企业发展战略的思考讲义

北京**管理顾问公司培训专用关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！关于企业战略的几点认识

企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？

Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？

Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

学习消化积累评价

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学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题的回答企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：公司战略业务战略职能战略

运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识企业建建立战战略概概念及及构建建战略略管理理体系系的必必要性性是应对对外部部经营营环境境及市市场环环境快快速变变化的的有效效系统统工具具；市场经经济对外开开放全球经经济一体化化知识经经济IT技术革革命区域经经济共同体体WTO反倾销销政府职职能转型中国企企业面面临的的尴尬尬---是应对对内部部组织织复杂杂化及及统一一多元元利益益主体体的有有效管管理工工具；；资产规模人员规模区域跨度低利益主主体多多元化化利益诉诉求多多角化化管理要要求复复杂化化目标一一致困困难化化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应当前国国内企企业战战略规规划与与管理理存在在的主主要问问题战略认认识上上的教教条主主义------主要表表现为为：重重结构构，轻轻系统统；战略管管理上上的本本本主主义------主要表表现为为：重重形式式，轻轻内容容；战略决决策上上的经经验主主义------主要表表现为为：重重直觉觉，轻轻分析析；战略略执执行行上上的的官官僚僚主主义义------主要要表表现现为为：：重重命命令令，，轻轻沟沟通通；；战略略投投资资上上的的机机会会主主义义------主要要表表现现为为：：重重成成本本，，轻轻能能力力；；如何何构构建建有有竞竞争争力力的的战战略略管管理理体体系系认识上到到位------战略管理理体系是是各级经经营管理理团队的的一个有有效工具具；投入上稳稳定------稳定的资资金、设设备、人人才投入入；建设上耐耐心------战略管理理体系的的构建与与其他系系统比较较，其效效应具有有滞后性性；设计上认认真------战略管理理体系是是体现企企业间差差异的核核心系统统，涉及及未来竞竞争力；；战略分析析与规划划的一般般性工具具与方法法时间上既长久又又呈现远远虚近实实的梯次次分布。。内容上丰富而宽宽阔，遵遵循着市市场发展展与经济济活动的的规律曲曲线设置置。态度上审慎而不不失胆略略。结构上战略思想想为灵魂魂的基本本结构与与策略有有机结合合在一起起，同时时在表现现上呈现现阶段特特征与系系统演进进性。行为上在富于冒冒险精神神的创新新前提下下稳扎稳稳打。运作上遵循战略略思想的的指导，，面对变变化十分分灵活、、富于弹弹性。追求上以企业生存存为基础，，谋求合理理的速度、、规模、利利润、结构构。逻辑上强调内在的的严谨性和和合理性。。取向上以市场价值值为主导，，兼顾相应应的政治价价值、社会会价值。思想上强调系统性性、深刻性性、连续性性以及对现现实的实际际指导性。。