企业战略管理主讲人黄丹上海交大MBA课程二

上海交通大学MBA课程企业战略管理主讲人：黄丹上海交通大学安泰管理学院本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲战略管理概述管理研究方法论：

☆目的导向☆环境依赖

☆方法支持☆手段保障第一讲战略管理概述什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第一讲战略管理概述商业理论的构成商业理论由以下假设构成：★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第一讲战战略管理概述述正确的商业理理论的特征★假设必须符符合事实★三个方面的的假设必须相相互协调★彻底贯彻和和理解既定的的经营理论★经营理论必必须不断得到到验证第一讲战战略管理概述述商业理论管理理★预防措施定期检查学学习习行业外的事事物★及早诊断最初目标的实实现、飞速发发展、出乎意意料的成功或或失败都是商商业理论过时时的信号★治疗第一讲战战略管理概述述什么是战略？？战略是一种长长期的计划，，以及保证这这种计划实施施的整体性活活动。第一讲战战略管理概述述战略的特性：：☆总体性☆稳定性☆指导性☆前瞻性☆系统性☆成构性第一讲战战略管理概述述什么是战略管管理？战略管理是制制定、实施和和评价使组织织能够达到其其目标的，跨跨功能决策的的艺术与科学学。第一讲战战略管理概述述企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第一讲战战略管理概述述战略管理精粹粹：扬长避短、趋趋利避害，不不断通过战略略性投资和整整体化运作提提升企业的核核心竞争能力力。第一讲战战略管理概述述战略管理的意意义：☆避免企业出出现重大方向向性错误☆整合各项经经营管理活动动☆保障企业目目标的实现☆对环境变化化作出有效的的反应第一讲战战略管理概述述战略管理的程程序：a.认定公司司现有的任务务、目标和战战略b.制定基本本任务陈述c.确定外部部机会与威胁胁d.构造竞争争态势矩阵e.构造造外部因因素评价价矩阵第一讲战战略略管理概概述战略管理理和程序序（续））：f.确定定企业内内部优势势与劣势势g.构造造内部因因素评价价矩阵h.制作作战略备备选方案案和决策策矩阵i.提提出战略略目标，，列出预预算，比比较现行行战略第一讲战战略略管理概概述战略管理理和程序序（续））：j.说明实施施方法，，预测结结果，制制定战略略实施的步步骤与时时间表k.提出具体体的年度度目标和和经营政政策l.提提出对战战略进行行审查和和评价的的程序第一讲战战略略管理概概述战略的三三个层次次：☆总体层层☆竞争层层☆职能层层第一讲战战略略管理概概述总体层战战略应解解决的问问题：☆进？退退？守？？☆专业化化还是多多元化经经营？☆有无战战略协同同业务？？☆如何规规划近、、中、远远期的核核心业务务?第一讲战战略略管理概概述竞争层战战略应解解决的问问题：☆采用什什么手段段竞争？？☆建立什什么核心心竞争力力？☆如何确确定战略略投资方方向？第一讲战战略略管理概概述职能层战战略应解解决的问问题：实施以上上战略意意图需具具备什么么样的组组织、文文化、人人力资源源、技术术、资本本等基础础？第一讲战战略略管理概概述战略管理理要解决决的重大大问题：：企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基石我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第一讲战战略略管理概概述战略管理理逻辑框框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型：☆加强型型战略——市场场渗透（（marketpenetration）——市场场开发（（marketdevelopment）——产品品开发（（productdevelopment）——协同同业务开开发（synergicbusinessdevelopment）第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型（续））：☆一体化化战略——前向向一体化化（forwardintegration）——后向向一体化化（backwardintegration）——横向向一体化化（horizontalintegration）第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型（续））：☆多元经经营战略略——集中中多元化化（concentricdiversification）——横向向多元化化（horizontaldiversification）——混合合式多元元化（conglomeratediversification）第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型（续））：☆防御型型战略——合资资经营（（joint）——收缩缩（retrenchment）——剥离离（divestiture）——清算算（liquidation）第一讲战战略略管理概概述前向一体体化战略略适用准准则：☆销售商商成本高高昂、不不可靠、、不能满满足企业业发展的需要☆产业快快速增长长或将会会快速增增长☆前向产产业具有有较高的的进入壁壁垒☆前向产产业收益益水平较较高☆企业具具备进入入前向产产业的条条件☆企