业绩理念调查报告v

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年四月业绩理念调查报告业绩理念调查报告目录麦肯锡的业绩理念研究宝钢的业绩理念总结报告提高业绩理念的方法附录：详细数据分析报告1业绩理念调查主要结论麦肯锡的业绩理念研究 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准宝钢的业绩理念提高业绩理念的方法2许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀

資料來源： 財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名3麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在領先企業工作的管理阶级进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍4 * 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的

控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+5调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强6世界级企业的业绩理念具备五个基本要素…使命/抱负业绩反馈组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位7…和达到卓越水平的关键管理方法,即一套可以选择运用的“管理杠杆”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以激励更大范围的工作队伍(即员工为什么加入/留下)说明通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实施其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准8通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆9NUCOR的业业绩理念念特色主要控制制协调杠杠杆：运运作控制制/规划划流程主要激励励杠杆：：激励机机制使命/远远大报负负致力成为为低成本本、高质质量的厂厂商而达达到美国国最大、、最高获获利的钢钢铁公司司目标主要目标标是每年年营收成成长15-20%高层以真真正的挑挑战目标标要求公公司组织结构构高度授权权的扁平平式组织织总部只有22个职员CEO和时薪工人间间只有四层厂内工人按职职能组成“团队”，共设有约75个各有20-45人的团队业绩反馈訂有明確的業業績指標，用用以不斷評估估各層級的表表現，並作為為獎金發放基基礎(高層層為ROE目標，部門主主管為ROA，時薪工人為每每日產量)每月公佈報表表，所有經理理人員皆可取取得业绩奖惩管理理五个基本要素素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念念控制协调杠杆杆激励杠杆经营控制和计计划/流程人员控制和管管理流程财务控制和计计划/流程举例高层深信运作作能力是公司司的核心竞争争优势之所在在

「我们清清楚两件事：：以最符合经经济效益的方方式建厂，以以最有效率的的方式生产操操作。其他的的都不擅长」」CEO密切注意每周周每个厂的成成本和ROA，如未达目标即即立刻采取行行动修正CEO每年至少踏遍遍工厂的每一一吋地一次公司不断寻找找新的方法降降低生产成本本并确实执行行高层深信财务务性的奖励是是最好的激励励方法

「所所谓的美国梦梦就是使每个个人今年赚的的钱比去年多多」–CEO公司从上到下下包含CEO在内的基本工工资都比行业业均水平低25%左右，，但现金红利利是每个层级级都可能拿到到的，从0到到基本工资的的两倍都有可可能财务奖励和表表扬是公司高高层用以激励励团队表现的的利器，并以以严谨的发放放指导原则规规范表现差者不能能得到财务奖奖励以团队表现为为给奖金的基基础，因而形形成同事间相相互要求的，，压力10微软业绩理念念的特色主要控制协调调杠杆：运作作控制/规划划流程整个组织被高高级管理层的的不安全感和和偏执狂情绪绪驱动，通过过控制/规划划和不断的劝劝诫在竞争中中取胜盖茨监管100多个项目目，并可以在在任何时候介介入，凭借对对细节无以伦伦比的熟悉来来过问具体目目标的进展情情况尽管项目涉及及的范围很广广，依然对细细节极为重视视主要激励杠杆杆：激励机制制员工大部分的的薪水是以奖奖金和员工认认股权的形式式发付的基本薪水只是是行业一般水水平的50%每年认股权数数量的多少取取决于个人的的业绩每年认股权进进行之后，人人员流动率就就会提高使命/远大报报负“为PC机发展软件，，使人们在工工作场合、学学校和家中都都可延伸自己己的能力并丰丰富生活。””