，不仅对竞竞争优势是根根本的，对优优势的可持续续性也同样是是基本的：一一个竞争对手手模仿一系列列链结的活动动要比单纯地地模仿一个特特殊的销售方方法、一项加加工技术要难难，因此，建建立在一系列列经营活动上上的战略定位位要比建立在在单项经营活活动上的战略略定位更具持持续性一家公司越是是将战略定位位建立在第二二种和第三种种活动配合上上，它的优势势就越持续，，因为这种体体系通常很难难从公司外部部解开，因而而也很难模仿仿；公司经营活动动配合产生压压力和刺激用用以提高了运运营的有效性性，从而使模模仿更加困难难。四、重新认识识战略战略就是做选选择，设定限限制、选择要要跑的比赛，，并且根据自自己在所属产产业的位置，，量身订做出出一整套活动动战略就是要创创造出一个独独特而有价值值的位置，而而且这个位置置，有一套与与众不同的活活动。竞争战战略讲究的是是与众不同，，刻意选择一一套不同的活活动，提供一一套独特的价价值。什么样的成长长方式能够保保存并且强化化战略？一个个概括的定律律，是集中深深化某一个战战略位置，而而不是扩大或或牺牲它。寻寻找战略的延延伸，活用现现有的活动系系统，来提供供对竞争对手手来说太难、、成本太高而而无法炮制的的产品特色和和服务。活动的配合定位选择不仅仅决定一家公公司将从事哪哪些活动以及及如何安排这这些单项的活活动，还决定定各项活动间间的相互关系系；运营有效效性是在单项项活动或功能能上取得卓越越，战略则是是综合了这些些活动；西南航空公司司的成功来自自其全部活动动，而不是其其中的一部分分。它的竞争争优势来自其其活动的相互互配合以及相相互加强配合通过创造造强有力的链链结把模仿者者关在外面重新发现战略略选择的失败为什么众多公公司没有战略略？为什么管理者者回避做战略略选择？为什么做过的的战略选择却却经常让其衰衰弱或变得模模糊？战略选择失败败的原因一般认为，对对战略的威胁胁被看作是来来自组织外部部，因为技术术和对手的行行为在发生变变化。但实际际上，更大的的威胁却可能能来自组织内内部。一项好好的战略会被被组织内部的的因素削弱，，这些因素包包括：对竞争争的认识、组组织失灵、尤尤其是成长的的期望；管理者对于战战略选择的必必要性感到茫茫然，尤其是是组织经营良良好的时候，，因为他们认认为这时做出出战略选择或或权衡取舍是是怯懦的表现现；对竞争严重性性的预期所造造成的紧张使使管理者尽可可能模仿对手手。战略选择失败败的原因经营有效性是是很诱人的它是实在的和和可行的它是可见的、、可量化的商务书籍和咨咨询的泛滥和和诱导存在一些传统统的认识，如如管理者眼中中的“以顾客客为中心”是是指必须对所所有顾客的需需求提供服务务或对流通渠渠道的每种要要求都做出反反应战略选择的风风险问题成长的陷阱成长的欲望也也许对战略有有着最坏的影影响，因为在在组织成长的的过程中，战战略权衡取舍舍及战略的定定位（局限））却可能成为为限制性因素素在追求成长中中，活动的不不一致性将侵侵蚀组织原有有的多样化或或对目标顾客客的竞争优势势强化战略的成成长方式成长的努力模模糊了独特性性，产生了折折衷，降低了了对配合的要要求，并最终终破坏了竞争争优势，事实实上，增长的的紧迫性对战战略是有害的的；那么什么样的的增长方式能能够保持和强强化战略呢？？笼统地说，就就是集中精力力加深战略定定位而不是扩扩展或折衷加深一个战略略定位，就要要使公司的经经营活动更加加突出，就要要增强适应性性，就要与这这种定位下的的顾客沟通战战略全球化常常带带来战略一致致性的增长第二节成成本领先战略略一、含义二、战略成本本管理三、成本驱动动因素四、成本驱动动因素与价值值链五、战略的形形成六、决策误区区一、成本领先先的含义目的：足以说说服大多数对对手，不采取取相同的战略略模式。范围：在全行行业范围内的的成本领先。。如果几十家企企业的成本水水平都低于另另外几十家企企业，则往往往意味着新一一轮竞争的开开始。二、战略成本本管理战略成本管理理的首要任务务是关注成本本战略空间、、过程、业绩绩，可表述为为“不同战略略选择下如何何组织成本管管理”。即将将成本信息贯贯穿于战略管管理整个循环环过程之中，，通过对公司司成本结构、、成本行为的的全面了解、、控制与改善善，寻求长久久的竞争优势势。战略的成本管管理应该服务务于任何一种种战略，对于于成本领先战战略而言，尤尤为重要。