业需需要稳定定的生产产第一讲战战略略管理概概述后向一体体化战略略适用准准则：☆供应商商成本过过高、不不可靠或或不能满满足企业业对供应品的的需求☆供应商商数量少少而需方方竞争对对手多☆产业快快速增长长☆企业具具备自己己生产原原材料的的能力☆原材成成本的稳稳定性极极为重要要☆供应商商利润丰丰厚第一讲战战略略管理概概述横向一体体化战略略适用准准则：☆为获取取垄断☆企业处处于成长长型的产产业中☆规模具具有部分分优势☆企业具具有扩大大经营规规模的能能力☆竞争对对手停滞滞不前第一讲战战略略管理概概述市场渗透透战略适适用准则则：☆企业的的产品与与服务未未达到饱饱和☆现有用用户的使使用率还还可显著著提高☆产业增增长时主主要竞争争者的市市场份额额下降☆销售额额与销售售费用高高度相关关☆规模的的提高可可带来很很大的竞竞争优势势第一讲战战略略管理概概述市场开发发战略适适用准则则：☆可得到到新的、、可靠的的、经济济的和高高质量的的销售渠道☆企业在在所经营营的领域域非常成成功☆存在未未开发的的市场☆企业拥拥有扩大大经营规规模的能能力☆企业生生产能力力过剩☆主业处处于迅速速全球化化的产业业第一讲战战略略管理概概述产品开发发战略适适用准则则：☆企业拥拥有成熟熟产品☆产业属属于快速速增长的的高技术术产业☆主要竞竞争对手手提供可可比价格格下更高高质量的产品品☆企业拥拥有很强强的研发发能力第一讲战战略略管理概概述集中多元元化战略略适用准准则：☆所属行行业处于于零增长长或慢增增长☆增加新新的相关关产品会会显著促促进现有有产品的的销售☆有高度度竞争力力提供相相关的产产品☆新的相相关产品品所具有有的季节节性波动动正好弥弥补现有生产周周期的波波动☆现有产产品处于于衰退期期☆企业拥拥有强有有力的队队伍第一讲战战略略管理概概述混合式多多元化战战略的适适用准则则：☆企业主主营业务务销售和和盈利下下降☆企业拥拥有新产产业成功功竞争的的条件☆有机会会收购不不相关但但极具投投资价值值的企业业☆收购与与被收购购企业间间存在资资金的融融合☆企业现现有产品品已饱和和☆集中经经营可能能受到垄垄断的指指控第一讲战战略略管理概概述横向多元元化战略略的适用用准则：：☆增加新新的不相相关产品品可以从从现有产产品中获得显著著的收益益☆现有产产业属于于高竞争争或低增增长的行行业☆可利用用现有销销售渠道道营销新新产品☆新产品品的销售售波动周周期与企企业现有有产品的滚动周周期可以以互补第一讲战战略略管理概概述合资战略略的适用用准则：：☆私人公公司与公公众公司司合作☆与国外外公司合合作☆合资方方优势互互补☆投资基基础上具具有很大大的盈利利潜力，，但需大大量资金，风风险很大大☆小企业业难以与与大企业业竞争☆存在迅迅速利用用新技术术的需要要第一讲战战略略管理概概述收缩战略略的适用用准则：：☆企业具具有明显显而独特特的竞争争力，但但没能做到持续续实现企企业目标标☆企业的的产业中中属于弱弱者☆企业受受低效率率、低盈盈利、低低士气的的困扰☆企业在在战略上上遭受失失败☆企业迅迅速发展展，需要要大规模模改组第一讲战战略略管理概概述剥离战略略的适用用准则：：☆企业已已采取了了收缩战战略但没没得到改改善☆为保持持竞争力力而需要要投入的的资源超超出公司司的供给能力☆分公司司的失利利使公司司整体业业绩不佳佳☆分公司司与其他他公司组组织不相相适宜☆企业急急需大量量资金而而不能从从其它途途径得到到资金☆反垄断断措施已已对企业业构成威威胁第一讲战战略略管理概概述清算战略略的适用用准则：：☆已采取取收缩和和剥战略略，但均均未成功功☆除清算算外和破破产外没没有其它它选择☆通过出出售企业业资产而而将损失失降至最最小第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式企业任务务陈述☆做什么么？☆☆为什么么做？☆为谁提提供服务务？☆☆在在哪里做做？☆怎么做做？☆☆做的原原则第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的目的的☆保证整整个企业业经营目目的的一一致性☆为配置置企业资资源提供供基础或或环境☆建立统统一的企企业风气气或环境境☆使员工工认识企企业的目目的和发发展方向向☆有助于于将目标标转变为为工作组组织结构构☆使企业业的经营营目的具具体化，，并将其其转化为目标，，便于评评估和控控制第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的九项项具体要要素☆公司的的客户是是谁？☆公司的的主要产产品或服服务是什什么？☆公司在在哪些地地区进行行竞争？？☆公司采采用什么么技术？？☆公司对对生存、、增长和和盈利的的关切程程度如何何？第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的九项项要素（（续）☆公司的的基本信信念、价价值观、、志向和和道德倾向是什什么？☆公司最最独特的的能力或或主要的的竞争优优势是什么？☆公司是是否对社社会负责责？☆公司对对员工的的态度如如何？