国外优秀企企业战略管管理特征：：由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与与规划的一一般性工具具与方法SWOT分析法：战略分析与与规划的一一般性工具具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表表示业务规模（比如如占总销售或或利利润润的的比比例例））九方方格格业业务务战战略略选选择择法法：：销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业业生生命命周周期期分分析析战略略分分析析与与规规划划的的一一般般性性工工具具与与方方法法销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业业不不同同发发展展阶阶段段上上的的关关键键职职能能领领域域和和战战略略重重点点行业生命周期期分析战略分析与规规划的一般性性工具与方法法PEST宏观环境分析析政府财政与货货币政策变化政府的管制与与解除税法的变化政府预算规模模反垄断法本行业的基础础技术和关键技术社会对各公司司技术水平的主观排排序关键技术的变变革及变革者关键技术未来来可能发生的变变化本行业专利状状况利率率经济增长率通货膨胀率可支配收入水水平国际经济状况况生活方式环保控制地区性趣味和和偏好变化对政府的态度度社会责任过去未来现在PEST分析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确确定性：1、外部因素少少，且性质比比较接近；2、因素趋于稳稳定，如有变变化也比较缓缓慢。3、历史性分析：根据对历史史的数据分析析对未来进行行预测。低至中等程度度的不确定性性：1、外部因素较较多，且性质质差异大；2、因素趋于稳稳定，如有变变化也比较缓缓慢。3、环境分析：企业为不同同部门配以相相应的资源和和权利，将复复杂的环境问问题进行分解解。中至高程度的的不确定性：：1、外部因素少少，且性质比比较接近；2、因素变化频频繁且无预见见性。3、组合分析：对将来几种种不同情况进进行可能性假假设，分析每每种可能性假假设产生“好好”或“坏””结果，再将将集中可能性性进行组合，，对将来进行行预测。高程度的不确确定性：1、外部因素多多，且性质差差异大；2、因素变化频频繁且无预见见性。3、经验分析：如果企业所所处的环境既既复杂又动荡荡，只有根据据自己多年建建立的经验来来对未来进行行大胆预测。。PEST分析模型战略分析与与规划的一一般性工具具与方法罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种种一般性战战略来减少少环境不确确定性程度度：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内部战略1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外部战略PEST分析模型战略分析与与规划的一一般性工具具与方法外部环境分分析中观环境分分析微观环境分分析宏观环境分分析行业环境分分析界定环境的的性质五力分析判断行业的的竞争激烈烈程度、行行业的最终终潜力。将将需求关系系转化为竞竞争关系，，揭示表层层的市场需需求与内在在的营销环环境的联系系，进行整整体性的战战略性思考考，提高对对市场选择择的准确性性和深刻性性行业生命周周期分析发展因素分分析行业结构变变化预测市场结构与与竞争分析析战略群体分分析……PEST分析环境的不确确定性分析析对行业和市市场的深刻刻把握和理理解，是企企业家的灵灵感所在，，一方面需需要丰富的的经验，另另一方面需需要掌握有有效的分析析方法。寻找商机识别威胁一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分分析一、企业所属行业的确定定企业所处的的行业是什什么？企业所处行行业的主要要产品和主主要生产工工艺是什么么？企业所处行行业的历史史，当前的的主要倾向向，影响其其发展的重重要障碍和和限制是什什么？企业所处行行业的主要要经济技术术指示性数数据是什么么？表达方方法是什么么？企业所处行行业的主要要角色是谁谁？主要角角色的经营营战略是什什么？一般情况下下，企业所所处行业的的结构如何何，其特有有的发展逻逻辑是什么么，即使本本行业企业业生存和发发展关键因因素是什么么？