企业战略管理培训课件 三

第六章

战略管理现代企业管理课件

第六章战略管理本章的主题是：战略管理的基本概念战略环境分析如何选择各种不同类型的企业战略战略实施与控制现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理一、战略的概念

二、战略的构成要素

三、战略的特点

四、战略的层次五、企业战略管理过程迈克尔·波特（MichaelPorter）哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇。第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理

二、战略的构成要素

一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置（一）经营范围（三）竞争优势（四）协同作用现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理“范蠡贩马”与协同作用现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理三、战略的特点

（一）全局性（二）指导性（三）长远性（四）竞争性（五）稳定性（六）风险性现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理四、战略的层次公司战略经营战略职能战略

企业战略的层次

1.公司战略

是企业总体的、最高层次的战略。着重解决两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。2.经营战略

也称为竞争战略或一般战略，主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。

3.职能战略

在既定的战略条件之下，职能部门在特定的职能管理领域制定的战略，保证企业战略目标的实现。与公司战略或经营战略相比较，职能战略更为详细、具体，由一系列详细的方案和计划构成，涉及经营管理的所有领域。

现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理五、企业战略管理过程（一）战略分析阶段对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势对企业造成的影响。

战略分析战略选择与评价战略实施及控制（二）战略选择及评价阶段制定多个可以实现组织目标的战略方案，并从中按照某些评价标准从中选择一个最优方案的过程。

（三）战略实施及控制阶段实施－－制定相关的职能战略；对组织结构进行相应的变革；用措施保证战略的有效执行。控制－－实际成效与预定的战略目标进行比较，如有偏差，采取措施加以纠正。

企业战略管理过程

现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理企业的环境可分为四个层次：1.宏观环境2.行业环境企业外部环境3.竞争环境4.内部环境内部环境竞争环境行业环境宏观环境企业战略环境关系