第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的特性性☆态度宣宣言笼统———有助于于产生和和考虑多多种可行行的目标和战战略——有效效调和不不同利益益相关者者的矛盾盾第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式一：客户解决决方案模模型☆通用电电气☆ABB☆惠普第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式二：产品金字字塔模型型☆斯沃琪琪☆上海海海立第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式三：多种成分分系统模模型☆可口可可乐☆MirageResorts第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区饭店自动售货机第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式四：配电盘模模型☆USAA☆江苏电电信实业业第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式五：速度模型型☆英特尔尔☆索尼第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式六：卖座“大大片”模模型☆默克☆迪斯尼尼第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式七七：利润乘数模模型☆迪斯尼☆Virgin☆蓝猫第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式八八：创业家模型型☆ABB☆3M☆热电子公公司第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式九九：专业化利润润模型☆ABB☆EDS☆Wallace第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十：基础产品模模型☆微软☆吉列☆通有电气气第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十一：行业标准模模型☆微软☆Oracle第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十二：品牌模型☆可口可乐乐☆耐克☆IBM第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十三：独特产品模模型☆默克☆3M☆Hercules第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十四：地区领先模模型☆沃尔玛☆Starbuck’s第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十五：大额交易模模型☆摩根士丹丹利☆英国航空空公司☆麦肯锡第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十六：价值链定位位模型☆英特尔☆大片音像像第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十七：周期利润模模型☆丰田☆道氏化学学第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十八：售后利润模模型☆通用电气气☆Kingston(软件库库)第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十九：新产品利润润模型☆康柏☆克莱斯勒勒第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二十：相对市场份份额模型☆宝洁☆菲利浦··莫里斯第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二十一：经验曲线模模型☆爱默生电电器☆Milliken第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二十二：低成本企业业设计模型型☆西南航空空公司☆戴尔☆格兰仕第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式战略控制指指数保护利指指数战战略控制制手段案案例润的强度高10建建立立行业标准准微微软，，Oracle9控控制价值链链英英特尔，，可口可乐乐8领领导地位可可口可乐乐7良良好的客户户关系通通用电电气，EDS中6品品牌牌，版权许许许许多多第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式战略控制指指数保护利指指数战战略控制制手段案案例例润的强度中52年的的产品提前前期英英特尔尔低41年的的产品提前前期罕罕见见310%-20%成本本优势西西南航航空公司无2具具有平平均成本许许许许多多1成成本劣势许许许许多多第三讲内内外部环环境分析外部分析的的逻辑绝大部分外外部环境的的变化和影影响是任何何企业无法法控制的因因素，企业业除了接受受环境外别别无选择。。特别提醒：：外部环境境是企业成成功的必要要条件而非非充分条件件。第三讲内内外部环环境分析外部关键因因素☆经济因素素☆社会、文文化、人口口和环境因因素☆政治、政政府和法律律因素☆技术因素素☆竞争因素素第三讲内内外部环环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第三讲内内外部环环境分析外部关键因因素的确认认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素任务陈述外部环境因素第三讲内内外部环环境分析产业分析☆外部因素素评价（EFE）矩矩阵a.