必须回答二、产品及工艺艺的调查与研究究对企业所处处行业的产产品的具体体了解：必必须首先了了解有关行行业产品的的构成、拥拥有的企业业，特别是是竞争对手手生产的产产品类型应应予以特别别的注意。。对企业所处处行业生产产工艺的了了解。行业使用的的特殊用语语；本行业进行行产品及工工艺技术签签定的方法法；本行业专利利权的购买买、高技术术发展的组组织、技术术转让、测测试机构与与高校的技技术合作等等；本行业生产产工艺发展展史必须了解一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分分析三、行业发展史史的调查与研研究行业的发展展一般都经经过复杂的的演变过程程。行业危危机、行业业结构的变变化都与行行业发展和和目前状状况关联。。通过历史史的研究可可以发现某某些令人惊惊异或不可可理解的现现象。比如如，法国的的摩托车行行业和机床床行业所有有的企业屡屡遭失败。。应特别注意意结合一个个国家的政政治、经济济、法律以以及社会文文化环境的的总体演变变，研究那那些能够解解释材料供供应、工艺艺、生产、、贸易、科科研等领域域中主要异异常现象的的结构变化化和造成危危机的原因因。四、行业中主要要角色的研究究同行业竞争争对手名单单：将同行行业所有竞竞争对手按按其各自规规模和影响响的大小列列出名单。。同行业中主主要企业情情况表，列列表应包含含以下内容容：①企业名称称；②企业业下属工厂厂及有关机机构的地理理位置和地地址；③企企业年营业业额以及大大致的市场场占有率；；④企业产产品产量及及产品种类类；⑤企业业的职工人人数；⑥企企业利润。。3.企业分类，，按下列标标准将为数数众多的同同行业企业业分类：①产品性质质（按系列列划分）；；②市场范范围：国内内、国际、、城市、农农村等；③③地理位置置；④增长长速度；⑤⑤技术工艺艺；⑥利润润；⑦专业业化程度4.各类企业中中主要企业业的情况和和战略：寻寻找本行业业成功的某某些关键因因素。基本步骤一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分分析五、行业关键数数据及表达方法法有关消费情情况的主要要数据①国际、国国内、地区区、地方市市场的消费费状况；②上述市场场10—15年的消费变变化，找出出各阶段的的周期运动动；③本行业产产品的生命命曲线：处处于产品生生命周期的的阶段。有关产量的的数据①全国、地地区、地方方生产产量量；②生产产量量以及地区区间流通变变化的情况况；③生产能力力的变化。。有关进出口口产品的主主要数据六、行业结构及及逻辑的研究究行业逻辑指指本行业中中所有的企企业的经营营活动发生生作用的共共同规律。。这些规律律反映了该该行业的活活动特点，，以及如何何生存和发发展，如何何才能有效效地获得更更多的利润润。一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分分析七、行业成功的的关键因素行业发展前前景的研究究①行业结构构将发生哪哪些变化？？②供求关系系的变化对对企业所处处行业产生生机会还是是威胁？③行业中主主要角色是是否将改变变战略？市场规律与与企业优势势的研究企业成功首首先而且主主要取决于于顺应市场场规律的能能力，其次次才是企业业内部管理理的效率以以及企业运运气。一种战略分分析与规划划的指导模模型内部环境分分析资源分析能力分析价值链分析析效率与有效效性分析比较分析资源的使用用与控制分析析资源的均衡衡状况评估对来源于独独立的产品品、服务或或业务单元元的战略能能力进行考考察。组合分析析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个个性的均均衡柔性分析析分析企业业的各种种不同的的活动和和资源相相互补充充的程度度；企业业内部个个人技能能和个性性方面的的均衡程程度；企企业资源源的柔性性是否适适应环境境的不确确定性和和组织准准备承担担的风险险水平。。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我我一种战略略分析与与规划的的指导模模型1、公司目前前的战略及及运行效果果？2、公司面临临哪些资源源强势和弱弱势、外部部机会和威威胁？