业务流程再造与管理课件

效能取决于你如何做事毕新华吉林大学管理学院业务流程再造与管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）关注流程，建立规范管理流程，优化运作再造流程，应对挑战业务流程再造——学习目标业务流程再造离我们有多远？

——《流程管理在中国2009白皮书》29个行业，113家企业，80%大型企业，主要结论：流程管理实践初获成效由关注个别流程的优化向关注体系优化转变流程推进重策略，流程意识占首位流程应用重实践，业务人员挑大梁流程管理，知易行难关于业务流程再造的中英文用词1990年美国的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering业务流程再造，企业流程再造，企业流程重建，企业流程重构，企业流程重组，企业过程再工程业务流程再造（Businessprocessreengineering），流程改进（Processimprovement），业务改革（Businesstransformation），流程创新（Processinnovation）和业务流程再设计（Businessprocessredesign），业务流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)理解业务流程再造业务流程再造基础业务流程再造方法实施业务流程再造课程纲要基本背景流程&职能什么是业务流程再造为什么要业务流程再造要点一理解业务流程再造基本背景与现实意义环境和顾客需求的变化，认识当前的三种巨变组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难在创新方面组织面临新挑战一理解业务流程再造1、顾客：为顾客提供完美服务2、个性化、多品种、小批量、柔性制造3、时间、服务的竞争4、知识生产力、创新5、专注于核心能力6、广泛的外部协作当代生产方式的新需求——顾客的力量顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）3C革命、全球化、信息化顾客导向应对竞争适应变化

竞争对手如何打败你？步骤（买车票的价值流）时间（分钟）价值1出门至最近的车站（等车到）152乘车去车站203从车站至售票处104排队305付钱得票16从售票处到车站（等车到）107乘车回家20+15

用户价值：付钱得票

企业在哪里获得生存之路？购买去北京的车票价值理解差异一个引例企业价值：付票得钱汇总1211*交易最高效的可乐供应链流程来自IBM公司的案例IBM信贷贷公公司司（（IBMCreditCorporation）是是为为IBM公司司的的计计算算机机、、软软件件销销售售及及服服务务提提供供金金融融支支持持的的企企业业，，其其运运作作是是彻彻头头彻彻尾尾的的冗冗长长繁繁琐琐。。销销售售人人员员电电话话请请求求资资金金支支持持，，接接电电话话的的人人把把电电话话记记录录下下来来。。随随后后，，记记录录转转给给信信用用部部门门检检查查资资信信情情况况，，再再转转给给营营业业部部修修改改标标准准贷贷款款协协议议，，然然后后转转给给信信贷贷员员确确定定利利率率，，最最后后转转给给一一个个工工作作组组制制定定报报价价单单，，再再交交给给销销售售人人员员。。整整个个过过程程要要花花整整整整七七天天。。太太长长了了！！这这七七天天中中，，顾顾客客很很可可能能被被另另一一家家计计算算机机推推销销商商给给拉拉走走了了。。两位位高高级级经经理理突突发发奇奇想想。。他他们们拿拿了了一一份份请请款款单单，，挨挨个个办办理理上上述述五五个个步步骤骤，，全全部部手手续续只只用用了了九九十十分分钟钟。。由由此此可可见见其其余余时时间间全全耗耗在在部部门门之之间间传传送送表表格格上上了了。。问问题题不不在在工工作作本本身身，，也也不不在在做做工工作作的的人人，，而而在在整整个个流流程程结结构构。。后后来来，，IBM信贷贷公公司司用用通通职职办办事事员员取取代代了了资资信信调调查查员员、、信信贷贷员员等等专专职职办办事事员员。。现现在在，，请请款款单单不不再再从从一一个个办办公公室室转转到到另另一一个个办办公公室室，，一一位位称称为为业业务务主主办办的的人人自自始始至至终终处处理理全全过过程程，，中中间间无无需需传传递递。。这这样样，，IBM信贷贷公公司司把把请请款款时时间间由由七七天天减减为为四四小小时时。。人人手手没没有有增增加加，，业业务务量量却却增增加加了了一一百百倍倍。。来自金国华的案例某公公司司的的人人力力资资源源部部门门接接二二连连三三地地接接到到员员工工的的投投诉诉：：奖奖金金的的发发放放不不及及时时。。但但人人力力资资源源部部门门的的主主管管感感到到非非常常委委屈屈，，他他觉觉得得奖奖金金发发放放流流程程本本身身没没有有问问题题，，而而且且平平时时也也是是严严格格按按照照奖奖金金发发放放流流程程来来执执行行，，他他们们不不应应该该承承担担责责任任而而且且也也无无法法独独立立解解决决这这个个问问题题。。但但问问题题又又出出现现在在哪哪里里呢呢？？经分析析，奖奖金发发放不不及时时的原原因主主要有有两个个：一一是每每月奖奖金核核算数数据给给到人人力资资源部部门的的日期期不确确定，，经常常有延延误现现象；；二是是奖金金发放放后因因为业业绩核核算规规则的的频繁繁变化化调整整导致致个人人数据据不正正确时时，来来回反反复确确认工工作非非常耗耗时。。而负负责奖奖金核核算流流程的的核算算部门门也很很委屈屈，因因为他他们认认为人人力资资源部部并没没有对对核算算的时时效做做出一一个明明确的的规定定，而而且数数据发发给人人力资资源部部后，，如果果数据据存在在问题题往往往不能能及时时反馈馈到核核算部部。