确定外外部关键因因素b.对因素素进行排序序c.估算因素重重要性的离离散度d.确定因因素的权重重e.确定各各因素与企企业经营的的相关度第三讲内内外部环环境分析第三讲内内外部环环境分析产业分析（（续）☆竞争态势势矩阵（CPM）a.确定内内外部关键键竞争因素素b.对因素素进行排序序c.估算因素重重要性的离离散度d.确定因因素的权重重e.确定企企业与各竞竞争者在各各因素上的的竞争能力力f.计算算各企业的的综合竞争争力评分第三讲内内外部环环境分析内部分析的的逻辑☆扬长避短短☆战略性投投资特别提醒：：不要南辕辕北辙第三讲内内外部环环境分析关键内部因因素☆财务状况况☆管理水平平☆技术优势势（现有技技术或技术术发展潜力力）☆市场网络络☆独特的资资源☆生产规模模与成本优优势第三讲内内外部环环境分析财务状况评评价☆资产规模模与资产质质量分析☆盈利水平平分析☆成长性分分析☆风险分析析第三讲内内外部环环境分析资产规模与与资产质量量分析☆现金流量量分析☆企业规模模在行业中中的排序☆企业资产产的状态如如何☆资产的专专用性情况况如何第三讲内内外部环环境分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第三讲内内外部环环境分析上海海立———物资资资源对战略略的支持度度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源仍有一定的潜力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较弱第三讲内内外部环环境分析上海海立———人力资资源对战略略的支持度度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。第三讲内内外部环环境分析上海海立———网络资资源对战略略的支持度度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。第三讲内内外部环环境分析上海海立———技术资资源对战略略的支持度度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源利用度可以进一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。第三讲内内外部环环境分析上海海海立———隐隐性资资源对对战略略的支支持度度较强强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———洞洞察力力对战战略的的支持持度较较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———执执行力力对战战略的的支持持度强强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度不充分，可以进一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。第三讲讲内内外外部环环境分分析盈利水水平分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析成长性性分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析☆短期期风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析(续)☆短期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析(续)☆短期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析管理水水平分分析☆计划划水平平☆组织织水平平☆协调调能力力☆控制制能力力☆激励励水平平第三讲讲内内外外部环环境分分析资产管管理水水平分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析技术优优势分分析市场网网络分分析资源独独特性性分析析生产规规模与与成本本分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析内部因因素评评价（（IFE））矩阵阵a.确确定内内部关关键因因素b.对对因素素进行行排序序c.估算因因素重重要性性的离离散度度d.确确定因因素的的权重重e.确确定企企业在在各因因素上上的优优势与与劣势势得分分f.计计算算企业业的总总加权权分数数第三讲讲内内外外部环环境分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析第四讲讲战战略略制定定战略选选择工工具☆SWOT矩阵阵☆战略略地位位与行行动评评价矩矩阵☆波士士顿咨咨询集集团矩矩阵☆内部部—外外部矩矩阵☆大战战略矩矩阵第四讲讲战战略略制定定SWOT矩矩阵☆列出出公司司的关关键外外部机机会☆列出出公司司的关关键外外部威威胁☆列出出公司司的关关键内内部优优势☆列出出公司司的关关键内内部弱弱点第四讲讲战战略略制定定SWOT矩矩阵（（续））☆将内内部优优势与与外部部机会会相匹匹配（（SO）☆将内内部弱弱点与与外部部机会会匹配配（WO））☆将内内部优优势与与外部部威胁胁相匹匹配（（ST）☆将内内部弱弱点与与外部部威胁胁相匹匹配（（WT）第四讲讲战战略略制定定