3、公司的价价格和成本本是否具有有竞争力？？4、相对于竞竞争对手来来说，公司司的竞争地地位如何？？5、公司面临临哪些战略略问题？一种战略分分析与规划划的指导模模型进行行内内部部环环境境分分析析必必须须回回答答的的5个问问题题一、、目目前前公公司司战战略略运运行行效效果果如如何何？？1、公司的的市场份份额在行行业中的的地位是是在上升升，还是是在下降降，还是是稳定不不变？2、公司的的利润率率是在上上升还是是在下降降？与竞竞争对手手相比利利润率的的差距有有多大？？3、公司的的净利润润率、投投资回报报率、经经济附加加值的变变化趋势势，以及及这些赢赢利能力力方面的的变化趋趋势在行行业内的的公司间间比较。。4、公司的的整体财财务能力力和信用用等级是是在上升升还是在在下降？？5、公司的的股票价价格变化化趋势如如何？公公司的战战略是否否使股东东价值的的上升令令人满意意（与行行业中其其他公司司的MVA相比较））？6、公司销销售额的的增长率率比整个个市场的的增长率率要快还还是要慢慢？7、公司在在顾客中中的形象象和声誉誉。8、对于决决定顾客客选择品品牌的一一些重要要因素，，如：技技术、产产品革新新、产品品质量、、客户服服务等，，公司是是否被看看作是领领先者？？考察1、从定性性（完整整性、内内部一致致性、合合理性和和形势适适应性））和定量量（公司司战略所所发生的的战略和和财务结结果）两两个角度度来评价价战略。。2、公司目目前的总总体业绩绩越强，，进行大大幅度的的战略变变动的必必要性就就越小。。公司业业绩越弱弱或外部部环境中中的变化化越快（（这一点点可以从从行业及及竞争分分析中获获得信息息），当当前的战战略就越越应该受受到质疑疑。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型二、公司司资源的的强势和和弱势？？1、确定公公司的强强势和资资源能力力：一项技能能和重要要的专门门技术宝贵的有有形资产产宝贵的人人力资源源宝贵的组组织资产产竞争能力力某种能够够使公司司在市场场上获得得某种竞竞争优势势的成就就或属性性联盟和合合作公司司……………2、确定公公司的弱弱势和资资源缺陷陷：3、确定公公司的核核心能力力：考察通过SWOT分析，其其目的是是确认企企业当前前的战略略于特定定的强势势与弱势势之间的的关系程程度，从从而处理理和组织织好应付付环境变变化的能能力，帮帮助企业业找出制制定战略略的新发发现。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型三、公司司的价格格和成本本是否具具有竞争争性？评价公司司的成本本相对其其最直接接竞争对对手的成成本所具具有的竞竞争力是是公司形形势分析析中一个个必要和和有着至至着重要要意义的的部分。。成本差异异可能的的来源1、从供应应商那里里购买的的原材料料、零配配件、能能源及其其他产品品时所支支付的价价格不一一样。2、所应用用的基本本技术以以及工厂厂和设备备的寿命命不同。。3、由于生生产工厂厂的效率率不一样样，学习习及经验验曲线效效应不一一样，人人员工资资率不一一样，生生产率不不一样，，各个竞竞争厂商商的生产产成本也也会不一一样。4、营销成成本、销销售和促促销费用用、广告告费用、、仓储分分销成本本以及管管理费用用不一样样。5、入厂运运输成本本和出厂厂装运成成本不一一样。6、前向渠渠道分销销成本不不一样。。7、通货膨膨胀、外外汇汇率率和税率率的变动动。考察1、用来将将公司的的价格和和成本与与竞争对对手的价价格和成成本进行行标杆学学习；2、用来确确定公司司某些活活动和功功能的展展开是否否在成本本上具有有有效性性；3、用来揭揭示公司司的成本本是否同同竞争对对手的成成本保持持一致；；4、用来确确定哪些些内部活活动和业业务过程程需要进进行检测测和改善善。价值链分分析告诉诉我们，，有力地地管理公公司的价价值链对对建立公公司有价价值的胜胜任能力力和竞争争能力并并将这些些能力充充分利用用起来形形成公司司持久的的竞争优优势起着着至关重重要的作作用。结论一种战略分分析与规划划的指导模模型四、公司竞竞争地位如如何？