中坚主管的九项管理技能训练课件

管理有方

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中坚主管的九项管理技能训练主讲人：jennypage.3职业主管九项管理能力模型

团队管理自我管理绩效管理员工培育授权领导力角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效评估员工激励管理有方

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主讲人：jenny目标管理Page.7梭子鱼、虾和天鹅的故事角色雷达：扫描经理的定位目标的概念page.8

目标是组织和个人在一定时期内通过努力而期望获得的成果。统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点目标管理的好处角色雷达：扫描经理的定位目标管理的六大特征page.8

共同参与制订与高层一致可衡量辅导和反馈关注结果特征与绩效考核相关联角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8了解相互的期望使下属充分了解组织目标发挥下属的工作热情和能力下属认同制订的目标共同参与制订情一：“下达式”情二：“上报式”情三：“征求意见式”

常见的假目标管理角色雷达：扫描经理的定位目标管理特征page.8与高层一致情一：下属什么也没有说情二：理解不致情三：“目标已定，大家都没有意见”

常见的假目标管理角色雷达：扫扫描经理的定定位目标管理特征征page.8必须符合SMART原则定量与定性都都可衡量不可衡量无意意义不可取情一：定性不不可衡量，束束手无策情二：许多目目标不可衡量量，造成误解、混乱和和事后的扯皮皮。常见的假目标标管理可衡量角色雷达：扫扫描经理的定定位目标管理特征征page.8优先顺序根据据结果的重要要性决定关键是不断对对准结果，及及时检查、监监督、反馈来来达到不是常下指令令，教练与顾顾问的角色。。（提供建议议、信息，共共商议决策，，帮助调整方方案，达成目目标）情一：常下指指示情二：关注过过程情三：关注下下属的工作态态度。常见的假目标标管理关注结果角色雷达：扫扫描经理的定定位目标管理特征征page.8反馈是帮助下下属纠偏，最最终是由下属属自发地、主主动地、自主主地实行的。。情一：批评、、干涉情二：自己亲亲自干常见的假目标标管理及时反馈和辅辅导角色雷达：扫扫描经理的定定位目标管理特征征page.8事先设定的目目标是什么，，绩效标准是是什么，权重重是多少，事事后必须以此此为考核和评评价标准。情一：目标主主管设，考核核表HR设，考核角度度不一致。情二：事先以以达成情况为为评估标准，，事后看没有有约定的种种种标准和要素素。情三：没有与与激励机制准准确挂钩，或或者到时侯不不兑现。情四：年末才才进行评估，，而不是根据据达成情况及及时评估。常见的假目标标管理与绩效考核相相关联Smart原则S（Specific）——明确性M（Measurable）——衡量性A(Attainable)——可实现性R（Relevant）——相关性T（Time-based）——时限性设定目标的步步骤STEP07STEP06STEP05列出可能遇到到的问题和障障碍，事先寻寻求解决方法法STEP04列出实现目标标所需要的知知识和技能STEP03先列出达成目目标所需合作作的外部对象象和资源，并并先确认STEP02确定完成日期期，书面化STEP01正确理解公司司目标制定符合SMART原则的目标检查目标是否否与上司目标标一致帮助下属制订订目标的六步步聚传达步聚2：拟定步聚3：期望步聚5：讨论步聚4：原则向下属传达公公司和部门目目标让下属结合工工作内容和部部门目标，拟拟出3个目标，按紧紧急性和重要要性顺序填写写。在新目标中表表达自己的期期望让下属对照SMART原则衡量目标标与下属讨论目目标下属关于目标标的说明：你的提问（为为什么）：你的建议（哪哪些加以改进进）问题是否解决决（下属确认认）步聚6：修订让下属写修订订目标你与下属共同同讨论与设定定：目标1：目标2：Page.7来自下属的阻阻力尽可能压低目目标；互相攀比；习惯于接受命命令和指示；；不重视工作目目标；目标发生冲突突；Page.7目标沟通解释目标带来来的好处；鼓励下属自己己制定目标；；分析资源和条条件；循序渐进；目标与绩效标标准的统一；；向下属说明你你所能够提供供的支持；Page.7计划管理理Page.7计划是系统的的从目标到计划划目标集中于管管理活动计划提供了路路线图①②③④⑤