战略成本管理理的长期性-小松公司司的例子1962年推推行质量圈圈运动，开展展全面质量管管理。1964年获获“戴明明质量奖”。。1965年实实施以降低低成本为目标标的ＣＤ（CostDown）计计划。1966年实实施全面ＣＣＤ计划。1967-1970年成成立小松欧欧洲公司、小小松美国公司司，致力于开开拓国际市场场。1972年实实施Ｂ计划划，改进大型型推土机的可可靠性并降低低成本。1975年实实施Ｖ－１１０计划，在在保证质量的的前提下降低低成本10％％，减少零部部件数量20％。1977年实实施￥１８８０计划，以以未来的汇率率为基准设定定降低成本目目标，保证产产品的国际竞竞争力。1979年实实施Ｅ计划划，针对石油油危机，制定定降低成本的的新目标。战略成本管理理的全局性成本领先战略略着眼于全局局（整个价值值链）的成本本最低，而不不是局部的低低成本。成本领先战略略强调通过成成本结构调整整来实现成本本领先，而不不是单纯凭借借严格的成本本控制。注意，严格的的成本控制是是企业理应具具备的基础，，但成本控制制是无法保证证企业达到其其成本领先的的战略目标的的。三、成本驱动动因素为了实现成本本领先，企业业应该识别出出价值链上每每一种活动的的成本驱动因因素，特别是是结构性驱动动因素。每一项活动都都有多种成本本驱动因素，，例如，为了了降低采购成成本，可以考考虑扩大定货货量（规模）），制定合理理的采购政策策（内部政策策），减少中中间环节（联联系）等；有有些可能会对对成本有着显显著的影响。。波特列出了10种成本驱驱动因素。单项活动的成成本驱动因素素1.规模；；2.学习（（低成本学习习曲线）；3.生产能能力的利用方方式，如丰田田公司的一分分钟更换模具具“技术”。。1969年丰丰田汽车公司司更换1000吨级冲床床的模具要花花4个小时，，而德国大众众汽车公司（（Volkswagen）只用2个个小时。因此此，丰田制造造厂的经理大大原太一下令令要求赶超德德国。信户花花了6个月时时间将内部调调试从外部调调试中分离出出来，并逐步步改进每一程程序中所有相相关操作，最最后成功地将将调试时间缩缩短到1个半半小时。接着，太一又又指示他将调调试时间减少少到3分钟。。一开始，信信户觉得根本本不可能，但但很快就想出出来新的方法法来缩短调试试时间。3个个月后，他和和丰田的主管管们一起实现现了目标。(见文“一分分钟更换模具具”，战略管管理子目录））价值链的联系系1.价值链链内价值活动动之间的相互互联系和利用用程度，如看看板管理。2.价值链的的纵向相互联联系、纵向一一体化；3.价值链的的横向相互联联系。1.内部政政策：例如，，邯钢的模拟拟市场价格。。2.时机的的选择：率先先行动效益（（先入为主））和追随效益益。1.地理位位置2.政府等等一般环境因因素内部政策和时时机的选择可利用的外部部选择邯钢的模拟市市场价格由公司根据一一定时期内市市场上生铁、、钢坯、能源源及其他辅助助材料的平均均价格编制企企业内部转移移价格，并根根据市场价格格变化的情况况每半年或一一年作一次修修订，各分厂厂根据原材料料等的消耗量量和“模拟市市场价格”核核算本分厂的的产品制造成成本，也以““模拟市场价价格”向下道道工序“出售售”自己的产产品。邯钢的模拟市市场价格（续续）销售毛利还需需要作以下两两项扣除：一一是把公司管管理费分配给给分厂作销售售毛利的扣除除项，一般采采用固定的数数额（根据管管理费年预算算确定）；二二是财务费用用由分厂负担担，一般根据据分厂实际占占用的流动资资金额参考国国家同期同类类利率确定。。作这两项扣扣除后，就形形成了本分厂厂的“内部利利润”。供应制制造造成成品物流销销售服服务将供应商产品品与企业生产产过程相连接接的系统大规模生产，，低成本的学学习曲线，适适合于规模生生产的高效率率的设备低成本的分销销程序，选择择价格低的的运输方式。。小规模的训练练有素的销售售队伍；能够够形成批量的的价格。四、成本驱动动因素与价值值链产品安装有效效率，质量可可靠避免重复维修可降低成本的的信息系统，，较少的层级级，简单的计计划系统技术投入以降降低生产过程程的成本，模模仿或追随型型的产品开发发强调效率和技技能薪酬制度度，突出成本本取向的人力力资源开发能够发现廉价价原料的采购购程序，鼓励励供应商降低低成本的评估估方法利润战略的生成方方式实现成本领先先的途径控制成本驱动动因素（不改改变活动的内内容，但改变变活动的方式式）重组价值链（（改变活动的的内容和方式式）五、成本领先先战略的形成成1.