和“每张桌桌子上都有一一台电脑。””目标高层管理者自自上而下设定定雄心勃勃的的业绩目标，，操作部门决决定行动和实实现总部目标标的各个小目目标。(“作作为整个公司司总裁决定我我们应增长50%，为保保证实现目标标，每个经理理都在他们被被告之的增长长率上加10%。结果当当目标下放到到个人时，增增长目标就是是100%了了。”)组织结构产品组合被分分解成100多个“支部部”小组，总总裁可直接进进行干预业绩反馈盖茨亲自审阅阅所有项目每每月的业绩报报告对绝大多数项项目进行事后后剖析以进行行学习业绩奖惩管理理“三击不中，即即被淘汰。””但在小项目上，还还可以藏身五个基本要素素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念念控制协调杠杆杆激励杠杆经营控制和计计划/流程人员控制和管管理流程财务控制和计计划/流程举例11组织结构惠普是一个拥拥有130个个独立自主的的利润中心的的分散型组织织，鼓励创新新和小公司理理念有许多有明确确的目标、不不分等级的实实验小组，不不用监督、不不用说明工作作范围使命/抱负加速知识进步步，提高人和和组织的效能能目标自上而下地设设定目标与由由下而上的确确认程序相结结合。目标均均被设定在能能够达到的范范围内主要的激励杠杠杆：价值观和信信念最高管理层坚坚信价值观将将带来独特的的竞争优势通过正式或非非正式的沟通通方式强化““惠普理念””(信任并尊尊重个人，诚诚实正直，团团队精神，灵灵活，创新)价值观有助于于形成归属感感和忠诚价值观有助于于淘汰那些对对同级竞争无无法适应的人人惠普的风俗及及“惠普理念念”非常强调调培训、社会会活动和公司司文化主要的控制协协调杠杆：以人为核心心的管理流程程“人事管理应该该是每个人的的责任”–D.Packard首席执行官负负责审核250名最高级级雇员的人力力发展事宜“精挑细选”的的招聘程序，，注重个人的的成长潜力，，而非短期内内的能力水平平非常细致的职职业发展审核核程序，要求求每一个经理理给直接下属属人员评分排排名(强制排排名)业绩奖惩管理理表现不佳者将将被调到其它它岗位。企业业内部文化将将淘汰那些不不接受或不适适应这些价值值观的人业绩反馈对利润中心的的全面审核，，包括财务、、运作、产品品、人员发展展等方面。高高级管理人员员随时可获得得雇员业绩的的排名五个基本要素素惠普公司的业业绩理念特色色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念念控制协调杠杆杆激励杠杆经营控制和计计划/流程人员控制和管管理流程财务控制和计计划/流程12百事可乐业绩绩理念的特色色主要控制协调调杠杆：以为核心的管管理流程百事可乐并不不打算把自己己看成一个温温暖友好的工工作场所最高管理层花花费一半以上上的时间用于于人事工作首席执行官亲亲自青紫给公公司最高层的的550名经经理进行面使使每年的人力资资源规划流程程描述了公司司的需求以及及公司经理的的能力所有经理都被被分为四级司司机，每一级级都与明确的的奖惩相对应应人员流动很正正常，甚至鼓鼓励内部人员员流动首席执行官亲亲自参与招聘聘工作招聘工作是最最优先的工作作，通常从其其它公司和一一流学校招聘聘“明显”鼓励承担风险险主要激励杠杆杆：激励机制制经理人员总薪薪酬的一半是是有风险的所有的雇员都都收到股票期期权基本工资的加加薪取决于个个人的业绩职务升迁是比比较快的使命/远大报报负“是全球最佳佳食品招手可可得”“生产产尽可可能好好的产产品，，以合合理的的价格格销售售，并并使服服务作作为企企业经经营的的根本本要素素”目标严格的的从上上至下下，一一直落落实到到一线线人员员的业业绩目目标全公司司的营营运利利润上上升12%每个业业务单单元有有具体体的利利润、、市场场份额额、定定价、、新产产品和和人员员目标标组织结结构非常分分散化化的组组织，，在美美国有有100多多位地地区经经历，，他们们的职职位类类似““总裁裁”，，负责责4000-5000万万美元元的业业务业绩反反馈业绩在在多个个层面面进行行衡量量、生生产厂厂和业业务单单元的的排名名经常常公开开在年度度业绩绩评审审会中中，管管理人人员讨讨论雇雇员是是否实实现其其目标标下/离离可以以在机机密报报告中中评估估上级级管理理人员员的业业绩业绩奖奖惩管管理人尽其其才，，业绩绩突出出的员员工担担任更更重要要的职职位业绩不不佳员员工限限1-2年年内改改进，，否则则就会会被替替换五个基基本要要素+卓越良好普通奖励机机制机会价值观观和信信念协调和和控制制激励杠杠杆营运人员财务举例13业绩理理念调调查主主要结结论麦肯锡锡的业业绩理理念研研究宝钢的的业绩绩理念念调查表表明，，宝钢钢在5个基基本要要素和和2个个管理理杠杆杆上与与世界界优秀秀企业业相比比均存存在着着差距距，而而且高高层领领导和和公司司主管管对主主要问问题的的看法法也略略有的的差异异，在5个个基本本要素素上，，宝钢钢整体体的企企业使使命和和抱负负以及目目标设设定这这两个个要素素与世世界优优秀企企业的的差距距较小小，主主要落落差在在于授授权的的落实实不够够充分分；同时时需强强化业业绩反反馈与与激励励机制制，这这样才才能进进一步步确保保公正正的奖奖惩管管理。。