人才的价值及贡献

突破人才瓶颈余世维博士“人员”与“人才”的主要分别在哪里？－－人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高价值报酬贡献人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？战略规划团队管理文案写作口才/营销基础

市场项目策划销售专员人才的价值应指他在企业或组织中的生产力b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？管理学硕士日常管理管理制度制定管理战略发展√√×人才的价值应指他在企业或组织中的生产力为现在的他付款还是为以后的他付款c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才，更要是行业里的人才”为什么我们的人才成长慢，是因为没有放到行业市场中去人才的价值应指他在企业或组织中的生产力2.人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利2.人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？要问四个问题：1.您曾经做过什么成功的项目2.我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解决3.依您看，我们所在的这个行业在未来5年会有什么样的发展，我们该怎样应对这个发展。4.近期行业内的大事2.人才的贡献≥公司支付的报酬b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考虑阶段性调整如果开口要15000那么可以第一个月10000（5000）第二个月12000（3000）第三个月15000＋5000＋30001.面试者是否愿意接收挑战2.考察面试者时候对自己的承诺有信心3.减少高薪资的风险2.人才的贡贡献≥公司支支付的报报酬c.报酬除基基本薪资资之外，，还可以以考虑团团队奖金金、教育育训练奖奖金与红红利基本薪资资＋团队队奖金＋＋教育训训练奖金金＋业绩绩奖金＋＋红利＝＝工资报报酬如果开口口要15000基本薪薪资8000团队奖奖金2000教育训训练奖奖金2000业绩奖奖金3000红利＝＝15000＋红利利是否基基本称称职对团队队是否否关心心是否对对下属属有教教育和和传授授部门业业绩如如何额外的的奖励励绩效分分解，，挂钩钩薪资资避免高高薪薪养懒懒汉。。避免因因为为某些些人便便宜，，便减减少对对他的的考核核，让让他进进入公公司，，让不不是人人才的的人进进公司司，是是团队队的灾灾难，，会给给公司司带来来很大大的不不利因因素。。用三个个人，，给四四份薪薪水，，做五五个人人的工工作2.人才的的贡献献≥公司司支付付的报报酬2.人才的的贡献献≥公司司支付付的报报酬思考一个人人才应应用的的贡献献在公公司中中发挥挥不出出来是是因为为什么么？高管为为实际际、充充分授授权没有配配套的的制度度和人人手企业文文化不不对自己的的前任任为什什么离离开企业文文化是是否合合适个个人发发展老班底底是否否能用用、是是否能能动和老板板在行行业发发展上上有无无分歧歧在自己己公司司里培培养一一个人人才，，最快快的方方法是是什么么？－－公公司总总是扩扩张得得很快快，所所以人人总是是不够够用，，令人人欣赏赏得人人才就就更少少了大公司司挖““早期期人才才”和和“夕夕阳人人才””“早期期人才才”大二的的时候候签约约，支支付他他大三三、大大四的的学杂杂费，，大四四在公公司实实习，，毕业业以后后直接接到公公司上上班。。5年后资资助其其攻读读硕士士，签签订时时间较较长的的服务务合同同，并并签订订较高高违约约金。。“夕阳阳人才才”聘请某某公司司或某某政府府机关关老年年人才才为公公司顾顾问，，发放放津贴贴，在在其退退休后后到公公司供供职。。1.培养人人才基基本上上是实实施““储备备干部部”制制度一个公公司，，至少少应该该有1％的储备备干部，，在自己公公司里培培养一个个人才，，最快的的方法是是什么？？