现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理一、宏观环境境分析（PEST）（一）政治与与法律因素（（Political））（二）经济因因素（Economical）（三）社会和和自然因素（（Social）（四）技术因因素（Technical）主要方面主要内容政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会与自然公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等；自然资源、地形地质、地理位置以及气候等。科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理政治法律因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、政策法律、法规战略规划、计划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀率国际贸易和国际收支国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平人民生活水平利率汇率人口出生率人口自然增长率人口结构年龄结构性别结构劳动力资源结构教育程度结构产业结构地域结构民族结构人口质量价值管念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术我国图书出版版业所面临的的宏观环境现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理二、行业环境境分析（一）新进入入者的威胁（二）供应商商的讨价还价价能力（三）买方讨讨价还价能力力（四）替代品品的威胁（五）现有竞竞争者之间的的竞争程度新进入者的威胁竞争对手之间的竞争供应商讨价还价能力买方讨价还价能力替代品的威胁现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理（一）新进入入者的威胁行业的新进入入者通常会给给行业内的原原有企业带来来很大的威胁胁。进入障碍碍的主要来源源有：1．规模经济济2．产品差异异化3．资金需求求4．转换成本本5．进入分销销渠道6．与规模无无关的成本劣劣势现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理（二）供应商商的讨价还价价能力在以下情况下下，供应商有有较强的讨价价还价能力：：1．供应掌握握在少数几个个公司手中，，供应行业的的集中化程度高于购买商商行业的集中中程度。2．没有很好好的替代品供供应。3．对整个供供应行业来说说，这个行业业中的企业不不是它们的重重要客户。4．供应商的的产品是很重重要的生产投投入要素。5．供应商的的产品已经给给企业制造了了很高的转换换成本。6．供应商前前向整合，进进入企业所在在行业的可能能性很大现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理（三）买方讨讨价还价能力力在下列情况下下，购买商有有较强的讨价价还价能力：：1．买方购买买了行业产出出的一大部分分。2．从这个行行业购买的产产品占买方成成本的很大部部分。3．它们能够够不花费很大大代价就转移移到其他的产产品。4．行业产品品差别不大或或者说标准化化，并且买方方后向整合进进行行业的可可能性很大。。现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理（四）替代品品的威胁一般来说，如如果顾客面临临的转换成本本很低，或者者当替代品的的价格更低，，或者质量更更好，性能相相似甚至超过过竞争产品时时，替代品的的威胁就会很很强。在顾客认为具具有价值的地地方进行差异异化（价格、、质量、售后后服务、地点点等），可以以降低替代品品的竞争力。。现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理（五）现有竞竞争者之间的的竞争程度在如下情况下下，现在企业业之间的竞争争会变得很激激烈：1．行业内有有大量或均衡衡的竞争对手手。2．行业增长长缓慢。3．高的固定定成本或库存存成本。4．行业的产产品没有差别别或没有行业业转换成本。。5．行业中的的总体生产规规模和能力大大幅度提高。。6．竞争者在在战略、目标标以及组织形形式等方面千千差万别。7．行业对企企业兴衰至关关重要，而且且取得成功的的可能性大，，那么行业中中企业之间的的竞争就会更更加激烈而反反复无常。现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理三、竞争对手手分析（一）竞争对对手的长远目目标（二）竞争对对手的现行战战略（三）竞争对对手的假设（四）竞争对对手的能力现代企业管理理课件第二节战战略环境分析析第六章战战略略管理四、内部环境境分析（一）资源资源是企业在在创造价值过过程中的各种种投入（Inputs）），是可以用用来创造价值值的资料（Material）。资源大体分成成三大类：有有形资源、无无形资源、组组织能力格兰特的资源类型观资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。现代企业管理理课件第二节节战战略略环境境分析析第六章章战战略略管理理物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润波特提提出的的价值值链（二））能力力能力来来源于于资源源的有有效整整合。。同时时它也也是企企业核核心竞竞争力力的来来源。。价值值链是是企业业用于于分析析企业业能力力的有有效工工具。。现代企企业管管理课课件第二节节战战略略环境境分析析第六章章战战略略管理理核心竞竞争力力是指指那些些能为为企业业带来来相对对于竞竞争对对手的的竞争争优势势的资资源和和能力力。每每一种种核心心竞争争力都都是能能力，，但并并非每每一种种能力力都是是核心心竞争争力。。判别核核心竞竞争力力的标标准：：有价价值的的、稀稀有的的、难难以模模仿的的及不不可替替代的的。