在控制制协调调杠杆杆上，，宝钢钢上下下倾向向于使使用营营运和财务务指标进进行管管控，，但具具体的的手段段和指指标仍仍可进进一步步细化化。另另外，，必须须显着着改善善其人人才培培养和和管理理以达达到适适才适适用和和保留留优秀秀人才才的目目的。。在激励励杠杆杆上，，宝钢钢的主主要杠杠杆是是以价价值观观与信信念作作为激激励士士气的的方法法。公公司上上下对对目前前的薪薪酬奖奖励机机制和和员工工职业业发展展机制制评价价较为为一般般。在在市场场竞争争渐趋趋激烈烈的今今天，，应进进行重重大改改善方方可不不断激激励公公司业业绩的的成长长。提高高业业绩绩理理念念的的方方法法14本调调查查以以事事实实为为基基础础比比较较宝宝钢钢与与世世界界级级公公司司的的差差异异宝钢钢接接受受业业绩绩理理念念调调查查问问卷卷者者组组成成高层层领导导(2)职能能部部门门领导导(28)100%=58人人操作作人人员员(28)发放放问问卷卷100%=70份份83%回收收问问卷卷15宝钢钢的的业业绩绩理理念念现现况况激励励杠杠杆杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制制协协调调杠杠杆杆业绩绩理理念念强强度度使命命/抱抱负负组织织结结构构可供供选选择择的的控制制协协调调与与激激励励「「杠杠杆杆」」卓越良好普通目标标业绩绩反反馈馈宝钢钢「业业绩绩理理念念」」指指纹纹业绩绩奖奖惩惩管管理理五个个基基本本要要素素+16宝钢钢主主要要的的控控制制/协协调调杠杠杆杆宝钢钢主主要要的的激激励励杠杠杆杆调查查发发现现宝宝钢钢的的业业绩绩理理念念与与世世界界领领先先公公司司的的高高标标相相比比存存在在一一定定差差距距宝钢钢世界界领领先先的的高标标公公司司五个个基基本本要要素素激励励杠杠杆杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制制协协调调杠杠杆杆可供供选选择择的的控控制制协协调调与与激激励励「「杠杠杆杆」」卓越良好普通使命命/抱抱负负组织织结结构构目标标业绩绩反反馈馈业绩绩奖奖惩惩管管理理宝钢钢平平均均3.9世界界领领先先公公司司(高高标标)4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8宝钢钢4.6世界界领领先先公公司司(高高标标)3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.217宝钢钢的的5个个要要素素与与世世界界和和中中国国先先进进企企业业的的得得分分有有些些差差距距五个个必必要要因因素素资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡数数据据库库、、宝宝钢钢业业绩绩理理念念调调查查明确确的的使使命命和和抱抱负负明确确而而雄雄心心勃勃勃勃的的业业绩绩目目标标扁平平的的组组织织结结构构透明明的的业业绩绩回回馈馈和和沟沟通通系系统统明确确的的业业绩绩奖奖惩惩管管理办办法法管理理人人员员同同意意左左述述的的比比例例百分分比比中国国优优秀秀国国有有企企业业宝钢钢业绩绩理理念念较较强强(前前1/3)的的世世界界级级公公司司平平均均线线业绩理念较较弱(后1/3)的的世界级公公司平均线线中国优秀民民营企业95100684545545777813749396832523675682328657651533018五个基本要要素的细致致分析，证证明了前述述看法1.基本本要素使命/抱负负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理受调查者认认为公司向向来如此或或经常如此此(%)使命/抱负负较为明确但可进一步步向组织上上下沟通业绩目标较较为明确，可再加强强授权使责权更为相符符组织较繁复复，为公司司增加价值值的理念不不够清楚未进行严谨谨的业绩评评估与回馈馈，可加强透透明度缺乏“优存存劣汰”的的奖惩机制制资料来源：： 