储备干部部可以随随时上岗岗，随时时替代或或暂时替替代部门门经理或或分公司司负责人人储备干部部必须具具备经理理级别人人员所必必须具备备的能力力特征“储备干干部”制制度a.各种岗位位的资格格要求应应该做成成表列而而且量化化担任公司司财务经经理需要要具备什什么学历历具备哪些些经验哪哪些些资格证证书公司有哪哪些职位位可以接接替财务务经理职职位这个才叫叫“储储备”b.见习经理理计划包括岗位模拟拟问问题分析析决决策扮演演“储备干干部”制制度知名公司司都要自自己的商商学院，，用自己己的教师师、分析析自己的的案例，，教材全全部来自自公司，，所有主主管都要要上课，，CEO也要讲课课300年前的英英国皇家家海军曾曾经常出出现海战战期间舰舰船重要要人员受受伤，无无法指挥挥的情况况，比如如舰长、、轮机长长等，后后来，施施行了““见习官官”制度度，确保保了舰船船正常运运转。古代，皇皇帝也常常常刻意意培养几几个接班班人，作作为国家家的最高高主管的的储备。。有能力的的人没办办法被提提拔到更更高的职职位关键岗位位人才突突然跳槽槽，无人人接替担忧“储备干干部”制制度c.准人才要要对自己己的分数数差距和和职业生生涯规划划知悉建立积分分制度，，让准人人才明白白自己的的位置一个管理理者应该该让自己己的下属属明白的的知道：：自己距下下一个岗岗位还有有多长时时间与下一个个岗位的的差距在在什么地地方公司是怎怎样规划划他的职职业生涯涯的2.快速培养养一个人人才，就就像叫一一份快餐餐：简单、精精致、可可口、快快速a.指派一位位“辅导导员”b.带在高管管的旁边边随时作作ON-LINE沙盘操演演c.暂时性调调派，与与原主管管一起工工作没有做过过三个以以上的项项目不不得升部部门经理理没做过三三个部门门以上的的经理不不得提提副总思考人才就跟跟学生一一样，很很容易出出现“偏偏科”，，怎么弥弥补？在绩效考考核中标标明不足足用二元体体系方法法升迁以见习的的方式轮轮岗该员工对对财务不不熟悉，，市场性性不强前方后后方前前线计划（幕僚））连长团团参谋谋销销售专员市市场主管团长师师参谋谋销销售主管市市场经理师长军军参谋谋销销售经理市市场总监防止外流，必必先内流从外面挖掘一一个人才，你你要注意什么么？－－用较高的的待遇挖一个个现成的人才才是大多数公公司的常用手手法1.既然是钓之以以利，就要注注意下列问题题a.他的薪资在公公司薪资体系系里会很凸出出（影响到其它它员工的士气气）特别津贴不不放入整体体薪资中常见做法：从从分管副总经经理薪水中出出特别津贴，由由其他方式补补（其他卡））形式简单，，知情人少少；不符合合要求可以以扣除从外面挖掘掘一个人才才，你要注注意什么？？b.他的承诺和和事实可能能不符对于初入公公司的中高高级管理人人才，人力力资源部应应该在征询询总经理意意见后，对对他的承诺诺进行记录录。一旦出出现不同，，便要求他他自己检讨讨，并考虑虑他的薪水水问题1.该部门业绩绩一直不佳佳，你觉得得可以把这这个部门的的业绩带到到多少？2.该部门人员员冗余，你你是否觉得得可以精简简？3.该部门成本本一直居高高不下，你你觉得可以以减少几个个百分点？？从外面挖掘掘一个人才才，你要注注意什么？？从外面挖掘掘一个人才才，你要注注意什么？？c.他有可能要要求持股在公司不满满两年，不不分股不能都是干干股员工持股比比例不大于于30％人员太多的的话，通过过分公司、、子公司股股票解决不要一次都都给不许把股票票带走，公公司按市价价收回（所所以，股票票一定有公公司代管，，不许流通通）从外面挖掘掘一个人才才，你要注注意什么？？2.他有可能水水土不服a.他不适应我我们的文化化b.他不适应我我们的游戏戏规则c.他不适应我我们的权利利架构从外面挖掘掘一个人才才，你要注注意什么？？