识别价值值链，以及每每项活动的成成本驱动因素素；2.辨别竞争争对手的价值值链，以及成成本差异的来来源；3.考虑每项项活动的改进进措施，形成成初步方案；；4.将所有措措施合成为一一个完整方案案，剔除其中中相互矛盾的的内容；5.检验方案案是否损害了了企业已有的的特色；6.检验战略略的持久性。。六、成本领先先的决策误区区单纯追求低成成本而导致设设备过时，过于专注于低低成本而忽视视顾客需求变变化，牺牲质量和特特色，只关心生产成成本而忽视其其他环节-如如采购，无意中的交叉叉补贴。第三节差别别化战略一、含义与类类型二、独特性的的来源与驱动动因素三、顾客的购购买标准四、差别化战战略的形成五、决策误区区一、差别化的的含义差别化：凭借借品牌特色、、产品功能特特色、服务特特色等来赢得得顾客认同，，而形成的竞竞争优势。范围：全行业业范围内的差差别化优势。。功能差别化、、知觉差别化化与过程差别别化。消费链-最终终顾客的价值值链例：旅游的消消费链拟订旅游计划划和选择旅行行社乘车、船、飞飞机赴观光地地餐饮、住宿游览观光购买纪念品返程最后一项应该该是什么？寻求差别的着着眼点差别是指与竞竞争的差别，，但把竞争对对手作为寻求求差别的着眼眼点，却未必必能够设计出出有意义的差差别化战略。。顾客就是差异异，购买同一一种产品的顾顾客，未必有有着完全相同同的需求，发发现顾客尚未未被满足的需需求，就等于于发现差别。。企业与顾客之之间的多重联联系二、独特性的的来源与驱动动因素差别化战略就就是要让顾客客感受到并接接受企业所提提供的特色。。价值链上的每每一项活动都都可能成本特特色的来源。。例如：--采购，--人力资源源开发差别化的驱动动因素（一）内部政政策与时机（二）价值链链之间的协同同——价值链内内的联系；——纵向联系系与纵向一体体化程度；——经营单位位之间的关系系。（三）价值链链特性学习；规模。。（三）政治性性因素与位置置。差别化战略的的价值链三、顾客的采采购标准用户采购标准准=用户户的使用标准准+用户户的信号标准准使用标准———用户在实际际使用公司所所提供的产品品（或服务））的过程中，，对产品的实实际价值的评评价标准。信号标准：顾顾客用于判断断产品是否符符合使用标准准的一组信号号。案例

一种巧巧克力点心的的用户采购标标准差别化战略的的分析步骤四、差别化战战略的决策步步骤1.识别谁是是真正的买方方，2.确定买方方价值链（消消费链），3.确认顾顾客的采购标标准，4.分析企业业价值链中的的差别化驱动动因素。5.分析差差别化的现有有成本和潜在在成本。6.设计价价值链的新结结构。7.检验战战略的持久性性。8.降低成本本案例--海尔尔公司的“价价值战”你跳水，我跳跳高。（技术术升级）你开闸，我开开发。已开发发300多种种新产品。你推，我拉。。（通过商家家把消费者的的想法和需求求吸纳进来，，使产品的开开发有目的性性，从而拉近近了消费者。。你降价，我提提质。把质量量体系向外延延伸，从前端端的设计，到到周到的售后后服务。你国内，我全全球。国内打打价格战，海海尔把相当的的精力放在开开拓全球市场场上，五、差别化战战略的误区没有意义的差差别化。把差别化混同同于高档化。。只注意产品的的差别化而忽忽视了价值链链的其他环节节。成本过高。第四节集集中化战略集中化战略，，是指在一个个局部市场或或细分市场上上谋取竞争优优势的战略，，包括：----集中中的成本领先先战略----集中中的差别化战战略一、集中的成成本领先战略略例：一家食品品供应商的例例子为什么集中能能够降低成本本？——使在顾客客最关注的产产品或环节上上形成规模效效益——学习，以以更高的效率率满足目标顾顾客的需求。。一家服装公司司的例子细分产业--城市的25-35岁的的职员产品--运动动装广告--请目目标顾客群最最欢迎的电影影明星为产品品做广告战略的实际效效果--影响响了其他的顾顾客群。二、集中的差差别化战略三、波及效应应一个细分市场场的顾客如果果会受到另一一个细分市场场消费行为的的影响，战略略就可能会产产生波及效应应。环宇电视机的的农村包围城城市战略的波及效效应有可能使使集中化的战战略成为一种种积极的进攻攻战略。