贵公司司问卷调查查启示我们公司的的使命/远远景目标为为雄心勃勃勃的目标提提供依据我们公司的的使命和远远大抱负在在整个组织织各层面都都息息相关关我们公司的的使命和远远大抱负令令我热血沸沸腾，鞭策策我努力向向前我们的企业业目标在组组织中人人人皆知且理理解深刻管理人员和和普通员工工感到有权权力为实现现其目标而而采取必要要的行动业务单元战战略是由自自顶向下规规定的目标标和由底向向上演化形形成的目标标相结合而而形成的我们在整个个公司内部部已建立起起非官僚式式的组织结结构我们公司具具有扁平/非等级森森严的组织织结构各级管理人人员均对自自己应如何何为属下一一级的管理理人员提供供何种价值值非常清楚楚我们在跨业业务单元的的问题上协协调良好，，避免出现现只从本业业务单元出出发思考的的倾向高级管理人人员避免进进行低层次次的微观管管理工作(如，执行行)基层管理人人员避免将将自己决策策范围内的的问题上交交有关业务单单元业绩的的信息可以以随时查到到公司在管理理人员中间间公开评价价(如在年年度计划的的讨论讨论论)业务单单元的业绩绩公司在业务务单元一级级的管理人人员中公开开批评不佳佳业绩我的分管领领导随时告告诉我们本本业务单元元的业绩完完成情况，，以激励我我们的干劲劲我们公司请请表现不佳佳者辞职，，既便这么么做意味着着人员流动动率大增也也再所不惜惜我们公司强强调绩优绩绩差间的业业绩差距，，让同僚的的压力迫使使表现不佳佳者自动退退出(即，，我们公司司愿意以中中等或很高高人员流动动率来换取取良好业绩绩)我们公司不不留表现不不佳者，将将其调离到到要求低的的岗位上我们公司尽尽量避免过过多批评劝劝说长期绩绩差人员我的分管领领导在建立立一个鼓励励绩优者、、淘汰表现现不佳者的的环境方面面干得很好好19在5个基本本要素上的的差距主要要表现在……宝钢现状使命/抱负负较为明确但可进一步步向组织上上下沟通公司使命未未能明显贯贯彻到战略略制定中使命/抱负负公司虽订有有明确目标标,但目标的实现现权责配套套不完全相相应,有些些管理人员员感到未掌掌握充份授授权目标组织结构较较复杂，影影响业绩责责任的落实实；层级多则影响效效率高层管理人人员易将重重心放在微微观管理工工作之上组织结构缺乏落实到到个人的可可以量化的的关键业绩绩指标虽设有反馈馈机制但未未全面落实实业绩反馈对绩效差者者采寛容作作法，易影影响整体士士气业绩奖惩管理理资料来源：宝宝钢访谈20基本要素公司高层、职职能部门和操操作人员这三三个不同层面面对5个要素素的看法各有有侧重同意或非常同同意者占问卷卷调查人数比比例(%)明确的使命和远大的抱抱负明确而雄心勃勃的业绩绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通通系统明确的业绩奖惩管理方法法公司高层领导导职能部门主管管操作人员资料来源：宝宝钢问卷调调查3个层面均对对5个要素的的现状有些不不满意且有些些看法差异颇颇大职能部门主管管尤其感到缺缺乏明确的业业绩考核和奖奖惩21宝钢的控制协协调和激励杠杠杆达到一般般水平,但可可再加强运用用控制协调杠杆杆激励杠杆人力资源计划划/流程财务控制与计计划/流程运作控制与计计划/流程激励机制机会价值观和信念念卓越優良普通22公司偏重于营营运控制，但但是严重缺乏乏人才

培养养/考核制度度人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调启示受调查者认为为公司向来如如此或经常如如此(%)缺乏人才培养/考核的有效机制财务考评/控制指标是否合理?营运控制认真真贯彻，但可更强化具体营运业绩考评资料来源：贵贵公司问卷卷调查我们公司为2‑3层最高高层管理人员员制定并坚持持实施继任计计划我们公司的年年度人员评估估极其严格；；要作大量的的准备，在评评估时进行严严肃、公开的的辩论，并系系统化地采取取后续行动我们公司的人人员评估流程程既看重目前前的业绩，又又重视潜力我们公司的人人员评估流程程根据目标和和价值观考察察业我们公司系统统化地跟踪一一段时间内的的业绩我们公司有360度的反反馈流程即所有的人上级、同级和和下属对每个个人的反馈意意见我们公司要求求雇员制定并并遵守个人发发展计划，计计划内容包括括、但不限于于事业目标高级管理人员员和管理人员员与其直接下下属不断进行行沟通，提供供大量的指导导和反馈意见见人力资源职能能部门是我们公公司运作过程程中不可或缺缺的合作伙伴伴我的业绩反馈馈及时而直率率，且有助于于我的发展在公司内有辅辅导员不断为为我的事业指指点迷津，帮帮我充分发挥挥自我潜力我们公司对可可控因素和不不可控因素的的相关影响进进行评估，以以便准确地确确定真实的基基本业绩我们公司可以以将绩效改善善方案的财务务影响量化我们公司的高高级管理人员员避免在进行行财务评估时时管理营运的的微观细节我们公司的CEO/COO前往各个营运运单位、参加加营运状况评评估在评估时，我我们公司的高高级管理人员员极其严格、、并充分了解解情况，但是是决不越权业务经理详述述业务细节，，以保证进行行高质量的讨讨论我们公司的所所有部门的营营运考核标准准均明确、统统一23资料来源：贵贵公司问卷卷调查激励杠杆运用用不足，偏向以价值观观/信念为激激励薪酬及其它激励机会激励价值观/信念激励激励杠杆启示受调查者认为为公司向来如如此或经常如如此(%)薪酬激励不力力缺乏机会激励励相对偏向于以价值观/信念为激励我们公司使用用高度透明的的激励体系我们公司在奖奖励/表扬系系统中争取个个人(而非集集体)的责权权划分我们公司把各各级经理的薪薪酬与业绩紧紧密挂钩(最最低经理层至至少10%的的薪酬是浮动动的)高级经理至少少30%~50%的薪酬酬以业绩为基基础