如如下表表所示示：（三））核心心竞争争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久竞争优势高于平均回报现代企企业管管理课课件第三节节战战略略选择择与评评价第六章章战战略略管理理战略按按其影影响的的范围围及内内容可可划分分为：：公司战战略、、经营营战略略、职职能战战略公司战战略、、经营营战略略和职职能战战略是是一个个企业业战略略的不不可或或缺的的组成成部分分，它它们之之间相相互联联系，，相互互配合合，每每一层层次的的战略略构成成下一一层次次的战战略环环境，，同时时，低低一层层次的的战略略又为为上一一层次次的战战略的的实现现提供供保障障和支支持。。现代企企业管管理课课件第三节节战战略略选择择与评评价第六章章战战略略管理理公司战战略确确定企企业的的经营营范围围，即即确定定企业业是在在一个个领域域还是是在多多个领领域经经营，，从这这个角角度出出发，，可以以把公公司战战略分分成两两类：：一、公公司战战略选选择（一））多元元化战战略（二））专业业化战战略企业在在两个个或两两个以以上的的行业业里进进行经经营。。企业业出于于分散散经营营风险险、逃逃避业业务萎萎缩、、提高高资源源配置置效率率等原原因会会采取取多元元化经经营的的战略略。专业化化战略略是指指企业业仅在在一个个行业业中集集中生生产单单一产产品或或服务务的战战略。。由于于专业业化生生产，，企业业可以以在单单一产产品线线在单单一产产品上上集中中生产产能力力和资资源要要素，，从而而达到到规模模经济济的效效应。。实行行专业业化战战略的的企业业还可可以为为目标标客户户提供供更多多品种种和规规格的的产品品。现代企企业管管理课课件第三节节战战略选选择与与评价价第六章章战战略略管理理（一））多元元化战战略根据多多元化化业务务之间间的相相关程程度，，可以以把多多元化化战略略细分分为：：1.复复合多多元化化是指各各产品品或劳劳务没没有任任何共共同主主线和和统一一核心心的多多元化化。2.同同心多多元化化是指以以市场场或技技术为为核心心的多多元化化。3.垂垂直多多元化化是指在在一个个完整整的产产品价价值链链中，，企业业在原原承担担的生生产阶阶段的的基础础上向向前或或向后后发展展经营营。4.水水平多多元化化是企业业利用用原有有市场场，在在同一一专业业领域域内进进行多多品种种经营营。现代企业管管理课件第三节战战略选选择与评价价第六章战战略管理理多元化战略略的优势：：多元化战略略可以分散散企业的业业务，从而而降低市场场风险，同同时也有利利企业发挥挥规模效应应和品牌优优势。多元化战略略的弊端：：过分多元化化将会使企企业经营战战线过长，，使企业面面临更大的的管理失控控的风险。。现代企业管管理课件第三节战战略选选择与评价价第六章战战略管理理指企业仅在在一个行业业中集中生生产单一产产品或服务务的战略。。（二）专业业化战略优势：企业业可以在单单一产品线线在单一产产品上集中中生产能力力和资源要要素，从而而达到规模模经济的效效应；更好好地研究目目标顾客的的消费偏好好及消费趋趋势的变化化，以更快快的速度生生产符合顾顾客不断变变化的需求求的产品。。弊端：专业业市场需求求萎缩的风风险。现代企业管管理课件第三节战战略选选择与评价价第六章战战略管理理核心是使企企业的产品品成本比竞竞争对手的的产品成本本低。二、经营战战略企业向顾客客提供在行行业范围内内独具特色色的产品或或服务。（一）成本本领先战略略（二）差异异化战略（三）集中中化战略企业的经营营活动集中中于某一特特定的购买买者集团、、产品线的的某一部分分或某一地地域上的市市场。现代企业管管理课件第三节战战略选选择与评价价第六章战战略管理理在确定企业业竞争战略略时，都是是根据企业业内外环境境条件在差差异化、低低成本竞争争战略中选选择一个，，重点突破破，以取得得竞争中的的绝对优势势。三、一般竞竞争战略的的选择（一）选择择竞争战略略同一企业在在不同产品品、不同阶阶段上可以以采取不同同的竞争战战略，通常常有以下3种情况：：1．同一企企业在不同同种类的产产品上采取取不同的竞竞争战略。。2．同一企企业在生产产与销售这这两个不同同环节上采采取不同的的竞争战略略。3．同一企企业在不同同时期可以以有不同的的竞争战略略。现代企业管管理课件第三节战战略选选择与评价价第六章战战略管理理1．外部环环境经济高速发发展－－差差异化竞争争战略；经经济落后－－－低成本本竞争战略略发达国家－－－差异化化战略；发发展中国家家－－低成成本战略（二）选择择企业一般般战略应考考虑的问题题2．自身实实力规模较小的的企业－－－专一化竞竞争战略；；生产能力强强而营销能能力较差－－－低成本本竞争战略略；营销能力强强而生产能能力较弱－－－差异化化竞争战略略3．产品种种类生产资料－－－低成本本战略；消费品－－－差异化竞竞争战略日常消费品品－－低低成本战略略；耐用消消费品－－差异化竞争争战略4．产品周周期投入期－－－低成本竞竞争战略；；成熟期与衰衰退期－－－差异化竞竞争战略或或专一化战战略。现代企业管管理课件第六章战战略管理理职能战略是是指在特定定的职能管管理领域制制定的战略略。在既定定的战略条条件之下，，职能部门门根据职能能战略采取取行动，集集中各部门门的潜能，，支持和改改进企业战战略的实施施，保证企企业战略目目标的实现现。（三）职能能战略第三节战战略选选择与评价价现代企业管管理课件第四节战战略实施与与控制第六章战战略管理理一、战略实实施（一）战略略制定与战战略实施战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。战略制定与与战略实施施的关系图图现代企业管管理课件第四节战战略实施与与控制第六章战战略管理理（二）战略略实施方法法的评价战略实施方方法的评价价因素：1.逻辑性性逻辑地描述述各种实施施行为以及及它们之间间的关系，，从而把突突发困难减减少到最低低限度，遇遇到问题时时做出合理理的决策。。2.可行性性可操作性、、客观公正正性、可控控性3.应变性性在情况发生生变化时，，不仅要指指出应该做做出的选择择，也要给给出选择标标准，既要要知道采取取措施的依依据，也要要知道如何何采取。现代企业管管理课件第四节战战略实施与与控制第六章战战略管理理（三）战略略实施的各各个阶段１．战略发发动阶段研究如何将将企业战略略的理想变变为企业大大多数员工工的实际行行动，调动动起大多数数员工实现现新战略的的积极性和和主动性。。2．战略实实施计划阶阶段将企业经营营战略方案案