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工作计划是将将战略转移成成日程表使主管们承诺诺目标制定计划的步骤明确目标SMART法则:用多少时间、、多少成本、、办成什么事事、衡量事的的结果是什么么？制定方案拟定具体实施施方案，任务务行动有效合合理排序；工作分解WBS分解法:将方案分解成成可管理的任任务，周密完完成，不仅包包括工作本身身，也包含工工作管理。确确定各项所需需要的时间；；任务分析任务分析法:分析评估任务务的5W3H要素。分工授权分工人与事的的匹配，将任任务恰当下达达给责任人，，并适当授权权，并建立相相应的评估和和考核方法，，对相应人员员进行考核。。调查分析判断工作环境境；找出实现现目标的决定定性因素；现现有资源；研研究各种达标标方法，选择择最佳方法；；计划追踪发现问题：人人员能力进行行辅导、人员员补充、调换换；计划本身身问题，及时时修正；内外外环境变化，，对计划进行行修改。事后总结结计划结束束，针对对完成情情况进行行总结，，对好的的方法进进行肯定定与奖励励，对问问题提出出以后的的预防措措施。工作分解解结构WBS拓展活动动准备工作作交通租车车准备渡假村吃吃住准备备拓展教练练准备K歌活动动准备人员安排排准备物品材料料准备费用准备备活动计划划准备收尾工作作租车拓展展公司结结算费用报销销开总结分分享会摄像照片片等处理理实施工作作去程出发发组织协协调到达时组组织协调调活动过程程组织协协调回程组织织协调确认活动动方案发布通知知确认参加加名单制定活动动流程表表项目管理理风险管理理工作费用管理理活动整体体控制whatwhenwhowherewhyhowhowmanyhowmuchcost5W3H条理法法（任务务，问题题，事件件）标准，要要求，结结果节点时间间，截止止时间责任：执执行，协协助，决决策，检检查，奖奖惩地点，环环境，工工具目的，意意图策略，方方法，流流程数量，数数目成本，费费用，预预算管理闭环环系统管理闭环环系统请将下周周你所管管理的部部门或团团队的工工作目标标列出来来你是如何何进行工工作管理理的？管理闭环环动作检检查清单单分段控制法分三要素控制法管稽核控制法查结果数据考核法考问题管控控办法责任分段段过程分段段时间分段段控制动作作部门--小组--个人计划--准备--实施--收尾月--周--天--1小时参与计划划、明确目标标、辅导、支持、检查、考核，协协调、调整、奖惩工作执行行--分段段控制法法观全局对管理对象进行全局把握，明确目标切过程对管理对象，按流程或组合环节进行切割划分分责任对各环节或过程责任人，明确目标和考核措施找瓶颈通过数据，找到关键控制点组合拳对各细分环节应用管理组合拳重聚焦对瓶颈点进行重度聚焦控制，力度细度频度结合抓彻底对问题点一抓到底再循环重新考察管理对象，寻找新的瓶颈，进行聚焦再突破分段控制制法技巧巧分段控制制流程示示意图聚焦问题题切细划小小找出瓶颈颈点再切细划划小加强控制制细度力度频度问题改善善聚焦问题题对象对问题对对象进行行责任分分段，考察察分析结结果找出瓶颈颈点对瓶颈点点，进行行过程/责任/时间间分段对细分单单位，针对性加加大管理动动作和幅幅度：下下目标，检检查，反反馈，辅辅导，支持持，协调调，考核核，奖惩，协协助问题改善善问题未改改善分析研究究，改善方法法定义三要素说说明工作执行行--三要要素控制制法责任制约摄像头扣分罚款款果处理。。谁去跟踪踪，检查查，督促促未按要求求做：如如何惩罚罚表现优异异：如何何奖励（（奖励项未必必需要规规定）对“标准准”要素素里的动动作，规规定明确确制约动作，可可以是抽抽查式也也可是流流程式：：责任人+制约约方式+时间+结果处处理。责任惩罚罚主要针针对“标标准”动动作，可可以事先与执行行着约定定，可以以分阶段段约定奖奖惩措施。三要素标准举例交通灯定义解决问题题的办法法：怎么做，，做到什什么程度度三要素说说明对容易出出问题的的地方，，做出清清晰明确确规定：：责任人+做+何何事+时时间+方方式+结结果+结结工作执行行--稽核核控制法法稽核就是是检查1执行力的的关键靠靠检查2规则文化化和习惯惯养成需需要长期期督促3工作计划表工作计划划制订●绩效评评估的目目的Page.7目录一、●绩效评评估角色色职责二、●绩效管管理循环环图三、●了解平平衡记分分卡四、●绩效评评估标准准与绩效效面谈五、●答疑六、Page.7绩效考核核常见问问题档次拉不不开考核结果果普遍偏偏高怨声载道道，好象象都不满满意都怕得罪罪人，人人情取代代了制度度多干活的的人得分分低，干干活少的的反而得得分高指标无法法量化，，标准说说不清宽严不公公，暗箱箱操作大家都不不重视太繁琐角色雷达达：扫描描经理的的定位绩效评估估的目的的page.8促进绩效效发展为人事决决策提供供依据角色雷达达：扫描描经理的的定位下属经理公司三个“当当事人””是谁？？page.8角色雷达达：扫描描经理的的定位三个“当当事人””各自自的绩效效评估目目的page.8了解全员员绩效改善与提提升员工工绩效组织对全全员的绩绩效期望望人事决策策组织绩效效与发展展的依据据公司主管对下属工工作绩效效评估与与期望了解下属属自我工工作评价价及建议议给下属解解释和说说明工作作成果的的机会共同探讨讨绩效改改进方法法给下属提提供有效效建议角色雷达达：扫描描经理的的定位三个“当当事人””各自自的绩效效评估目目的page.8了解上司司对自己己的工作作评价与与看法说明或解解释误会会的机会会了解自己己的发展展前景上司的帮帮助加深了解解职责与与目标了解自己己评估的的事实与与依据下属角色雷达达：扫描描经理的的定位page.8绩效评估中各角色职责角色员工