我们公司将激激励为基础的的薪酬体系在在组织上下贯贯彻，以调动动各级员工的的积极性我们公司向各各级业绩突出出者支付的薪薪酬(包括基基础工资和资资金)远高于于业绩平平者者我们公司举行行频繁的公司司社会活动和和聚会，培养养并保持士气气(如快乐时时光、项目小小组晚餐、公公司晚会)我们公司有一一个完善的流流程，跟踪和和辅导担任““锻炼”职位位的业绩好的的员工我们公司有意意识地使我们们公司的工作作内容和责任任对所有员工工都具有乐趣趣和挑战性我们公司给予予员工和经理理在日常决策策中的高度的的主权我们公司给予予员工和经理理一定的灵活活性，使他们们能自主决定定工作的优先先顺序我们公司为突突出的员工提提供迅速和大大幅度的升迁迁机会(如““快速提升””)我们公司培养养一个具有强强大创业精神神的环境，并并为员工提供供机会追求他他们感兴趣的的业务领域，，学习新的技技能我们公司的工工作都是依个个人的实际责责任和成长机机会而设计的的公司提供给我我许多出击的的机会、成长长和发展，令令我感到兴奋奋和鼓舞人们因为我们们公司有独特特强大的价值值观而加盟我我们公司我们公司在对对人的考核过过程中把价值值观当作一个个重要的因素素人们因为我们们公司独特强强大的价值观观而留在公司司24业绩理念调查查主要结论麦肯锡的业绩绩理念研究宝钢的业绩理理念提高业绩理念念的方法附录：详细数数据分析报告告25调查显示，宝宝钢管理层希希望尽快明确确使命/抱负负和业绩反馈馈、奖惩，并并提升2个杠杠杆的各个方方面选择的杠杆五个必要因素素重大差距中等差距无明显差距使命/抱负目标组织结构业绩回馈/沟沟通业绩奖惩管理理人员考核/培培养财务控制/计计划营运控制/计计划薪酬激励机会价值观/信念念希望目前控制协调激励卓越良好普通+差距优先改善ü资料来源：宝宝钢问卷调调查供讨论üüüüüüüü差距265.设计员工职业业发展规划和和系统改进宝钢业绩绩理念的可行行措施2.明确关键岗位位职责、软硬硬性业绩目标标和回馈系统统4.建立以业绩为为基础的简明明薪酬及激励励体系3.设计并测试严严格而公平的的人员考核体体系1.明确各产品、、和职能部门门的使命、职职责和关键业业绩指标明确组织各部部门职权划分分制订各部门关关键业绩指标标协调各部门间间目标的关联联和配合明确岗位职责责，人员素质质要求，以及及预期工作成成效设立合理的业业绩目标，其其中包括硬指指标(如应收收，利润)及及软指标(如如技能、价值值等)建立业绩追踪踪及回馈系统统建立考核标准准及流程同时考核业绩绩及能力发展展提高透明度实行奖惩管理理依岗位责任及及能力设计基基本薪酬依业绩表现设设定奖酬实行收入和业业绩好坏挂钩钩，并拉大优优秀和落后人人员的收入差差别明确职业发展展轨道及升迁迁标准提供开放性的的职业发展机机会和竞争建立系统性的的培训计划供讨论27应该指出，业业绩理念的改改善是一个长长期的过程业绩理念5个要素杠杆使命/抱负目标业绩奖惩管理理业绩反馈组织结构人员为重财务管控薪酬激励价值观马上半年内制定正确方向向实施施重重点点管管理理流流程程不断断选选拔拔优优秀秀人人才才长期期明确确公公司司业业务务组组合合和和核核心心业业务务发发展展方方向向实施施战战略略规规划划流流程程对现现有有各各个个关关键键岗岗位位建建立立合合适适而而有有进进取取心心的的KPI设计计和和业业绩绩相相挂挂钩钩的的激激励励机机制制(包包括括惩惩罚罚手手段段)实施施业业绩绩表表现现与与业业绩绩结结果果的的挂挂钩钩机机制制实施施新新的的经经营营业业绩绩考考核核流流程程按照照新新的的业业务务组组合合逐逐步步改改造造组组织织结结构构以以取取得得对对核核心心业业务务管管控控权权选用用优优秀秀人人才才建建立立公公司司改改革革指指导导小小组组实施施人人力力资资源源管管理理流流程程根据据每每个个关关键键岗岗位位的的KPI设置置相相应应的的财财务务和和经经营营考考核核指指标标实施施新新的的薪薪酬酬制制度度实施施董董事事会会运运作作流流程程，，指指派派各各关关键键岗岗位位的的考考核核负负责责人人职业业机机会会逐步步建建立立新新的的员员工工职职业业发发展展轨轨道道经营营管管控控举例设计计经经营营业业绩绩考考核核流流程程设计计新新的的薪薪酬酬制制度度按照照新新的的组组织织结结构构确确定定新新的的关关键键岗岗位位KPI根据据战战略略需需要要，，规规划划未未来来组组织织架架构构完善善关关键键管管理理流流程程实施施新新的的关关键键管管理理流流程程28附件件:宝宝钢钢业业绩绩理理念念调调查查详详细细数数据据分分析析报报告告使命命与与抱抱负负：：观观点点部部分分平均均分分;百百分分比比任何何公公司司的的使使命命都都必必须须对对社社会会产产生生引引人人瞩瞩目目的的影影响响.2.公公司司的的存存在在是是为为增增加加股股东东财财富富3.使命命与与远远大大抱抱负负真真的的会会驱驱动动那那些些使使企企业业赢赢利利的的行行为为(即即：：正正确确行行动动，，而而不不仅仅限限于于空空洞洞的的““感感觉觉很很好好””的的口口号号4.