1、如果现行行的战略继继续执行下下去的话（（允许作一一些细微的的调整），，那么，公公司的市场场位置将会会改善还是是将会恶化化？2、在每一个个行业成功功关键因素素以及竞争争强势和资资源能力的的每一个测测度指标上上，公司相相对其关键键的竞争对对手排名如如何？3、公司目前前是拥有相相对竞争对对手的竞争争优势还是是处于劣势势？4、在已知行行业的变革革驱动因素素、竞争压压力和竞争争对手的预预期行动的的情况下，，公司捍卫卫其市场地地位的能力力如何？考察最关键的评评价涉及：：如果继续续执行现行行战略的话话，公司的的地位很可可能会改善善还是会降降低，公司司如何在行行业的关键键成功因素素和其他竞竞争成功的的主要决定定变量上赶赶上竞争对对手，公司司是拥有竞竞争优势还还是拥有竞竞争劣势结论一种战略分分析与规划划的指导模模型五、公司面面临的战略略问题是什什么？确定和透彻彻地理解一一个企业所所面临的战战略问题是是有效的战战略制定工工作的一个个前提条件件。为为了准确确地确定公公司战略行行动日程上上要解决的的问题，应应该认真考考虑以下的的问题：●●现行行的战略能能否很好地地防御五种种竞争力量量--特别是是那些些会激激化竞竞争的的力量量？●●是是否否应该该调整整当前前的战战略以以更好好地对对行业业中重重要的的驱动动因素素做出出反应应？●●公公司司现行行的战战略是是否与与行业业的未未来成成功因因素很很好地地匹配配起来来了？？●●公公司现现行的的战略略是否否很充充分地地利用用了公公司的的资源源强势势？●●要要纠纠正公公司的的资源源劣势势和防防范公公司所所面临临的外外部威威胁，，公司司应该该采取取什么么措施施？●●公公司司容易易受到到一个个或多多个竞竞争对对手所所采取取的竞竞争行行动的的伤害害程度度如何何？什什么样样的措措施可可以降降低这这种脆脆弱性性？●●公公司司是否否拥有有竞争争优势势？或或者，，公司司是否否应该该采取取行动动来抵抵消公公司的的竞争争劣势势？●●公公司司现行行战略略的强强点和和弱点点分别别是什什么？？●●是是否需需要采采取额额外的的措施施来提提高公公司的的成本本地位位、利利用新新机会会，以以及加加强公公司的的竞争争地位位？考察利用公司司形势分分析和行行业及竞竞争分析析的结果果制定一一个战略略日程表表。这里里的重点点是做出出有关公公司战略略的强势势和弱势势的结论论，确定定必须解解决的战战略问题题。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型XX公司2001-2003年战略规规划工作作会议主主题报告告（案例例）2001-2003年战略规规划工作作会议XXXXXX集团公司司2000年9月26日战略规划划的意义义和上次次战略规规划效果果评估1998年《XX股份战略略规划》和《XXX战略规划划》是一个里里程碑1998年《XX股份战略略规划》和《XXX战略规划划》传播了战战略思想想“战略规规划”已已经坚定定地成为为集团““战略管管理体系系”、““核心竞竞争力””和“企企业文化化”最重重要、最最有活力力、最有有前瞻性性和战略略意义的的组成部部分客观地看看，1998年四家SBU的战略规规划所起起到的实实际效果果是非凡凡的看得得见的，，具体表表现在：：（1）各SBU的发展战战略、目目标、业业务组合合越来越越清晰（2）在战略略的指引引下，几几年来的的投资没没有发生生大的偏偏离或失失误（3）在全系系统内统统一了““战略管管理”的的语言和和“战略略投资””的模式式（4）部分改改变了思思考问题题的方式式、决策策的科学学性和程程序但也存在在问题：：（1）1998年战略规规划太激激进，脱脱离现实实性，可可操作性性较差（2）核心心竞争力力没有量量化，财财务模拟拟粗糙本次战略略规划的的流程如如下：2001年SBU战略规划划的编制制1.6月开始，，9月30日结束2.各专业战战略管理理部总经经理组织织编制，，与SBU高度配合合3.不求厚度度，但求求实用，，进一步步体现““细、实实、算””的作风风4.基础和方方法：1998年的经验验、历年年积累的的数据资资料、业业已形成成的表达达方法、、要求有有创新和和突破5.