主管人力行政部总经理角色雷达达：扫描描经理的的定位page.8角色分析——公司总经理公司总经理维护者倡导者改革者制定者角色雷达达：扫描描经理的的定位page.8角色分析——主管主管解释者评估者标准设定者者教练和顾问问绩效伙伴page.8角色分析——人力资源源部：更专业规划者制订公司的的考核制度度、办法、、程序、编编制考核表表考核组织者者训练者顾问监督者公司和部门门绩效标准准设计者page.8角色分析——下属：拥有发言言权自身改变的的主人职业倡导者者职业规划者者Page.9绩效管理循循环图绩效计划1.工作目标制制定2.关键绩效指指标绩效执行（记录录）3.计划跟进与与调整4.辅导结果应用8.激励9.学习与发展展绩效评估（（考核）5.绩效评定（（打分）6.绩效反馈（（面谈）7.绩效改进计计划Page.9绩效管理循循环图绩效计划1.工作目标制制定2.关键绩效指指标绩效执行（记录录）3.计划跟进与与调整4.辅导结果应用8.激励9.学习与发展展绩效评估（（考核）5.绩效评定（（打分）6.绩效反馈（（面谈）7.绩效改进计计划Page.9平衡记分卡卡罗伯特.卡普兰（哈佛商学院教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总栽）经过为期一年在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，于1992年发表于《哈佛商业评点》。作用：战略方向与与组织目标标达成一致致。把战略变成成可实现、、可度量的的指标，保保证企业整整体目标和和局部行动动与战略目目标和年度度目标一致致。指标的分解解、部署、、执行、反反馈和持续续改进。Page.9平衡记分卡卡四个维度度50学习与发展展我们如何进进步并创造造价值？目标 指标标财务目标指指标我们财务运运营如何？？市场/客户客户如何看看待我们？？目标 指标标内部营运我们应如何何自我超越越？目标指指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动Page.9绩效计划：：绩效标准准的设定绩效标准是什么？具体的、可可衡量的为人所知的的与组织目标标相关联事先制订Page.9绩效标准的的设定谁来制订绩效标准公司统一考核者自行行关键绩效指指标法Page.9绩效执行：：绩效记录录收集工作结结果及绩效效不彰原因因；360度收集信息息（外部客客户、内部部客户、下下属、你自自己、其他他员工）；；记录工作目目标达成情情况、批评评与表扬、、改进绩效效的努力记记录、关键键事件和数数据。常见问题：：绩效评估靠靠感觉；没有说服力力的评估；；绩效改进无无法进行。。解决方法：：Page.9如何进行绩绩效面谈面谈准备——《个人总结》面谈五步法法Page.9员工绩效总结回顾绩效标标准描述工作表现自我评分绩效改进计计划绩效总结Page.956绩效面谈的的要点按照《绩效评估表表》中评估因素素顺序或绩绩效标准顺顺序，肯定定成绩和优优点，指出出缺点和不不足面谈不是评评估“人”的好坏，而而是评估工工作表现和和业绩的好好坏必须十分准准确而清楚楚地表达出出你对下属属绩效的评评估（包括括定性和定定量），千千万不可摸摸棱两可或或含糊不清清先就无异议议之处进行行沟通，然然后再对异异议之处加加以讨论留有时间让让下属申辩辩，注意聆聆听和引导导关注未来，，关注绩效效的改进page.11绩效面谈五五步法下属自我评估陈述面谈的目的向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划绩效面谈五步法page.11面谈策略