第五节价价值创新一、价值创新新的界定二、价值创新新的逻辑三、价值创新新的利基四、价值创新新的途径一、价值创新新的界定法国欧洲工商商管理学院的的两位教授金金昌为（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成成长企业的研研究，揭示了了这类企业的的重要特征：：高成长性不不受企业主体体的规模或技技术装备的限限制，而是更更多地受到企企业所遵从的的创新逻辑的的影响。价值创创新的的案例例—艾艾克公公司司艾克（（Accor）推出出Formule1新新型经营营模式是是价值创创新的一一个范例例。这家家公司的前前身是由由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在在法国创创办的SEIH公司，公公司于同同年开设设了自己己的第一一家旅店店，并以以并购的的方式实实现了快快速扩张张。1982年年SEIH公司与JacquesBorel公司合并并，并于于1983年正正式成立立Accor公司；该该公司1985年提出出的旅店店业的新新概念——Formule1经济型旅旅店，获获得了巨巨大成功功。目前，Accor已经成为为在88个国家家拥有3488家旅店店的世界界第三大大旅馆集集团，旗旗下拥有有1－5星级的的所有类类型旅店店，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品品牌，公公司的经经营范围围还广及及汽车租租赁、餐餐饮业等等领域。。Formule1——新的服服务方式式法国的经经济型旅旅店主要要由一星星级和二二星级旅旅店组成成。这些些旅馆有有着固定定的但却却是传统统的服务务标准。。艾克公公司推出出的新服服务方式式，在房房间内的的卫生、、床的质质量和安安静程度度等方面面超过了了二星级级旅店，，但在房房间大小小、房内内设施等等方面又又低于一一星级旅旅店，从从而把价价格控制制在与一一星级旅旅馆相近近的水平平。创新的主主轴———让旅客客以低廉廉的价格格获得一一夜良好好的睡眠眠。从下面的的图形中中，大家家可以看看出艾克克公司所所做出的的“取舍”。旅店业的的创新价值曲线线高低饮食建筑美感感大堂房间大小小服务员的的水平房间设备备和舒适适度床的质量量卫生房间的安安静程度度价格Formule.1计划价值的构构成与价价值创新新对于每一一类顾客客（或者者说在每每个领域域中）而而言，价价值都有有具体的的构成要要素。价价值创新新战略就就是要回回答：顾客的需需求是否否在发生生着变化化？传统统的细分分市场的的方法是是否失去去了意义义？在更更大范围围内看，，是否存存在着尚尚未被很很好满足足的需求求？传统的满满足顾客客需求的的方式是是由哪些些价值要要素组成成？哪些要素素是应该该取消的的？哪些要素素应该削削减到传传统标准准之下？？哪些要素素应该提提升到传传统标准准之上？？哪些要素素是从未未提供过过而应该该由企业业创造的的？价值创新新改变了了竞争规规则顾客群的的改变顾客认知知质量的的改变功能增加加突出某些些功能而而减少其其他功能能降低顾客客的代价价创造价值值方式的的改变价值创新新的途径径企业可以以透过定定义新目目标市场场（新顾顾客划分分方式、、新的地地理区隔隔）来创创造产品品的价值值优势；；企业可以以经由重重新定义义顾客的的认知质质量来达达到价值值创新；；企业可以以经由价价值链的的重组与与价值活活动的创创新等方方式来增增加产品品的价值值优势；；企业可以以透过创创新商品品组合，，包括增增加功能能、增加加服务、、改变产产品定位位（属性性）、改改变交易易方式等等不同途途径，来来达到价价值创新新；企业可以以透过利利用引进进新科技技或是提提升产品品平台来来达到价价值创新新。二、价值值创新的的战略逻逻辑传统战略略逻辑关关心的是是“如何何击败竞竞争对手手”。当当企业把把竞争对对手作为为设计战战略的唯唯一参照照时，竞竞争对手手之间针针锋相对对，刻意意相互模模仿，以以求在同同样游戏戏规则下下打败竞竞争者的的行为就就在所难难免，而而价值创创新所遵遵从的是是另一种种战略逻逻辑。