思考请神容易送送神难1先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距2再给他重新出发的时间和我们答应的条件征求他的意见，分析给方面问题，上报领导3如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬4缩小职权，形同逼退老总不能只只是推动目目标绩效达达成，更要要为下属铺铺路符标榜，新新加坡人，，英国Strathclyde大学工程学学士及工商商管理硕士士(MBA)，2001年加入戴尔尔公司，，2003年10月31日，戴尔公公司正式宣宣布任命符符标榜为戴戴尔中国区区总裁，同同时兼任戴戴尔亚太及及日本副总总裁。为DELL立下汉马功功劳，2005年10月25日正式离职职。每年都下了了更高的年年度目标，，越来越高高，结果达达不到提拔一个准准人才，高高管应该协协助他什么么？防范他他什么？－－准人才才是最接近近人才的人人，所以还还是要拉一一下，因为为不是确定定人才，有有时候也要要盯一盯扶上马送送一程1.高管应该怎怎样去拉一一下“准人人才”a.用三个阶段段去培植他他授权赋赋能能分分权b.对他所负责责的项目定定期检讨缺缺失，或者者告诉他你你的忧虑和和疑惑c.送到分公司司、子公司司去历练提拔一个准准人才，高高管应该协协助他什么么？防范他他什么？提拔一个准准人才，高高管应该协协助他什么么？防范他他什么？2.高管应该怎怎样去盯一一下“准人人才”a.小心他最容容易出错的的地方b.收集有关他他的反馈信信息，包括括同事、客客户、供应应商与同行行c.随时在他旁旁边以任何何的形式提提醒他改善善缺失（即时帖、、随时随地地检讨，不不要什么都都要到会上上去说）通用电气前前总裁杰克克.韦尔奇痛恨恨开会，而而且不喜欢欢下红头文文件，他经经常在口袋袋里放着3M的立可贴，，看到问题题就写下贴贴在别人电电脑上、办办公桌上或或者墙壁上上。只要在公司司看见这个个员工，他他就会上去去问自己的的纸条有没没有解决。。思考什么样的人人才可以被被称作“准准人才”？？有可以肯定定的绩效和和能力还有可以发发展的空间间人机关系和和团队协作作良好提拔一个准准人才，高高管应该协协助他什么么？防范他他什么？即便是人才才，还有等等级和功能能之分，要要知道他的的弱点和极极限？－－这世上上没有完人人，一件事事情不可能能所有人都都会，一个个人也不可可能会所有有事情HR为什么不受受重视1.HR不懂公司产产品和市场场2.HR往往重视过过程而不是是价值3.过分强调规规章制度，，缺乏变通通4.关注消极工工作：薪资资、考勤、、出差没有关注积积极工作：：对的人用用在对的地地方是否“老板板，我觉得得张经理不不适合现在在的位子，，以及为什什么不适合合”思考每一个个人的职能能极限最多做到经经理的人，，就不要提提拔副总不要超过他他个人的职职能极限会导致集集体平庸化化把一个优秀秀的经理提提拔成一个个平庸的副副总，然后后导致集体体平庸化如果提拔错错了，要记记录下来，，分析，下下次注意公司发展有有不同阶段段，对人才才需求也有有不同的要要求，你会会不会区隔隔你的人才才？－－打天下下与治天下下不同，小小饭馆与大大饭店的掌掌厨也是不不同的1.按照发展阶阶段不同，，我们需要要不同的人人才a.创业阶段需需要任务导向型型人才能让公司生生存人才最最需要b.立足阶段需需要作业导向型型人才能够制定工工作规范的的人才最重重要c.成长阶段需需要竞争导向型型人才能使公司产产品差异化化的人才最最需要d.扩张阶段需需要标杆导向型型人才能够帮助公公司形成文文化和具有有战略前瞻瞻性的人才才最重要e.成熟阶段需需要变革导向型型人才具有创新精精神、大胆胆革新的人人才最重要要公司在一、、二阶段，，不要使用用三、四阶阶段的人才才公司到了三三、四阶段段，对于还还停留在一一、二阶段段的人才不不要留2.对于完成阶阶段性任务务的战友如如何安置a.增加年供但但不升迁b.派研发中心心或顾问群群c.转战第二相相关专业d.增派特别助助理e.只担任董事事或股东思考杯杯酒释兵权权a.指出他的瓶瓶颈b.要求他接收收再教育c.给他好听的的头衔但不不要委以重重权d.事前做好有有关规定，，包括年龄龄限制等等等e.动之以情，，在愉快的的场合劝说说人才也有不不像人才的的时候？－－君子慎慎其独也1.