谈论论公公司司使使命命与与远远大大抱抱负负是是小小题题大大作作了了(即即：：有有可可能能在在没没有有良良好好使使命命/远远大大抱抱负负的的情情况况下下企企业业也也十十分分出出色色)答案案分分配配比比例例平均均分分数数极不不同意意1极为为同意意7一般般4未答答比比例例极为为同同意意/同同意意中等等极不不同同意意/不不同同意意宝钢钢平均均亚洲洲最最高高亚洲洲平平均均30使命命与与抱抱负负：：做做法法部部分分1.我们们用用我我们们的的使使命命/远远景景目目标标在在所所有有员员工工之之中中建建立立一一种种目目标标感感及及归归属属感感2.我们们的的使使命命/远远景景目目标标明明确确而而省省力力地地描描绘绘出出我我们们公公司司今今后后5~10年年的的景景象象3.我们们公公司司的的使使命命/远远景景目目标标为为雄雄心心勃勃勃勃的的目目标标提提供供依依据据4.我们们公公司司将将使使命命/远远景景目目标标作作为为指指导导管管理理层层决决策策的的参参照照点点5.我们公司司的使命命和远大大抱负在在整个组组织各层层面都息息息相关关6.我们公司司的使命命和远大大抱负令令我热血血沸腾，，鞭策我我努力向向前宝钢平均亚洲最高高亚洲平均均经常/总总是有时如此此少见/从从不答案分配配比例平均分数数从不1总是5有时如此此3未答比例例平均分;百分分比31业绩目标标：观点部分分平均分;百分分比定立非常常有挑战战性的目目标对于于取得优优于一般般的业绩绩成果是是非常重重要的挑战性目目标非常常危险，，因为会会产生不不必要的的对失败败的过度度恐慌两套目标标(如““预期””及“挑挑战性””)会产产生很多多困惑管理人员员因“挑挑战性””目标的的存在而而干劲十十足，因因为他们们将其视视为展示示其能力力的机会会由顶向下下定立目目标的方方法没有有由底向向上有效效业务单元元的目标标必须采采用由顶顶向下的的方法制制定，因因为业务务单元领领导没有有制定很很高目标标的技能能/愿望望经常性地地对目标标进行复复审会对对管理工工作产生生不必要要的干扰扰.宝钢平均亚洲最高高亚洲平均均答案分配配比例平均分数数极不同意1极为同意7一般4未答比例例极为同意意/同意意中等极不同意意/不同同意032业绩目标标：做法法部分(1/2)平均分;百分分比公司为企企业制定定数个关关键目标标来指导导绩效表表现(如如利润率率、市场场份额等等)我们的企企业目标标在组织织中人人人皆知且且理解深深刻我们公司司除了制制定“期期望”或或“计划划”目标标，还定定立了更更为雄心心勃勃的的“挑战战”目标标我们公司司既有短短期目标标(年度度)也有有长期目目标(一一年以上上)我们公司司即有财财务目标标(如投投资回报报率、成成本)，，也有经经营目标标(如生生产能力力利用率率)我们公司司的目标标涉及组组织内所所有对绩绩效表现现至关重重要的方方方面面面，而不不仅限于于财务和和经营手手段(如如，还包包括人员员的发展展目标)公司高级级领导层层制定的的公司整整体目标标作为其其下各个个级别目目标制定定的依据据，直至至最终落落实到每每个人身身上答案分配配比例平均分数数未答比例例经常/总总是有时如此此少见/从从不宝钢平均亚洲最高高亚洲平均均从不1总是5有时如此此3020702233业务单元元战略是是由自顶顶向下规规定的目目标和由由底向上上演化形形成的目目标相结结合而形形成的管理人员员和普通通员工感感到有权权力为实实现其目目标而采采取必要要的行动动我们公司司对目标标定期进进行审核核与修改改，以不不断向管管理人员员和普通通员工提提出挑战战我们公司司将业绩绩目标完完成情况况正式与与其效果果相挂钩钩(如，，奖励、、惩罚)我的工作作部门就就有明确确且催人人奋进的的“挑战战性”目目标我清楚自自己个人人目标与与我所在在部门目目标标的关关系业绩目标标：做法法部分(2/2)平均分;百分分比宝钢平均亚洲最高高亚洲平均均经常/总总是有时如此此少见/从从不答案分配配比例平均分数数未答比例例从不1总是5有时如此此32234组织结构：：观点部部分平均分;百百分比建立明确的的组织结构构会真正使使业绩改善善2.用用人得得当、流程程正确比组组织结构正正确更为重重要3.存存在在一种常见见趋势，即即要求员工工对成败负负责任而又又不给其以以实权4.很很乐乐于授权但但授权会占占用高级管管理人员大大量时间5.管管理理人员/高高级管理人人员应该赋赋予其属下下关键决策策的责任与与权力6.管管理理人员应该该承担决策策的责任与与权力宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0210235组织结构：：做法部部分(1/2)平均分;百百分比我们在整个个公司内部部已建立起起非官僚式式的组织结结构2.我我们公司具具有扁平/非等级森森严的组织织结构3.对对于业绩达达成的责任任被分散到到非常多个个的业绩单单元/小组组中4.管理人员被被授权可以以采取必要要措施(如如，建立自自己的小组组，利用资资源)来实实现其责任任5.