两种逻辑辑的差别别产业假设设认为产业业条件是是固定的的战略重心心企业应该该建立其其竞争优优势，目目标即在在于赢得得竞争竞竞争并非非其存在在的标杆杆，顾客通过市场场细分及及顾客定定制来维维持及扩扩充其顾顾客群，，同时企企业应注注重顾客客价值的的差异化化产业假设设认为产业业条件可可以改变变战略重心心企业应该该追求价价值量上上的飞跃跃以便主主控市场场顾客以全体消消费大众众的利益益为目标标，并且且愿意牺牺牲部分分顾客的的利益以以提供大大多数顾顾客利益益；注重重顾客价价值的共共同性两种逻辑辑的差别别（续））资产及能能力公司应会会运用杠杠杆原理理运做其其现有的的资产及及能力产品与服服务项目目产业传统统的范围围决定了了一家公公司所能能提供的的产品及及服务，，其目标标即在于于创造所所提供产产品及服服务价值值的极大大化资产及能能力公司不会会受限于于目前已已经有的的资产及及能力，，而应该该问自己己，如果果我们是是新进入入市场的的竞争者者，我们们应该如如何做？？产品与服服务项目目价值创新新者会设设法超过过传统产产业的范范围，企企图一次次解决整整套特定定要求价值创新新的着力力点价值创新新不是一一味地求求新求奇奇，否则则就会是是创新失失去意义义。价值创新新的着力力点是在在较大范范围内（（而不是是在传统统的细分分市场中中）发现现并努力力满足顾顾客尚没没被满足足的需求求，向顾顾客提供供更大的的价值。。人民捷运运公司和和雅高公公司在““创新””上有着着相似的的着力点点。价值创新新的系统统性价值创新新不是对对产品的的简单改改进，它它会对企企业的整整个经营营系统都都提出一一定的要要求，需需要有经经营模式式（BusinessModel）的支持。。也可以以说，价价值创新新的深层层是经营营模式创创新，这这种创新新可以为为企业带带来竞争争对手难难以模仿仿的优势势，并为为持续的的创新提提供一个个良好的的基础。。三、价值值创新的的利基从顾客角角度看，，价值创创新的利利基源自自顾客需需求。这这些利基基至少包包括以下下三类：：顾客的需需求层次次顾客需求求的变化化顾客获取取价值的的过程顾客需求求层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我我要的哇!帅呆呆了!!连这个也也做得到!期望的需需求(Expects)能说出的的需求(Spokens)未说出的的需求(Unspokens)惊喜的需需求(Exciters)顾客价值值层次（（以图书书馆为例例）转介专家家或其他他机构；；经由电电脑连线线取得所所需资讯讯想要的资资料可以以透过馆馆际互借借由其他他图书馆馆取得；；馆员态态度和气气、乐於於提供协协助有馆员可可以帮忙忙找寻图图书资料料，有整整洁、吸吸引人的的环境收藏印刷刷和视听听资料的的建筑未预期的的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired顾客价值值管理（（CVM）透过历史史资料的的分析，，有效区区分出各各种顾客客的类型型，然後後规划行行销战略略，将公公司有限限资源投投资在最最有价值值的顾客客上，让让「有效效潜在顾顾客」与与「可能能买主」」经由「「初次购购买者」」、「重重复购买买者」一一路晋升升至「忠忠实顾客客」甚至至「品牌牌鼓吹者者」;同同时在在这个过过程中，，尽可能能去避免免形成所所谓的沉沉寂顾客客。四、价值创创新的途径径1．增加产产品或服务务的功能属属性2．提升产产品平台，，推出功能能和质量显显著不同于于以往的产产品3．降低顾顾客的代价价4．重新定定义产品价价值（Formule1））康柏公司的的价值创新新—延伸价价值曲线低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3塞佛拉Sephora化装品连锁锁店的价值值创新传统塞佛拉售货员提取佣金是否购物赠送礼品是否每专柜陈列一种品牌是否制造商控制商品陈列是否易于适用产品否是购物不受干扰否是容易比较不同产品否是顾客有控制权否是第六节竞竞争对策策与模型我们把对策策与战略的的差别解释释为，前者者是企业可可以适时做做出的灵动动的选择。。后者是企企业制定一一系列行动动计划的方方针。比如各种价价格策略都都属于对策策类的决策策，企业可可以根据竞竞争对手的的情况及时时进行对策策更换，而而低成本战战略就是一一种企业通通常要长期期坚持的方方针。是否相容维持战略方向主要厂商企业的资源源与能力一种综合的的战略逻辑辑模型产业竞争环环境YESYESNONO精进管理改变资源结结构YES进入新领域域阻绝新进入入者