学习型组织理论

学习型组织理论“学习型组织”是20世纪90年代发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理新模式的理论。该理论顺应了时代的需要，也适用于各教育类组织，是教育经济与管理专业学生必须学习与掌握的重要的管理前沿理论。课程实施的目标可概括为两个方面：.理解与掌握学习型组织理论的核心内容，特别是“第五项修炼”的具体内容，提高理论素养，为管理实践与创新研究奠定理论基础。.注重理论联系实际，通过案例学习与实践探讨，培养学生的实践与创新能力，使学生能够逐步将该理论运用到教育管理的实践与研究中去。参考文献.［美］彼得•圣吉著：《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994年版.张声雄编著：《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年版.周德孚等编著：《学习型组织》，上海财经大学出版社，1998年版.张声雄主编《第五项修炼导读》，上海三联书店，2001年版课程内容一、学习型组织理论的产生二、学习型组织的涵义三、学习型组织的五项修炼四、学习型组织的创建、学习型组织理论的产生（一）组织的变化：扁平化、学习+激励（二）工作的变化：复杂工作比重增大（三）学习的变化：不进则退、共同学习（一）组织的变化：学习+激励【更聪明】组织是有生命周期的，大企业一般为40年；自70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了打破原有单一的：制度+控制【更勤奋】美国前25名的80%、世界前100名的40%，都采用学习型组织必须变金字塔型组织结构为扁平化、信息化，形成多个创造型团体，并以此为最基本的组织学习单位扁平式结构，决策权下移，让最下层拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责；融战略规划理论、质量控制理论、文化管理理论、终身教育思想为一体，把学习作为企业生命的源泉，使组织寿命的延长成为可能（二）工作的变化：80：20=复杂：简单今天，80%的工作需要员工做出判断！而正确判断需要智慧！企业中研发人员比重加大农业经济时代：7-14岁工业经济时代：5-22岁知识经济时代：12年义务教育延长为80年制（三）学习的变化：不进则退美国政府的四大教育战略（1991）中包括：“把美国变成人人学习之国”；“把社区变成大课堂”知识经济—终身教育—学习型社会—学习型组织（终身学习）必须学会共同学习（例如：平安、华为的企业内教育）21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪！ 联合国《教育 财富蕴藏其中》学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所。知识经济时代必须把教育延长为80年制的终身教育。.传统管理理念亟待变革.竞争激烈使创新成为发展的关键.社会发展使人们价值观发生变化.终身教育思想广为传播.对经营者素质的更高要求.人力资本概念的提出.知识经济时代的要求.系统动力学的形成系统动力学是麻省理工学院教授、彼得圣吉的导师佛睿思特于1956年开始创建的是以系统的反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为主要手段，定量研究系统发展动态行为的一门应用科学。系统动力学强调各系统间既相互作用，又在运动变化之中。佛睿思特早在60年代就非常具体地构想未来企业的理想组织形态：扁平化、信息化、开放、由从属关系转向工作伙伴关系、不断学习等。彼得圣吉是把艰深的系统动力学简化为人人易学的系统思考，并在此基础上，提出了四项核心修炼1997年世界管理大会，学者一致认为未来世界管理有十大趋势。.创新--未来管理的主旋律.知识--最重要的资源.学习型组织--未来成功企业的模式.快速应变能力--时代的新要求.权力结构转换--变正金字塔为倒金字塔.弹性系统--跨功能、跨企业的团队.全球战略--21世纪企业决战的成败.跨文化管理--管理文化的升华.“四满意”目标--企业永恒的追求.没有管理的管理--管理的最高境界未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。---彼得・圣吉现在的年轻人具有多少在学校里学到的知识并不最重要，更重要的是你是否具有学习的本领。 哈佛商学院戴维斯二、学习型组织的涵义学习型组织就是通过不断地学习来改革组织本身的组织。（一）学习型组织的真谛.全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；.能让成员体验到工作中生命意义的组织；.通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。能力人才的竞争 学习力的竞争学习力 学习的动力、毅力、能力知识更新在加速1999世界管理大会提出“树根理论”学习力是组织生命力之根生命意义人的最高层次需要是实现自我价值。