每个业务单单元的总经经理个人对对公司的领领导集体(总裁、执执行董事、、首席运营营官、首席席财务官等等等)就其其业务单元元的经营成成果负责任任6.各级管理人人员均对自自己应如何何为属下一一级的管理理人员提供供何种价值值非常清楚楚7.公司最高管管理层(总总裁/首席席运营官/总部职能能领导)对对每个业务务单元所面面临的挑战战十分清楚楚答案分配比比例平均分数未答比例经常/总是是有时如此少见/从不不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此3210536组织结构：：做法部分分(2/2)平均分;百百分比8.我们在跨业业务单元的的问题上协协调良好，，避免出现现只从本业业务单元出出发思考的的倾向9.高级管理人人员避免进进行低层次次的微观管管理工作(如，执行行)10.基层管理人人员避免将将自己决策策范围内的的问题上交交11.我所属的工工作团队可可以用以下下语言来形形容：a.相互支持b.技能要求极极为严格c.高度创造性性d.生产效率很很高e.非正式且公公开f.令人兴奋且且使人干劲劲十足答案分配比比例平均分数未答比例经常/总是是有时如此少见/从不不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此32037业绩反馈：：观点部分分平均分;百百分比1.透明的公开开业绩评价价体系是培培养内部健健康竞争的的建设性良良方2.透明明的公开业业绩评价体体系迫使管管理人员进进行破坏性性恶意竞争争3.正面面的鼓励比比负面的竞竞争结果反反馈更能激激励人4.将业业绩不佳者者的人名公公开有伤其其自尊心，，会适得其其反5.将业业绩优良者者的人名公公开会造成成人和人之之间的嫉妒妒，会适得得其反6.对于于业绩顶尖尖者来说，，公开承认认业绩表现现的环境(无论是绩绩优还是绩绩差)都对对其具有吸吸引力,都都会使其干干劲倍增7.在组组织中没有有经常性汇汇报制度,不可能做做到权责分分明宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意02038业绩反馈：：作法部分分平均分;百百分比有关业务单单元业绩的的信息可以以随时查到到我们在公司司内对业务务单元进行行排队(如如：根据实实际业绩计计划完成情情况)我们将业务务单元业绩绩与整个行行业内标准准相比,对对业务单元元进行排队队公司在管理理人员中间间公开评价价(如在年年度计划的的讨论讨论论)业务单单元的业绩绩公司在业务单单元一级的管管理人员中公公开表彰良好好业绩；公司在业务单单元一级的管管理人员中公公开批评不佳佳业绩我的分管领导导随时告诉我我们本业务单单元的业绩完完成情况，以以激励我们的的干劲我的分管领导导对下属的绩绩效表现直言言不讳，并在在适当的时候候提出改进建建议宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3126239业绩奖惩管理理：观点部分分平均分;百百分比除非人们违反反了伦理、法法律和道德等等方面的规定定，否则都应应有工作权最好私下里辞辞退员工，让让其心怀感激激地离开解雇所引起的的斗争与成本本比其所产生生的优势要大大得多我国的社会文文化环境妨碍碍管理人员实实施严厉的效效果管理我们公司所处处的法规环境境妨碍管理人人员实施严厉厉的效果管理理对表现不佳者者听之任之会会打击绩优者者的积极性，，对其不公平平(表现不佳佳者占据职位位，绩优者无无法填补)我们公司应该该更积极地迫迫使表现不佳佳者自动退出出宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同同意中等极不同意/不不同意0240业绩奖惩管理理：作法部分分平均分;百百分比公司将业绩与与结果明确挂挂钩(如，对对业绩顶尖及及时奖励或公公开承认，对对表现不佳者者惩罚严厉)我们公司请表表现不佳者辞辞职，既便这这么做意味着着人员流动率率大增也再所所不惜我们公司强调调绩优绩差间间的业绩差距距，让同僚的的压力迫使表表现不佳者自自动退出(即即，我们公司司愿意以中等等或很高人员员流动率来换换取良好业绩绩)我们公司不留留表现不佳者者，将其调离离到要求低的的岗位上我们公司尽量量避免过多批批评劝说长期期绩差人员我的分管领导导在建立一个个鼓励绩优者者、淘汰表现现不佳者的环环境方面干得得很好宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此341强调以人力资资源为重心的的管理方法-观点部部分平均分;百百分比招聘优秀人才才、淘汰表现现不佳者，比比投入大量时时间和财力培培养这些表现现不佳者更有有效当有职位空缺缺时，从公司司内部调遣人人员比从公司司外部招人更更公平管理人员欢迎迎对他们的个个人发展计划划定期进行审审评在不同部门对对个人业绩进进行评估的可可比性很难，，因为人文因因素会破坏评评估的公正性性与质量大多数高级管管理人员和管管理人员均十十分愿意定期期向其直接下下属提供明确确的反馈意见