结果体现现：（1）形式上上：每个个SBU编制一本本精装的的《SBU战略规划划——2000~2003》；进一步步完善““战略规规划”文文本格式式，生产产“标准准”模板板；进一一步在体体系内磨磨合“战战略规划划”（2）内容上上：战略略清晰、、数据准准确、对对SBU未来3年的发展展具有实实际指导导作用（3）培养战战略管理理部和SBU有关人员员；具备备在任何何项目上上输出战战略的能能力投资要有有收益，，支持上上市公司司的业绩绩，特别别注重现现金流，，股权最最大化轻资产结结构，受受投资融融资能力力限制，，控制关关键资产产，充分分利用社社会资源源配套所投资产产业市场场需求长长期增长长，回报报长期稳稳定，考考虑投入入产出期期和产品品生命周周期首先是专专业化，，精益化化，然后后是相关关多元化化经营国际际化：与与国外大大公司的的合作引引进技术术，占领领核心技技术和新新产品开开发的制制高点；；市场国国际化，，纳入国国际采购购系统（（包括OEM、主机配配套、售售后市场场），锤锤炼质量量和队伍伍；采购购全球化化，特别别是轻资资产结构构下的国国内配套套和OEM，实现低成成本延长后向价价值链，增增加金融服服务业务，，获取更多多利润，实实现大公司司独有的差差异化战略略战略规划的的基本出发发点战略规划的的基本格式式（目录））和编制指指南1.发展历程2.愿景和目标标3.核心竞争力力规划4.业务和业务务组合战略略5.财务规划划6.价值链战战略7.新产品开开发8.客户服务务和保障障9.组织、激激励和人人力资源源规划10.财务模拟拟11.附件：SBU投资价值值分析，，SBU董事长致致辞1.发展历程程内容提要要：本次战略略规划，，首先用用少量的的篇幅介介绍SBU历年的经经营业绩绩、业务务组合、、市场拓拓展、发发展轨迹迹，并对对上次战战略规划划作评估估表达方式式：柱状状图、曲曲线、饼饼图、瀑瀑布图、、表格图示：1990-2001年产量及及年增长长率年均增长长率(90-01)=8.2%单位：万万吨资料来源：文件编号2.愿景和目目标内容提要要：回顾本公公司的发发展后，，用简明明扼要的的语言提提出公司司未来中中长期发发展目标标，用数数字阐明明未来3年的具体目标标，包括：规模方面：销售收入的规规模、利润的的规模、资产产的规模、净净资产规模、、市值规模、、人力资源的的规模（三支支队伍：高级级经营管理团团队、市场营营销团队、专专业技术技工工团队）能力方面：毛利率、净利利率、成本利利润率、质量量合格率、市市场占有率、、新产品开发发率、核心竞竞争力，在并并购中输出战战略的能力，，在整合中输输出激励机制制的能力，尽尽职调查的能能力，收购谈谈判的能力，，整合计划的的能力，快速速实现整合效效益的能力、、全面预算管管理的能力地位方面：净资产收益率率、每股收益益、市盈率在在中国上市公公司中的地位位；销售收入入和净利润在在中国和全球球同行业中的的地位法人治理方面面：投资管理体系系、战略管理理体系、经营营分析体系、、考核激励体体系、全面预预算管理体系系、董事会议议事规则、高高管人员行为为规则、流程程制度的执行行率、表达方式：文文字、数字、、图表3.核心竞争力规规划内容提要：这是本次战略略规划的重点点内容之一。。有了目标之之后，就要评评估现有业务务的核心竞争争力、规划未未来业务的核核心竞争力、、培育的核心心竞争力、强强化的核心竞竞争力表达方式：柱状图、曲线线、饼图、瀑瀑布图、表格格、文字核心竞争力规规划的要点：：（1）本行业市场场竞争和环境境（即行业研研究的结果））（2）主要竞争对对手过去3年的竞争策略略和主要工作作（3）本公司过去去3年的竞争策略略和主要工作作（4）主要竞争对对手未来3年可能采取的的竞争策略（5）本公司未来来3年准备采取的的竞争策略（6）主要竞争对对手的核心竞竞争力（比如如成本水平、、品牌效应、、营销服务体体系、优秀人人才、领先的的技术、不可可争夺的资源源占有等）（7）本公司的核核心竞争力规规划（1）已有业务的的核心竞争力力评估——案例1可以应用量化化的波士顿矩矩阵方法，评评估现有业务务是否具备核核心竞争力，，为规划企业业未来的核心心竞争力提供供依据。波士士顿矩阵的二二个变量为：：市场吸引力力和业务经营营能力。业务1的市场吸引力力的量化表征征：