品种（P）＋质量（Q）＋服务（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)竞争力=TQCS顾客需求当今企企业竞竞争的的几个个关键键成功功因素素顾客导导向顾客价价值组织与顾客组织关注流程流程是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。通俗地说，流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。标准工作程序。除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。（六要素：输入、活动、结构、输出、价值、客户）一、什么是BPR？为什么要BPR？124533客户输入输入组织通常是按照劳动分工理论划分的职能分工结构。组织的指挥链是纵向的。组织的机制通常是一种上级满意原则。流程体现的是多职能有序协作。流程通常是横向的。流程要求服务对象（通常是顾客）满意原则。职能是是静态态的流程是是动态态的流程与职能M.Hammer与J.Champy指出：BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性（Dramatic）的跃进。

（顾客、竞争、变化）经典论述精益思想五原则1．精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结束。2．依据用户价值识别企业的价值流价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。3．让企业的价值流动起来“流动”的含义是说“不间断的价值增值”。“成批”、“排队”、“库存”被作为改进的对象，企业内部的准时制（JIT）和配套企业间的准时制（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。4．让用户的需求来拉动价值传统的生产理论是所谓的“推动”式生产方式。各种计划下达，各生产单位便“推动”生产工序向前发展。从最终用户起点的、基于“看板”（生产制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整个供应链上实现真正的“以销定产”。5．永远追求尽善尽美基于精益思想原则构造的标准工作程序和激励体制，自主地推动企业永不停顿地向理想的极限挑战。正是这种永不自满，使得丰田汽车公司今天仍然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。BPR的精精髓髓流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化BPR是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。BPR的实质是一种组织再造。赋予职能化组织一种流程化机制；基于顾客价值导向，重新设计流程；根本目的是为了提高组织绩效。顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新传统统组组织织分分析析一、传统组组织的的基本本特征征二、传统组组织的的优点点三、传统组组织的的缺点点传统组组织的的基本本特征征基于亚亚当·斯密的“劳动分工理理论”、弗尔德雷雷特·泰勒的“科学管理理理论”和亨利·法约尔的“一般管理理理论”：1强调专业化分工工，对类似或或相关活动动进行专业业化封闭“成批与排队队的世界”2强调管理活活动的职能分工，形成各种种职能部门门和自上而而下、递阶阶控制的金金字塔状的的科层式组组织形式“自扫门前雪雪的世界”传统组织的的优点1能集中专家家力量，是是取得劳动动分工效益益的关键，，少量专家家向较多领领域的需求求提供服务务。2是将特定专专门领域的的最新思想想引入组织织的手段。。3是专业化发发展、促进进各专门领领域如市场场营销、生生产制造、、信息技技术、人力力资源管理理等最佳运运作的途径径。