见大多数高级管管理人员和管管理人员均具具备出色的指指导技能在这部分的作作法问题中概概括提出的各各种以“人””为本的最佳佳作法,若是是费时少些，，则值得效仿仿高级管理人员员和管理人员员在人事问题题的处理上过过分依赖人力力资源部宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同同意中等极不同意/不不同意42以人力资源为为重心的管理理方法-作作法部分平均分;百百分比我们公公司为为2‑‑3层层最高高层管管理人人员制制定并并坚持持实施施继任任计划划为填补补关键键职位位空缺缺，我我们公公司既既在公公司外外部、、也在在公司司内部部寻觅觅人才才我们公公司的的年度度人员员评估估极其其严格格；要要作大大量的的准备备，在在评估估时进进行严严肃、、公开开的辩辩论，，并系系统化化地采采取后后续行行动我们公公司的的人员员评估估流程程既看看重目目前的的业绩绩，又又重视视潜力力我们公公司的的人员员评估估流程程根据据目标标和价价值观观考察察业绩绩我们公公司系系统化化地跟跟踪一一段时时间内内的业业绩宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均经常/总是是有时如如此少见/从不不答案分分配比比例平均分分数未答比比例从不1总是5有时如如此39101243以人力力资源源为重重心的的管理理方法法-作作法部部分平均分分;百百分分比我们公公司有有360度度的反反馈流流程即所有有的人人上级、、同级级和下下属对对每个个人的的反馈馈意见见我们公公司要要求雇雇员制制定并并遵守守个人人发展展计划划，计计划内内容包包括、、但不不限于于事业业目标标高级管管理人人员和和管理理人员员与其其直接接下属属不断断进行行沟通通，提提供大大量的的指导导和反反馈意意见人力资资源职职能部门是是我们们公司司运作作过程程中不不可或或缺的的合作作伙伴伴我的业业绩反反馈及及时而而直率率，且且有助助于我我的发发展在公司司内有有辅导导员不不断为为我的的事业业指点点迷津津，帮帮我充充分发发挥自自我潜潜力宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均经常/总是是有时如如此少见/从不不答案分分配比比例平均分分数未答比比例从不1总是5有时如如此344财务管管控与与计划划-观观点部部分平均分分;百百分分比财务报报表是是基本本业绩绩能力力的事事后(滞后后)指指标管理人人员难难以促促进其其管理理单位位的财财务业业绩(例如如，毫毫无绩绩效、、与行行动过过于分分离)管理人人员过过分强强调与与现金金流有有关的的利润润和价价值衡衡量标标准分离出出不可可控因因素的的作法法助长长了““自我我开脱脱的风风气””财务数数据往往往具具有误误导性性或根根据情情况进进行过过调整整在进行行财务务评估估时，，CFO/财务部部应该该质询询传统统的一一贯思思路(并可可能扮扮演敌敌对角角色)，确确保思思路严严谨实施财财务控控制比比营运运控制制更有有助于于从资资产中中获得得最高高回报报管理人人员不不了解解财务务考核核标准准和业业绩驱驱动因因素之之间的的联系系宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均答案分分配比比例平均分分数极不同意1极为同意7一般4未答比比例极为同同意/同意意中等极不同同意/不同同意2245财务管管控与与计划划-作作法法部分分平均分分;百百分分比我们公公司深深入组组织内内部衡衡量并并跟踪踪财务务业绩绩我们公公司的的财务务考核核标准准是能能真实实反映映经济济效益益和股股东价价值的的良好好指标标我们们公公司司对对可可控控因因素素和和不不可可控控因因素素的的相相关关影影响响进进行行评评估估，，以以便便准准确确地地确确定定真真实实的的基基本本业业绩绩我们们公公司司可可以以将将绩绩效效改改善善方方案案的的财财务务影影响响量量化化我们们公公司司建建立立各各种种机机制制，，以以确确保保在在偏偏离离计计划划时时立立即即予予以以纠纠正正我们公司司的高级级管理人人员避免免在进行行财务评评估时管管理营运运的微观观细节CFO（（首席财务务执行官官）和财财务职能能/部门门是公司司运作中中不可或或缺的合合作伙伴伴我的工作作组明确确规定了了与业务务单元财财务目标标挂钩的的业绩衡衡量标准准宝钢平均亚洲最高高亚洲平均均经常/总总是有时如此此少见/从从不答案分配配比例平均分数数未答比例例从不1总是5有时如此此342046营运管控控与计划划：观点点部份平均分;百分分比1.一位高级级管理人人员不可可能对一一家企业业的营运运业绩表表现出关关切和强强烈的兴兴趣，而而不被认认为是越越权在开展营营运状况况评估之之前的准准备活动动是一个个颇有价价值的教教育过程程，而不不是浪费费时间CEO/COO不宜在某某个业务务单元经经理的直直接下属属面前表表现出对对这位经经理的业业务绩效效不满开展营运运状况评评估既能能实施文文化准则则、获得