要

素

权数

评分1-5

价值

整体市场规模

0.20

4.00

0.80

年市场增长率

0.20

5.00

1.00

历史毛利率

0.15

4.00

0.60

竞争强度

0.15

2.00

0.30

技术要求

0.15

4.00

0.60

受通货膨胀/紧缩危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

环境影响

0.05

3.00

0.15

社会政治法律

--

--

--

市场吸引力

1.00

3.70

已有业务的核核心竞争力评评估——案例业务1的经营能力的的量化表征要

素权数评分1-5价值市场份额0.104.000.40市场份额扩大0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.20业务实力1.003.40——量化的波士顿顿矩阵中，SBU各项业务的竞竞争力地位，，以便确定哪哪些业务具备备了核心竞争争力，哪些业业务没有核心心竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示示业务规模（比如占占总销售或利润的比比例）已有业务的核核心竞争力分分析——通过波士顿方方法，退出没没有和无法培培育核心竞争争力的行业和和企业，确定定准备培育核核心竞争力的的行业和企业业，加强已经经具备核心竞竞争力的行业业和企业保持优势以最快可行的的速度投资发发展集中力量市场吸引力竞争能力巩固投资向市场先驱挑挑战选择性加强实实力强化薄弱地区区有选择发展集中有限力量量努力克服缺陷陷如无明显增长长就放弃选择发展在最有吸引力力细分市场重重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现现有收入保护现有计划划在获利能力强强风险低的部部门集中投资资有限发展或缩缩减寻找风险小的的发展方向，，或收缩投资资，合理经营营巩固固与与调调整整设法法保保持持现现有有收收入入集中中力力量量于于有有吸吸引引力力的的部部门门保存力量保持现有收收入在大部分获获利细分市市场保持优优势产品线升级级降低投资放弃在赚钱机会会最大时出出售降低固定成成本并避免免投资已有业务的的核心竞争争力分析（3）从竞争的角角度评估和和设计SBU销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制市值比销售收入030%020%03.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从竞争的角角度评估和和设计SBU价值的方法法——案例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略控制指指数的确定定方法4.业务和业务务组合战略略业务战略1——各项业务的的会计统计计和经营效（1）产品的市场预测：各产品2000-2003年销售预测、市场占有率预测（2）产品的成本预测：（3）产品的效益预测：（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子公司、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务的保障——法人治理结构的完善业务战略2——各项业务的的发展和重重组：是本本次战略规规划重要内内容之一，，当目前已已有的每项项业务的战战略清晰后后，就要根根据3年发展目标标和确定的的核心竞争争力来规划划业务组合合战略。包包括（1）退出业务务：不具备备或无法培培育核心竞竞争力业务务退出的具具体措施和和计划（时时间表）（2）培育业务务：如何做做大做强，，技术改造造、新建项项目、并购购、整合、、物流系统统改进、销销售系统改改进、采购购系统的改改进、客户户服务系统统的改进、、降成本措措施、内部部资产重组组、引进合合资项目、、应收款管管理改进、、库存管理理改进、固固定资产清清理、（3）强化业业务：如如何保持持优势，，加强优优势，业业务平台台的建立立和作用用发挥、、并购、、整合、、扩大投投资、进进一步降降低成本本、建立立新型的的合作体体系、ERP的实施、、全球业业务统一一结算系系统、全全球采购购系统、、全球销销售系统统业务组合合战略：：（1）战略投投资性业业务（长长期培育育和强化化的业务务）（2）财务投投资性业业务（短短期高利利润，并并有退出出方案的的业务，，也可能能转化为为战略或或风险业业务）（3）风险投投资性业业务（中中短期培培育，作作为高PE出售的业业务）业务战略略中金融融工具的的使用：：金融租赁赁等工具具在业务务战略规规划中作作为润滑滑剂灵活活应用4.业务和业务务组合战略略4.业务和业务务组合战略略业务和组合合规划重点点：重点一：作为投资公公司，业务务战略规划划最重要的的是公司现现金流最大大化的战略略，在评估估现有业务务的时候，，将那些能能够给SBU带来现金流流的业务和和方法（如如扩大股权权比例，或或者变为全全资子公司司、减少应应收款项、、减少库存存、减少资资金沉淀，，减少资金金占用）作作为重点，，而那些不不能带来现现金流或未未来现金流流会枯竭的的业务、项项目、经营营政策要退退出、废除除或终止，，这类新项项目不能批批准重点二：新项目以高高利润率、、高增长、、大市场规规模、传统统产业为主主重点三：重视现有业业务的整合合、经营能能力的提高高、现有业业务平台作作用的发挥挥重点四：确保每年的的每股收益益在0.4元以上，当当前与未来来3年-5年的收益相相结合，既既不能使短短期内收益益减少，又又不能透资资，未来没没有收益。。规划的出发发点是：股东价值最最大化业务重组业务

业务重组战略

。。。

出售，资产置换，股权置换

分拆上市

内部合并

管理层收购

业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离）

管理组合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股权最大化）

减少股权（股权最小化）

资产租赁出去

托管（股权托管，收益托管，经营托管）

引进国外资本、技术

技术改造产品升级

注销

业务组合分分析——不断调整业业务结构，，确保不间间断式发展展业务增长性性（销售增增长率%）业务收益性性（毛利率率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年后业务组合分分析——确保上市公公司的股东东价值价值增值性性（投资回回报率%）投入产出性性（资产收收益率%）0100030XX/行业/现在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7业务组合分分析——维持长期稳稳定的收益益投入产出期期规划产品生命周周期规划（（市场需求求预测）