传统组织在在稳定的市市场环境下下，在大量量制造标准准化的产品品方面表现现的非常有有效和高效效率。直到到今天，它它仍然是社社会经济组组织有效的的基本形式式。效率优先原原则传统组织的的缺点1等级制与过过细的分工工，“条块分割”，“横向”流程没有统统一控制，，缺乏协调调，组织关关注的中心心可能被导导向本职能能的“领导”，而不是顾顾客，“上级满意而而不是顾客客满意准则则”。2跨职能与部部门的流程程时间长，，效率低，，成本高，，无效劳动动增加。3组织对外的的接触点不不止一处，，导致顾客客服务效率率下降，甚甚至出现混混乱。组织关注的的新焦点由于实体资资源同质性性的增强，，竞争焦点点由从产品服服务的生产产、制造、、营销的具具体环节与与技术问题题上，转移移到组织结结构、运作作机制等流流程性因素素上。企业业的核心能能力、可持持续的竞争争优势，都都将来自于于企业所独独有的面向向顾客满意意度提高和和不断刷新新、变革的的流程技术术IBM找出问题的所在“出了什么问题？”IBM制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的看法——设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间空间不够大等等。为了找出确切的问题及其根源的所在，IBM生产车间的管理人员决定召开会议。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人物召集到GDSS决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：（1）会议用了35分钟提出了635个意见和建议（2）会议用了30分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单（3）会议的最后45分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决仅两个小时，IBM生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的全面的报告。彻底改变会议流程全面考察组织的流程战略流程（（strategicprocesses)：通过这些流流程组织规规划和开拓拓它的未来来，包括战战略规划、、产品开发发/服务开发、、以及新流流程的开发发等。运作流程(operationalprocesses)：通过这些流流程组织实实现其日常常功能，力力图“赢得”顾客、满足足顾客，顾顾客支持、、现金收支支管理、财财务报告等等。保障流程(enablingprocesses)：为战略流程程和经营流流程的顺利利实施提供供保障的流流程，例如如人力资源源管理、管管理会计、、信息系统统管理等。。核心流程（（Keyprocesses):关系企业竞竞争力与生生存的关键键业务流程程，如研发发、市场响响应、规划划、采购、、预算、项项目管理全面考察组组织的流程程凯罗林斯卡卡医院：围绕患者流流进行重组组想像一下一一辆汽车开开下生产线线的情形，，再想像一一下患者走走出医院的的情形，二二者有可比比之处吗？？由于瑞典国国家医疗保保健体制全全面改革，，凯罗林斯斯卡面临着着大幅度削削减预算的的困境。这家医院成为为世界上第一一家尝试系统统地应用制造造业技术（BPR）的医疗卫生生组织。一个综合案例凯罗林斯卡医医院院长：“我们所做的的就是按照方方便患者通过过医院的方式式重新组织我我们自己”发现的第一个个问题是低效效的检查程序序浪费了大量量患者和院方方时间，有时时患者需要来来院5次才能作完各各种检查。第二个效率方方面的问题是是手术室的使使用，在两个个手术之间平平均有59分钟的浪费，，经过重组，，这一时间缩缩短了一半以以上。