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵☆选择择构成成财务务优势势（FS））、竞竞争优优势（CA）、、环境境稳定定性（（ES）和和产业业优势（IS））的一一组变变量☆对构构成FS、、IS、ES、、CA轴的的各变变量进行评评分☆计算算FS、IS、、ES、CA的的平均均分第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆将FS、、CA、IS、、ES的平平均值值标在在各自的的轴上上☆将X轴上上的两两个分分数相相加，，结果果标在在X轴上上，将将Y轴轴上的的两个个分数数相中中，结果标标在Y轴上上，标标出X、Y轴的的坐标标☆自原原点与与坐标标点画画一向向量第四讲讲战战略略制定定ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆财务务优势势（FS））考虑虑因素素投资收收益杠杠杆比比率偿债能能力流流动资资金现金流流动退退出市市场的的方便便性业务风风险第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆竞争争优势势（CA））考虑虑因素素市场份份额产产品质质量产品生生命周周期用用户户忠诚诚度竞争能能力利利用率率专专有技技术知知识对供应应商和和经销销商的的控制制第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆环境境稳定定性（（ES）考考虑因因素技术变变化通通货货膨胀胀率需求变变化性性竞竞争争产品品的价价格范范围市场进进入壁壁垒竞竞争争压力力价格需需求弹弹性第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆产业业优势势（IS））考虑虑因素素：增长潜潜力盈盈利潜潜力财务稳稳定性性专专有有技术术知识识资本密密集性性进进入入市场场的便便利性性资源利用用生生产产效率和和生产能能力利用用率第四讲战战略略制定战略地位位与行动动评价矩矩阵（续续）☆进取：：市场渗透透、市场场开发、、产品开开发、后后向一体化化、前向向一体化化、横向向一体化化、混合合式多无经经营、集集中式多多元经营营、横向向多元经经营、结合合式战略略☆防御：：紧缩、剥剥离、清清算、集集中多元元化第四讲战战略略制定战略地位位与行动动评价矩矩阵（续续）☆保守：：市场渗渗透、市市场开发发、产品品开发、、集中多多元经营营☆竞争：：后向一一体化、、前向一一体化、、市场渗渗透、市市场开发发、产品品开发、、合资经经营第四讲战战略略制定波士顿咨咨询集团团矩阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第四讲战战略略制定波士顿咨咨询集团团矩阵（（续）☆问号：：需要确确定是采采取加强强型战略略还是将其出出售☆明星：：可以考考虑采取取前向一一体化、、后向一体化化、横向向一体化化、市场场渗透、市市场开发发、产品品开发、、合资经营营第四讲战战略略制定波士顿咨咨询集团团矩阵（（续）☆金牛：：适宜采采用产品品开发、、集中多多元化，或收缩、剥剥离战略略☆瘦狗：：适宜采采用的战战略有收收缩、剥剥离或清算策策略第四讲战战略略制定BCG之之盲点（（汤明哲哲）：☆不符合合利润最最大化原原则☆市场份份额与利利润的关关系不确确定☆不重视视综效（（协同效效应）☆未考虑虑举债方方式筹措措资金☆自上而而下的管管理（形形而上学学）第四讲战战略略制定明星问题瘦狗金牛相对市场份额高中低高中低1.00.50产业增长率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四讲战战略略制定内部—外外部矩阵阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离坚持和保持增长和建立第四讲战战略略制定内部—外外部矩阵阵分析的的战略匹匹配☆增长建建立区：：宜采取取加强型型战略（（市场渗透、市市场开发发和产品品开发））和一体体化战略（前前向、后后向、横横向一体体化）☆坚持和和保持区区：宜采采取市场场渗透和和产品开发☆收获和和剥离区区：宜采采取剥离离、出售售、清算等策略略第四讲战战略略制定大战略矩矩阵象限Ⅱ象象限ⅠⅠ1、市场场开发1、市市场开发发2、市场场渗透2、市市场渗透透3、产品品开发3、产品品开发4、横向向一体化化4、前向向一体化化5、剥离离5、后向向一体化化6、结业业清算6、横向向一体化化7、集中中多元经经营象限Ⅲ象象限Ⅳ1、收缩缩1、集中中多元化化经营2、集中中多元化化经营2、横向向多元化化经营3、横向向多元经经营3、混合合多元化化经营4、混合合式多元元化经营营4、合资资经营5、剥离离6、结业业清算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第四讲战战略略制定定量战略略计划矩矩阵（QSPM表）☆在QSPM的的左栏列列出公司司的关键键外部机机会与威威胁和内部部优势与与弱点☆给每个个外部及及内部关关键因素素赋权☆将备选选的战略略方案列列于QSPM的的顶部☆确定吸吸引力分分数☆计算吸吸引力总总分☆计算吸吸引力总总分和第四讲战战略略制定战略选择择的其它它考虑☆文化因因素☆政治因因素☆治理结结构第四讲战战略略制定文化因素素的考虑虑原则☆现实性性：企业业的成功功往往取取决于企企业文化化对战略的支支持程度度，如果果支持性性文化不不存在，，也没有被被建立，，那么战战略的变变革可能能是无效效的，甚至至是有害害的。