投入计划/融资计划

产品计划/利润计划

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

经营环境分分析投资环境（1）税收优惠惠、资产剥剥离（2）就业政策策、解决富富余人员（3）进出口政政策（关税税和退税））配套环境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大公公司的合作作可能性（1）（2）（3）结构分析投资结构经营现金流流量结构业务投资结结构股权投资结结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金流流结构股权现金流流结构100%=20亿长期投资资100%=5亿经营现金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。结构分析资本结构损益结构业务投资结结构股权投资结结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金流流结构股权现金流流结构100%=20亿长期投资资100%=5亿经营现金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务组合战战略——案例分析股东的考虑对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合—案例——模型产业增长率投资组合产业增长率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率高中低团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%702555.财务务规规划划内容容提提要要：：当业业务务战战略略规规划划好好之之后后，，就就需需要要投投资资、、融融资资，，平平衡衡现现金金流流，，财财务务规规划划就就是是根根据据业业务务战战略略，，设设计计未未来来3年的财财务结结构，，最终终形式式是用用三张张（简简化））的报报表体体现，，具体体的内内容包包括（1）投资资计划划（花花钱的的项目目）（2）融资资计划划（配配股、、增发发、国国内商商业贷贷款、、国外外商业业贷款款、政政府贴贴息或或免息息借款款、政政府高高科技技等政政策支支持、、吸引引国内内外投投资基基金和和资金金、租租赁回回购、、杠杆杆收购购等））（3）现金金流计计划（（经营营净现现金流流、利利润、、折旧旧、出出售资资产、、融资资、投投资现现金收收益等等）（4）资产产结构构和资资产质质量计计划（（负债债率、、财务务杠杆杆使用用、轻轻资产产结构构设计计、零零库存存控制制、零零应收收款控控制、、现金金管理理等））（5）利润润分配配计划划（送送股、、分红红配现现等））（6）简化化的资资产负负债表表（7）简化化的损损益表表（8）简化化的现现金流流量表表表达方方式：：柱状图图、曲曲线、、饼图图、瀑瀑布图图、表表格、、文字字6.价值链链战略略供应商商SBU分销商商零售商商代理商商专卖店店用户基础设设施配套产产品上游产产品下游产产品上游企企业下游企企业供应商商战略略上下游游产品品战略略经销商商战略略用户战战略7.新产品品开发发内容提提要：：为了确确保业业务战战略和和核心心竞争争力，，制造造类企企业必必须拥拥有较较强的的研发发能力力，产产品更更新换换代，，满足足用户户需求求，包包括：：（1）现有有产品品所处处的时时期（（成长长期、、稳定定期、、衰退退期等等）和和寿命命（2）竞争争对手手的产产品和和新产产品（3）国际际同类类产品品的趋趋势（4）客户户的需需求（5）本公公司推推出新新产品品的计计划（6）新产产品的的成本本预测测（7）新产产品的的效益益预测测（8）新产产品的的技术术来源源（9）国外外产品品转移移中国国生产产的计计划（10）转移移产品品的效效益预预测和和整合合效益益分流流（11）新产产品需需要的的新投投资表达方方式：：柱状图图、曲曲线、、饼图图、瀑瀑布图图、表表格、、文字字8.客户服服务和和保障障内容提提要：：本次战战略规规划应应当是是一个个以客客户为为中心心的战战略，，所以以要有有一定定篇幅幅规划划为了了满足足客户户需求求而采采取的的战略略和措措施。。包括括（1）客户户服务务的方方式和和内容容（2）客户户服务务的流流程和和制度度（3）表达方方式：：文字、、表格格、数数据等等9.组织、、人力力和激激励规规划内容提提要：：分析析当前前的组组织、、激励励和人人力资资源状状况，，提出出3年人力力资源源需求求，根根据业业务战战略制制订3年-5年人力力资源源规划划、组组织结结构的的设计计和调调整计计划、、激励励机制制的设设计表达方方式：：柱状状图、、曲线线、饼饼图、、表格格、文文字麦肯锡锡人力力资源源规划划的五五个步步骤：：招聘优优秀人人才培训培培养业绩考考核评评估员工职职业生生涯设设计人力资资源需需求计计划激励计计划组织结结构组织结结构10.财务模模拟内容提提要：：模拟拟2003-2005年详细细的三三张财财务报报表、、3年销售售收入入按照照产品品和市市场的的明细细表、、如果果有可可能模模拟未未来3-10年的损损益表表（为为按照照净现现值法法计算算公司司价值值做准准备））表达方方式：：表格格200120022003收入来源产品A产品B产品C产品D总收入销售成本毛利毛利率制造费用营业利润利润率广告促销费EBITDAEBITDA/销售额折旧EBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率%附件(1).SBU投资价价值分分析目的：为了了配合合上市市公司司配股股或增增发准备材材料的的需要要，在在每年年制订订战略略规化的时时候，，编制制《投资价价值分分析》，实际上上《投资价价值分分析》就是《战略规划》的缩写本本，内容容包括括“发发展战战略””和“价价值计计算””二部部分；；同时时借此此机会会培养我我们的的员工工案例6—某公司司价值值计算算1.