一个综合案例BPR的基本内涵是是以企业长期期发展战略需需要为出发点点，以价值增值流流程（使顾客客满意的任务务）的再设计计为中心，强调打破传统统的职能部门门界限，提倡倡组织改进、、员工授权、、顾客导向及及正确地运用用信息技术，，建立合理的的业务流程，，以达到企业业动态适应竞竞争加剧和环环境变化的目目的的一系列列管理活动。。1面向顾客2关注流程3重视IT4重整组织BPR是一种改进（（improvement)哲理。它的目目标是通过重重新设计组织织经营的流程程，以使这些些流程的增值内容最大化，其他他方面的内容容最小化，从从而获得绩效效改善的跃进进(stepimprovement)。这种做法既既适用于单独独一个流程，，也适用于整整个组织。第一部分的总总结二业务流流程再造基础础工业工程基础础组织与战略基基础信息技术基础础在BPR中发挥怎样的的作用要点：工业工程领域域工业工程（IE）是对由人、物物料、设备、、能源和信息息等所组成的的集成系统进进行设计、改改善、优化和和实施的学问问。目标是把把各种生产要要素组成一个个统一体，不不断提高生产产效率和整体体效益。它要要综合运用现现代自然科学学与社会科学学知识和现代代科学技术手手段。从大处着眼，，从小处出发发，细节关乎乎成败精益思想、精精益生产、精精益企业大野语录：主主人翁是现场场现场是直接创造价值的各种资源的的复杂综合场场所企业运作要树树立为现场服服务的意识物流管理辅助管理质量管理设备管理班组管理定置管理规程管理作业管理工作研究价值工程现场管理人机工程工作研究究(Workresearch)工作研究是指指运用系统分分析的方法把把工作中不合合理、不经济济、混乱的因因素排除掉，，寻求更好、、更经济、更更容易的工作作方法，以提提高系统的生生产率。其基基本目标是避避免浪费，包包括时间、人人力、物料、、资金等多种种形式的浪费费。工作研究究用一句非常常简洁的话来来描述：worksmart，nothard。遵循以内涵方方式提高效率率的原则，只只通过重新组组合生产要素素、优化作业业过程、改进进操作方法、、整顿现场秩秩序等方法，，消除各种浪浪费，节约时时间和资源，，从而提高产产出效率、增增加效益、提提高生产率。。作业规范化化，工作标准准化。主要技法：方方法研究与时时间研究丰田生产方式式的体系概要要它运用多种现现代管理方法法和手段，以以社会需求为为依据，以充充分发挥人的的作用为根本本，基于杜绝绝浪费、降低低成本而产生生效益的思想想，坚持追求求合理的制造造方法而创造造出来的一种种生产方式。。最终目的是：：通过降低成本本产生效益基本途径是：：通过消除制造造过剩的浪费费降低成本基本保障是：：数量管理、质质量保证和尊尊重人格两大支柱是：：准时制（JIT）和自自働化化技术方法是：：看板方式、作作业标准化、、缩短作业转转换时间、设备布局、少少人化、多能能工、改善合合理化基础保障是：：均衡生产基础条件是：：永无止境的改改善把全部想法变变成一个统一一的整体——系统化不同点原生产方式丰田生产方式管理体制1.生产工人地位不同生产工人四处找人处理问题以生产工人为主体，各类人员主动服务到现场2.车间主任地位不同车间围绕科室转，科室服务不主动以车间主任为首，科室围绕车间现场提供准时优质服务3.车间现场地位不同没有形成以现场为中心的体制以现场为中心，要求全体人员把工作中心和精力放在现场：1.设备维修人员实行现场驻屯2.工具实行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核车间，所有责任都落实到车间，车间没有考核权1.车间对提供生产必备条件和服务方面有权考核专业科室2.以车间的工作成果作为评价专业科室的主要依据，形成一车间为何新的经济利益共同体。质量管理1.管理的范围只注重主体工序把主体工序拓展到环节工序和辅助工序、实行全过程管理2.管理的重点不同以检察员专检为主贯彻以生产工人自控为主，以预防为主的方针3.管理的地位不同质量管理的地位不明确是企业管理的重点生产工人工艺搬运机工具动生产工人搬运工具动工艺机第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出