人才通常指指他的才能能，而道德德与情欲又又是另一把把量尺。a.凡人最明显显的一个特特质就是先先想到“自自己”自私、自我我、自大b.公司应该树树立起一个个最起码的的道德标准准与伦理规规范c.对人才纵容容或包庇很很容易打击击团队，也也影响统一一指挥的纪纪律2.人才开始冒冒犯或破坏坏规矩有哪哪些征兆。。a.上下班、开开会、出差差不太守时时b.在客户和供供应商面前前宣称大小小事由他定定夺c.在同事事中不不断表表白公公司考考他养养活d.对上级级领导导不够够尊重重，对对下属属颐指指气使使e.私生活活不检检点思考人人才出出现下下列问问题，，我们们一定定要正正视，，对他他告诫诫或忍忍痛割割舍a.帐目交交待不不清，，涉嫌嫌舞弊弊b.在外自自谋职职业，，私自自移转转公司司业务务c.在公司司拉帮帮结派派，常常搞对对立d.在公司司里绯绯闻不不断，，纠缠缠不完完e.动之以以情，，在愉愉快的的场合合劝说说为什么么很多多人才才留不不住？？是他他的问问题还还是你你的问问题？？－－这这种事事情很很常见见，问问题是是我们们有没没有做做好心心里准准备任何企企业都都有人人才流流失的的问题题，但但是有有两种种企业业不存存在这这种问问题：：一种种是特特别优优秀的的企业业，因因为你你的人人才别别人挖挖不走走；另另一种种是特特别糟糟糕的的企业业，因因为你你的人人才不不值得得挖。。我发誓誓微软软是我我这辈辈子服服务的的最后后一个个公司司。””年薪百百万美美元4亿人民民币微软中中国总总裁盛盛大总总裁年薪百百万美美元千千万万美元元微软全全球副副总裁裁Ｇｏｏｏｇｌｌｅ的的全球球副总总裁与与中国国区总总裁1、人才才不想想待下下去是是因为为什么么？a.很多人人把跳跳槽看看作是是晋升升的捷捷径，，何况况不少公司司缺人人b.企业文文化（（氛围围）、、制度度、发发展让让他不不满c.薪酬太太低，，工作作单调调自己没没有学学习、、成长长的机机会别把干干将变变成对对手2、面对对人才才易久久留，，我们们要做做好哪哪些准准备？？a.完善公公司的的“技技术管管理””，包包括SOP（标准准作业业流程程），，不能能因人人而异异不会因因为某某人离离开而而改变变民院风风味餐餐厅主主厨走走了，，菜味味就变变了KFCM任何人人来做做都是是一个个味道道b.““大客户户管理理”与与“渠渠道管管理””不能能掌握握在某某一个个人手手里总经理理桌子子上要要有大大客户户名单单和联联系方方式，，老板板定期期与这这些人人沟通通，建建立良良好关关系；；“渠道道”不不能全全部给给分公公司或或经销销商，，一旦旦人员员叛逃逃不至至于全全盘皆皆熟。。PHILIPS渠道主主管d.实在留留不住住，就就搞清清楚他他离开开的真真正原原因，，以便便亡羊羊补牢牢c.参考日日本用用人的的“多多功能能”概概念分工太太细，，有些些事没没人管管，有有些事事好多多人管管丰田规规定：：一个个人不不能只只适合合一个个岗位位，要要同时时适应应三、、四个个职位位。3、思考考a.他离开开那家家公司司的真真正原原因，，他再从从你这这里跳跳出去去的机机率大大小（他离离开的的真正正原因因，会会不会会因为为同样样的原原因而而离开开）b.你用他他哪里里？你你知道道他多多少问问题？？(用他的的地方方？知知道：：他的的家庭庭、过过去的的公司司、他他的缺缺陷和和发展展瓶颈颈)c.同行之之间形形成行行业君君子协协定你眼中中的人人才在在全体体员工工眼中中是不不是人人才？？－－人人才除除了与与高管管互补补，还还要对对公司司有用用有时候候我们们会发发现，，一个个人进进到公公司，，深受受老板板的赏赏识，，老板板觉得得他是是一个个大人人才。。但是是，下下面的的员工工却不不这么么想，，我们们需要要的人人，是是对公公司确确实有有用的的人，，不只只是老老板喜喜欢的的人。。1、在全全体员员工跟跟中，，什么么样的的人算算是人人才？？a.他会主主动地地发现现问题题，思思考问问题，，解决决问题题b.他可以以提高高公司司的核核心竞竞争力力c.他常常常链接接，协协调各各个项项目中中的疏疏失、、瓶颈颈（团团队精精神））d.他愿意意帮助助别人人2、我们们怎么么知道道大伙伙儿