☆改良性性：战略略变革与与文化改改良是一一种互动动的关系，不不能盲目目强调文文化环境境对战略略的制约约，对企业文文化中不不良的成成分应予予以改良良。第四讲战战略略制定企业政治治学问题题☆避免形形成非正正式利益益团体1、明确确规定进进行业绩绩评价的的标准和和程序2、对绩绩优者和和绩劣者者之间的的待遇要要差别化化3、尽可可能直接接和及时时地将业业绩与奖奖励挂钩钩4、将管管理者对对资源的的竞争降降至最小小5、用其其他方式式取代管管理者对对资源的的竞争6、当存存在高度度紧密的的政治集集团时，，通过消消除或分分裂其负作用用最大的的子集团团而奖其其瓦解7、严密密注视惯惯于在工工作中结结党营私私的管理理人员第四讲战战略略制定企业政治治学问题题（续））☆形成制制衡机制制1、利益益上的相相互牵制制2、职位位上的后后备考虑虑第四讲战战略略制定企业政治治学问题题（续））☆政治技技巧的应应用1、殊途途同归2、多多赢3、终极极利益4、提提供政治治参与权权5、名正正言顺6、水水到渠成成第四讲战战略略制定企业法人人治理结结构☆董事会会的参与与☆董事会会的小型型化☆权力分分配☆科学合合理的绩绩效评价价体系案例6分分析：1、明基基的成功功是一种种偶然还还是战略略管理的的胜利？？2、明基基发展液液晶显示示器的过过程中最最凶险的的一环在在哪里？？3、这个个案例给给我们带带来什么么战略启启示？奇迹是如如何创造造的？战略是一一种超常常规发展展☆做自己己力所不不及的事事并把它它做成！！☆走别人从从来没有走走过的路并并把它走通通！引力弹弓理理论PHS怎么会会在中国市场场上呼风唤雨雨☆永远站在消消费者的立场场上☆战略需求分分析价值落差的发发现战略落差的利利用让势能转换成成动能战略需求点☆战略扼制☆政策规避☆竞争需求第五讲竞竞争战略分析析决定产业竞争争状态的要素素1、同业竞争争对手2、潜在进入入者3、替代品4、供方5、买方第五讲竞竞争战略分析析影响同业竞争争程度的要素素1、众多的或或势均力敌的的竞争对手2、产业增长长缓慢3、高固定成成本或高库存存成本4、歧异或转转换成本第五讲竞竞争战略分析析影响同业竞争争程度的要素素（续）5、大幅度增增容6、细分化程程度7、高额战略略利润8、退出壁垒垒大第五讲竞竞争战略分析析影响进入威胁胁的要素1、进入壁垒垒（规模经济济、产品歧异异、资本需求求、转换成本本、获得分销销渠道、与规规模无关的成成本劣势、政政府政策）2、预期的报报复（报复的的历史、报复复的能力、生生死攸关、产产业发展缓慢慢）3、进入扼制制价格4、进入壁垒垒的特点5、作为进入入壁垒的经验验与规模第五讲竞竞争战略分析析影响替代品压压力的因素1、替代品所所提供的价格格--性能比比2、宏观经济济环境的变化化第五讲竞竞争战略分析析影响买方实力力的要素1、购买的批批量和集中程程度2、买方购买买量占产业中中的份额3、产品的标标准性4、买方转换换成本低第五讲竞竞争战略分析析影响买方实力力的要素（续续）5、买方赢利利水平低6、买方后向向整合的现实实威胁7、产品对买买方产品的影影响8、购买者的的信息拥有程程度第五讲竞竞争战略分析析影响供方实力力的要素1、供方产业业的集中度（（相对指标））2、供方在某某产业销售中中没有替代产产品3、产业并非非供方的主要要客户4、供方产品品是买方业务务的主要投入入品5、供方集团团的产品已经经歧异化或建建立转换成本本6、供方集团团表现出前向向整合的现实实威胁第五讲竞竞争战略分析析产业竞争中政政府的作用1、国内政治治力量的均衡衡考虑2、国际经济济和政治关系系第五讲竞竞争战略分析析竞争策略1、定位2、对竞争均均衡施加影响响3、利用竞争争因素的变迁迁第五讲竞竞争战略分析析基本竞争战略略1、成本领先先战略2、歧异化战战略3、集聚化战战略第五讲竞竞争战略分析析成本领先战略略的资源要求求1、强大的资资本实力2、独特的工工艺加工技能能3、设计的产产品易于制造造4、低成本的的分销渠道第五讲竞竞争战略分析析成本领先战略略的组织要求求1、结构分明明的组织和责责任2、以严格的的定量目标为为基础的激励励3、严格的成成本控制4、经常、详详细的控制报报告第五讲竞竞争战略分析析歧异化战略的的资源要求1、强大的生生产营销能力力2、独特的加加工能力3、独特的创创新能力4、很强的基基础研究能力力5、质量、技技术上的良好好声誉6、悠久的传传统或独特的的技能7、销售渠道道的高度合作作第五讲竞竞争战略分析析歧异化战略的的组织要求1、研发与销销售部门间的的密切合作2、重视主观观评价与激励励3、轻松愉快快的氛围，以以吸引高技能能工人、科学学家与创造性性人才第五讲竞竞争战略分析析集聚化战略的的资源和组织织要求针对具体的战战略目标，由由上述各项要要素构成第五讲竞竞争战略分析析成本领先战略略的风险1、技术变化化的风险2、竞争对手手模仿的风险险3、注意力放放在成本上而而忽视了产品品或市场营销销的变化4、成本膨胀胀削弱了保持持足够价差的的能力第五讲竞竞争战略分析析歧异化战略的的风险1、实行低成成本战略的竞竞争对手的产产品价格与实实行歧异化战战略的公司的的产品价格差差太大，致使使歧异化战略略失效2、买方需要要的歧异化需需求下降3、模仿的风风险第五讲竞竞争战略分析析集聚化战略的的风险1、价格差异异增大，失去去歧异化优势势2、战略目标标市场与整体体市场之间对对所期待的产产品或服务的的差距减少3、竞争对手手在战略目标标市场上