美国加利福尼亚大学的一位教授说：20世纪人类最大的悲剧既不是原子弹掷在广岛，也不是地震造成的巨大破坏，而是数十亿人认识不到自己的人生价值而匆匆死去。“双元双层” 组织与员工共同发展，不可偏废。创造、能量一个组织如果仅仅为了学习而学习，是毫无意义的。一个组织整天学习，而不能把学习转化成创造自我与未来的能量，就不是一个学习型组织。必须学会和人们一起同心协力地学习。通过不断学习来改革组织本身。“从用人干工作，改变到用工作培养人”（二）学习型组织的特点.精简［学习理念上的；先乘后减，先事后人］.组织扁平化［上下互动以产生巨大能量］.有弹性［适应能力；持续准备、不断计划等］.不断自我创造.善于学习［终身-全员-全过程-团体］.自主管理（三）学习型组织的学习.工作学习化把工作过程看成是学习过程，强调反思（如：微软）；用工作培养人.学习工作化把学习如同工作一样要求，进行规划、检查、考核（上班干什么来了？）.在所有层次上学习在个人基础上的组织学习，向更复杂的共享性水平推进，是非常社会性的.产生变革的学习追求变革，使组织处于竞争状态上班要做三件事：工作、学习、科研创造从用人干工作，转变到用工作育人！（四）学习型组织的几种模型鲍尔•沃尔纳的五阶段模型约翰•瑞定的“第四种”模型彼得•圣吉的五项修炼模型鲍尔•沃尔纳的五阶段模型运用实证研究方法，从企业教育培训角度，对众多企业深入观察与分析基础上，归纳出学习型企业的发展模式学习与工作融合确定学习目标学习的引入消费性学习无意识学习约翰•瑞定的“第四种”模型从战略规划理论的角度，分析组织学习模式和学习型企业的基本特点，认为组织未来生存能力取决于能否实行系统的快速变革第一种模型强调计划；第二种是计划—执行—计划；第三种是准备—计划—实施；第四种为持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习彼得•圣吉的《第五项修炼—-学习型组织的艺术与实务》（1990）问世以来，“学习型组织”成为从事管理理论与管理实际工作者十分热衷的话题。彼得・圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大学获得航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究生，即被佛睿思特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位。彼得・圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了他的思考。通过深入研究，他发现是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。对组织来说是致命的。彼得・圣吉和麻省理工学院的工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图。彼得・圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力，在本职岗位上获得成功。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在于内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。它给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。该书被誉为：“21世纪的管理圣经”20世纪屈指可数的几本管理经典世界上影响最深远的管理书籍之一世界企业学会最高荣誉的开拓者奖被《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书彼得・圣吉被誉为：被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24位伟人之一”《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”被誉为继德鲁克之后“最具影响力的管理大师”被称为“学习型组织理论之父”三、学习型组织的五项修炼（一）自我超越自我超越是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。自我超越的人能够不断地实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身学习。如何实现自我超越.要开展境界教育（任何社会及组织，为了发展，都注重思想教育；日本的钢铁巨“人”）2.要把工具性工作观转变为创造性工作观（工作是获取报酬的工具，还是发挥才能的平台？）.要向极限挑战（个人或组织发展的最大障碍，是上级、所处环境、现有体制，还是你自己头脑中的“极限”？）人类最普遍的极限是自我极限，这种极限妨碍了你的成功、你的终身，可是自己往往还不知道。人的第二种极限就是常规极限，就是人类社会的一般思维规则。人的第三种极限就是死亡极限，它是人的最高极限。（二）改善心智模式心智模式是根深蒂固于我们心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图像、印象等。心智模式决定了我们对世界的看法。