冲锋型

贡献型

堕落型

安分型高工作业绩低低工工作态态度高高page.11步骤Ⅰ：陈述面谈谈目的例：“小李，根据据公司绩效效考核制度度和本次绩绩效考核的的安排（依依据），在在充分了解解和掌握你你的工作成成果的基本本上，对你你在考核期期的工作绩绩效予以评评估，通过过本次面谈谈将达成两两个目标：：一是与你你沟通评估估结果；二二是寻求下下一步绩效效改进的计计划和步骤骤，下面我我们开始吧吧……”例：不少职业经理在绩效面谈前往往向下属表示：这次面谈咱们沟通沟通”。这次面谈，想了解了解你对自己的评价，讨论讨论”。显然，这种表达不够准确。page.11步骤Ⅱ：下属自我我评估例：某下属属：“今年以来，，我共计与与客户电话话沟通3000次，登门拜拜访650次，开发新新客户80个，销售额额210万，与年初初定的计划划相比，超超过计划230%。之所以取取得这些好好成绩，自自己有以下下几点体会会：第一：：抓住几个个大客户……；第二，，搜寻那些些正在大做做广告的企企业……。摆功型观望型辩解型page.1161步骤Ⅲ：向下属告告知评定结结果例：某网络公司司的频道经经理向其下下属，编辑辑小李告知知评估结果果：“小李李，你刚才才对自己的的自我评估估，许多方方面我有同同感。纵观观你今年全全年的工作作表现，回回顾我们年年初时设定定的四个目目标，今年年你圆满地地达成了其其中两个目目标。第三三个目标，，即‘建立立起所负责责内容的基基本资料库库’，虽然然资料库的的容量与最最初的设想想有差距，，但还是按按时完成了了；第四个个目标则没没有完成。。综合以上上目标的完完成情况，，根据我们们事先设不不定期的绩绩效标准和和权重，目目标Ⅰ获得满分35分以及5分的加分，，祝贺你在在目标Ⅰ上取得如此此成绩，目目标Ⅱ也获得满分分30分，目标Ⅲ得到15分；目标Ⅳ没有完成，，没有分值值。汇总结结果，今年年你的绩效效总分为85分，等级为为B等。”告诉评估结果时应注意：简明扼要准确、清晰、不模棱两可不要过多地解释和说明利用事先设定的目标和绩效标准评价page.1162步骤Ⅳ：商讨下属属不同意的的方面商讨时，有有以下几个个要点需要要注意：首先从看法法相同或相相近之处开开始不要争论关注绩效标标准以及与与其相关的的事实page.1163面对下属的的不同意，，职业经理理有以下几几种做法建立信赖描述而不判判断具体而不笼笼统指出不足例：经理在评价价下属的服服务态度时时，不应直直截了当地地告之结果果（优、良良、中、差差、劣等）），而就描描述关键性性事件，如如下属曾经经与顾客争争吵；把顾顾客的食物物或饮料弄弄洒了，而而没有向顾顾客道歉；；让顾客等等待过久等等。这些事事件一经描描述，下属属便会自己己进行判断断，得出一一个结论论，从而而避免免了下下属对对否定定结果果的抵抵触情情绪。。Page.9消除绩绩效不不佳的的下属属常见见的防防卫反反应注重平平时的的绩效效辅导导发现下下属绩绩效不不佳及及时面面谈、、诊断断和辅辅导，，不应应等待待。主要的的目的的不追追溯过过去，，关注注未来来让下下属提提高和和改进进绩效。。方法I多给正正面反反馈方法2“夹心心面包包式””反馈馈先认可可与赞赞美指出不不足之之处表达期期望和和信任任方法3Thanks!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。16:05:0316:05:0316:051/7/20234:05:03PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2316:05:0316:05Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。16:05:0316:05:0316:05Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2316:05:0316:05:03January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20234:05:03下下午16:05:031月月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月234:05下下午午1月月-2316:05January7,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/716:05:0316:05:0307January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。4:05:03下下午4:05下下午午16:05:031月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。16:05:0316:05:0316:051/7/20234:05:03PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2316:05:0316:05Jan-2307-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。16:05:0316:05:0316:05Saturday,January7,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2316:05:0316:05:03Janu