又找找到细分市场场，使公司的的集聚化程度度降低第五讲竞竞争战略分析析竞争对手分析析的要素1、未来目标标2、现行战略略3、假设4、能力第五讲竞竞争战略分析析需要分析什么么样的对手重要的现有竞竞争对手潜在的竞争对对手不费气力便可可克服进入壁壁垒的公司进入本产业可可产生明显协协同效应的公公司战略延伸必将将导致加入本本产业的公司司第五讲竞竞争战略分析析竞争对手目标标分析要素财务目标对对风险险的态度组织结构控控制与与激励系统会计系统和规规范公公司领导层董事会成分合合同或其其它限制经济或非经济济性组织价值值观或信念第五讲竞竞争战略分析析竞争对手母公公司目标分析析母公司的经营营状况母公司的总目目标母公司高层领领导的价值观观母公司惯用的的战略模式子公司在母公公司总体战略略中的地位第五讲竞竞争战略分析析竞争对手母公公司目标分析析（续）母公司的对子子公司经营和和财务上的影影响母公司对子公公司的控制模模式母公司人员的的来源母公司高层人人员对子公司司情感上的关关系第五讲竞竞争战略分析析竞争对手的好好处1、增加竞争争优势2、改善当前前产业结构3、协助市场场开发4、扼制进入入第五讲竞竞争战略分析析理想竞争对手手的特征1、可信和可可存活2、明显显且自知的弱弱点3、了解规则则4、、假定实际5、明晰成本本6、、适度的退出出壁垒7、改善产业业结构的战略略8、内在节制制的战略观念念第五讲竞竞争战略分析析理想竞争对手手的特征（续续）9、可协调的的目标10、在产业业中战略利润润适度11、有合理理的投资收益益目标12、短期规规划13、厌恶风风险第五讲竞竞争战略分析析对待竞争对手手的错误1、无法分辨辨竞争对手的的好坏2、把竞争对对手赶向绝境境3、拥有市场场份额过大4、进攻好的的领导者5、进入坏竞竞争对手太多多的产业（地地域）第五讲竞竞争战略分析析案例分析：J公司是一家家国有大型制制药企业，主主要从事兽药药和动物保健健品的生产和和销售，公司司在技术和规规模上具有一一定的优势，，而且公司是是西安杨森的的大股东之一，每年有2000万元元左右的投资资收益。由于于J公司是国国有老企业，，负担较重，，而且工艺落落后，一些老老产品成本过过高，造成主主业效益不佳佳。不过J公公司也第五讲竞竞争战略分析析有一些技术含含量较高的新新产品，由于于一般小企业业没有技术能能力和精良的的生产设备而而无法生产，，因此这些产产品盈利还是是比较可观的的。J公司于于总经理刚上上任不久，决决心把主业效效益做上去，，以便实现企企业在证券市市场挂牌上市市的战略目标标。针对这一一目标，公司司一些人认为为主业效益提提高最大的障障碍是品种老老化，尤其是是一些大路产产品，成本比比市场销售价价格还高，影影响了主业的的利润，因此此应放弃一些些亏本的产品品，第五讲竞竞争战略分析析以减少亏损，，另外加大新新产品的市场场开发，通过过这些产品来来增加企业的的利润。但另另一些人则认认为，这些老老产品虽然目目前亏本，但但销量非常大大，是企业目目前主要生产产任务的来源源，如果放弃弃这些产品的的生产，那么么工人的就业业问题怎么解解决？设备的的困置问题怎怎么解决？由由于大家都无无法说服对方方，因此这一一问题一直没没有得到解决决。这时，J公司请了一一家管理顾问问公司给企业业作战略咨询询，同时也将将这一问题提提了第五讲竞竞争战略分析析出来。如果你是是这一咨询项项目的负责人人，你将提出出怎样的建议议？附公司的品种种结构、成本本、价格、销销量、市场占占有率等数据据。另外企业业的年固定成成本为1200万元，主主业年亏损884万元。。第五讲竞竞争战略分析析产品名称变变动成本市市场价格格销量量市市场占有率率甲苯咪唑21.82355吨18%四咪唑6.15.6530吨15%盐酸左旋咪唑唑4.53.9330吨17%噢吩哒唑27.327.525吨20%脑益嗪23.32911吨30%丙酰奋5376505吨40%氯氰柳胺钠盐盐474920吨25%氟苯咪唑464820吨23%第六讲战战略实施战略制定与战战略实施的区区别战略制定战战略略实施1、行动之前前配置资源1、行动中中配置资源2、注重效能能2、注重效率率3、思维过程程3、行动过程程4、直觉与分分析技能4、激激励和领导技技能5、对几个人人进行协调5、对众多多人进行协调调第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题☆利益驱动：：管理者和员员工更多地是是为可预期的个人收益而而不是为企业业利益所激励励，除非这两者正好巧巧合☆企业目标与与战略原理的的宣传和理解解☆外部机会和和威胁的明确确☆员工问题的的解答第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆年度目标1、年度目标标的重要性配置资源的基基础评评价管管理者的主要要尺度监测过程的工工具突突出企企业的工作重重点第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆年度目标（（续）2、年度目标标的特征可度量明明确合理性协协调一一致有时间要求相相应应的奖罚规定定第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆政策1、具体的准准则2、方方法3、程序4、规则5、形式6、支持和鼓鼓励实现既定定目标而努力工作作的管理活动动第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆资源配置1、财力资源源配置2、物力资源源配置3、人力资源源