是我们每一个人理解与看待周围事物的思维模式。这种思维模式是在长期的生活、工作和学习中所形成的，是以一个人的价值观与世界观为基础的。心智模式的特点.根深蒂固.自我感觉良好.世上无完人改善心智模式就是将我们的心智模式摊开，并加以检查和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认知。它是所有修炼中最困难、影响也最深远的一项修炼，因为它涉及到人们的世界观的改变。心智模式的改善需要长期的修炼，改善的方法主要有：.必须学会首先把镜子转向自己.必须学会有效地表达自己的想法.必须学会开放自己的心灵，容纳别人的想法（例如：变单赢为双赢；变竞争对手为合作伙伴）（三）建立共同愿景“愿景”——愿望、远景“共同愿景”既能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。共同愿景就是要回答我们想要创造什么的问题。有三个要素：目标、价值观、使命感愿景的层次.组织愿景.团队愿景.个人愿景建立组织共同愿景应遵循的原则.要重视个人愿景，不能排斥和压制.要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织成员的愿景.共同愿景应随形势和环境而变化（四）团队学习在现代组织中，不仅每个成员需要学习，而且整个组织也需要共同的学习。一个组织要具有较强的竞争力，要在激烈的竞争中生存，在组织成员之间必须达到一种“完善的协调和一体的感觉”。但是，要在组织成员之间达到这样一种境界又谈何容易，而团队学习则是一种有效的形式。要真正提升组织智商和行动的能力，则必须进行团队学习的修炼［有人调查4000家企业，个人智商120以上，而团队智商却只有62。］团队学习与个人学习相比的特征.团队学习具有交互作用的特征.学习的成果是团队成员共同获得的.团队学习可以比个人学习具有强化动机的特征团队学习的组织.团队学习的形式——深度汇谈。深度汇谈是一个团体的所有成员，摊开心中的假设，真正一起思考。.深度汇谈的组织。深度汇谈应有三个必要的基本条件：一是所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前，以便接受其他人的询问和观察。二是所有参与者必须视彼此为工作伙伴，才能在团队成员之间建立起一种关系良好的气氛。三是必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构，否则很容易转变为一种讨论。团队学习的障碍——自我防卫哈佛大学阿吉瑞斯教授指出：大部分管理团队都会在压力面前出现智障，主要表现为四种妥协.为了保护自己，不提没有把握的问题.为了维护团结，不提分歧性的问题.为了不使别人难堪，不提质疑性的问题.为了使大家接受，只作折中性的结论（五）系统思考系统思考修炼的精义在于心灵的转换：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件。在五项修炼中系统思考是最重要的。改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景可形成向上的张力；系统思考是核心。五项修炼的地位、作用与相互关系如何进行系统思考：.要防止分割地思考，注意整体地思考.要防止静止地思考，注意动态地思考.要防止表面地思考，注意本质地思考彼得・圣吉认为，在五项修炼中第五项修炼即系统思考是最重要的。对于一个人或一个组织，事业的成败都与其能否进行系统思考有关。蝴蝶效应1979年洛伦斯教授在华盛顿作报告提出：经多次数学运算，发现巴西的一只蝴蝶扇一下翅膀，就会在美国的德克萨斯州形成飓风。说明有些小事可以糊涂，有的就不能糊涂。蝴蝶效应［美国民谣］钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折；战事折，国家灭。青蛙现象十九世纪末康奈尔大学教授的实验：把一只青蛙扔进沸腾的油锅中，青蛙非常敏捷地跳了出来。在把它放进一锅温水里，慢慢加热，等它感到烫，意识到危险时，已经跳不出来了。四、学习型组织的创建（一）学者的观点美国学者瓦特金斯与马希克认为：学习型组织没有两个是一样的；走向学习型组织的线索相当多。典型的学习型组织，把根本性的结构、文化的改革过程作为重点；人才开发被放到战略性的位置，学习被当作不可缺少的竞争战略。7c模型（表示特点和是否建成）持续不断的学习亲密合作的关系彼此联系的网络集体共享的观念创新发展的精神系统存取的方法建立能力的目的6大行为准则创造不断学习的机会促进探讨和对话鼓励共同合作和团队学习建立学习及学习共享系统促进成员迈向共同愿景使组织与环境相结合（二）微软的经验学习理念通过自我批评学习通过信息反馈学习通过交流共享学习学习系统系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习［事后分析、过程审计、休假会、小组间资源共享、自食其果五项活动］通过数量化测量的信息反馈进行学习［把产品质量分为四个等级，测量结果公布于众，认识问题的严重程度，找出关键所在］以客户信息为依据进行学习［每天有6000个用户咨询电话；每年花50万美元进行用户对产品、公司、售后的满意度调查］各产品组之间通过