配置4、技术资源源配置第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆处理冲突第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计1、组织设计计的内容机构设置职职能分布布工作标准工工作规范范沟通协调规则则考考核与与激励模式文化倡导信信息系统统第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）2、机构与职职能设计是否否合理的判断断要素职能有无缺损损是是否否存在重复职职能管理有无错位位协协调调是否有力管理跨度是否否合适有有无工工作规范人员是否胜任任考考核核与激励体系系是否合理责权是否明确确其其它它第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆外部环境与组组织设计复杂+稳定=中低不确定性简单+稳定=低不确定性复杂+不稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢如：软饮料瓶、啤酒分销商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期如：计算机企业、航空企业电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢如：大学、用具制造商化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期如：化妆品、时装业音乐业、玩具制造商第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆外部环境与组组织设计（续续）当外部环境稳稳定时，内部部组织具有规规章、程序和和明确的权利利层级特点，，组织被规范范化，也被集集权化，大多多数的决策由由高层管理者者作出。这种种组织称为机机械性组织系系统。在迅速变化的的环境中，内内部组织是相相当松散、自自由流动和具具有适应性的的。规章和规规则通常是非非书面的，权权力的层级是是不明确的，，决策权力分分散化。这种种组织称为有有机性组织系系统。第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆外部环境与组组织设计（续续）中低度不确定性低度不确定性高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向1、有机结构、团队、参与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求低高高多样性可分析性技艺性例行性非例行性工程性战略制定科学研究应用研究法律工程会计贸易精细产品制造销售文秘描图审计第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）a、例行性工工作要求Ⅰ机械性ⅡⅡ高规范化Ⅲ高集权化ⅣⅣ少训训练或经验Ⅴ宽跨度ⅥⅥ纵向、书面面沟通第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）b、工程性工工作要求Ⅰ很大的机械械性ⅡⅡ中中等规范化Ⅲ中等集权化化ⅣⅣ正式训练练Ⅴ中等跨度ⅥⅥ书面面和口头沟通通第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）c、技艺性工工作要求Ⅰ很大的有机机ⅡⅡ中等规规范化Ⅲ中等集权化化ⅣⅣ工作经经验Ⅴ中到广的跨跨度ⅥⅥ横向、口头头沟通第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）d、非例行性性工作要求Ⅰ有机性ⅡⅡ低规范化化Ⅲ低集权化ⅣⅣ训训练加经验Ⅴ中到窄的跨跨度ⅥⅥ水水平沟通，会会议第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织结构直线制职职能制制分部制事事业部部制矩阵制蜂蜂窝状状结构第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆改组☆流程再造☆企业文化培培育第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆人力资源问问题人员素质的匹匹配薪酬与绩效挂挂钩员工持股制第六讲战战略实施战略实施中的的生产问题规模区区位成本生生产方方式库存管理技技术革革新员工培训产产品设设计（功能、、外观）质量标准责责任确确定第六讲战战略实施战略实施中的的市场营销问问题销售渠道销销售结构构价格政策广广告方式式质量保证销销售考核核第六讲战战略实施战略实施中的的财务问题☆财务预算☆信用政策☆资金保证☆融资方式第六讲战战略实施战略实施中的的研发问题☆战略周期规划划☆品种类型的选选择☆开发模模式的的形成成与健健全☆研发费费用规规划第七讲讲战战略略评价价战略评评价的的基本本活动动☆考察察战略略的内内在基基础☆将预预期结结果与与实际际结果果进行行比较较☆采取取纠正正措施施以保保证行行动与与计划划一致致第七讲讲战战略略评价价战略评评价的的准则则☆一一致☆协调调☆优越越☆可行行第七讲讲战战略略评价价战略评评价的的框架架☆内部部环境境是否否发生生重大大变化化☆外部部环境境是否否发生生重大大变化化☆企业业是否否按既既定目目标前前进第七讲讲战战略略评价价业绩度度量☆传统统的财财务指