用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加以作业的再分配减少人员

消除第三层次第四层次的浪费第四层次的浪费①多余的仓库②多余的搬运工③多余的搬运设备④多余的库存管理、质量维护人员⑤使用多余的计算机劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加设备折旧费和间接劳务费等的增加组织与战战略领领域公司/企业战略的概概念是BPR的支柱之一。。事实上，很很多BPR项目都是为在在迅速变化的的环境下，提提高企业竞争争力和实现组组织变革这类类战略性问题题而展开的。。内容程序

组织使命愿景与组织的价值观描述顾客群和顾客需要主要产品与服务优势、劣势、机会与威胁分析核心竞争力组织发展阶段假设组织的阶段性目标关键技术人力资源开发开发愿景、使命、价值观和企业理念识别顾客群（内外部顾客、重点）实施战略计划的标杆瞄准进行SWOT分析确定核心竞争优势预测企业发展阶段确定企业阶段性目标及细分目标选择突破性目标并进行试运行绩效评价，确定战略计划，讨论与通过组织与战略领域组织与战战略领领域一、流程再造中的八个组织因素

二、组织——团队三、组织——职能四、组织——赋权应该扶植什么么样的文化？？流程需要多少少人？应该怎怎样组织这些些人？赋权（empower)到什么程度？？需要具有什么么样行为特点点的人员?需要拥有那些些技能的人员员？如何招聘所需需人员？提供什什么样样的聘聘用条条件？？员工应应该怎怎样发发展？？流程再再造的的实质质是组组织再再造成功团队

失败团队

有明确的目标

人们聚到一起的原因是他们互相喜欢

同外界保持联系

专注于团体本身而不是团队的产出

鼓励差异

鼓励相近思维方式和阿谀奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或较高身份地位者的意见

有信心管好和克服内部分歧

压制分歧

鼓励竞争，但不许诋毁他人

竞争管理不当

支持团队成员取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑战，造成个人对自己能力丧失信心

既庆贺团队成就，也庆贺成

员个人成绩

忽视成员对自我价值的需求建立团队虽然为为寻求求绩效效的突突破性性改善善，许许多组组织将将关注注的焦焦点转转向流流程，，但是是职能能仍然然还是是非常常重要要的。。同许许多管管理哲哲理的的应用用一样样，BPR对流程的强强调也不能能推至极端端。组织结构应应该以产出出为中心，，而不是以以任务为中中心。这条条原则是说说应该由一一个人或一一个小组来来完成流程程中的所有有步骤。围围绕目标或或产出而不不是单个任任务来设计计人员的工工作。让那那些需要得得到流程产产出的人自自己执行流流程。流程再造的的限制赋权（empowerment)指的是交给给员工做好好自己工作作的自由和和权力。不不过这并不不意味着一一切可以由由他们自己己决定。赋赋权的有效效实施包括括招聘合适适的人员、、对他们进进行培训以以及给予适适当的责任任与权限范范围。分权以不失失控为原则则充分分权组织与与战略略领域域供应链战略供应链上跨组织的流程整合供应链：是围绕核心心企业，通通过对信息息流、物流流、资金流流的控制，，从采购原原材料开始始，制成中中间产品以以及最终产产品，最后后由销售网网络把产品品送到消费费者手中的的将多级供供应商、制制造商、分分销商、直直到最终用用户连成一一个整体的的功能网链链结构模式式。网络下下流通着物物流、资金金流与信息息流。供应应链上的实实体包括一一些子公司司、制造厂厂、仓库、、外部供应应商、运输输公司、配配送中心、、零售商和和用户。一一个完整的的供应链始始于原材料料和供应商商，止于最最终用户。。沿丰田价值值流发生的的制造成本本为：丰田自身：：22%第一层供应应商：22%第二层供应应商：10%第三、四层层供应商：：3%原材料供应应商：43%一旦定义了价值，就需要追寻价值创造过程——供应链对整条供应应链进行计计划、协调调、操作、、控制和优优化的各类类活动，其其目标是要要将顾客所所需的正确确的产品、、在正确的的时间、以以正确的数数量、正确确的质量和和正确的状状态，送到到正确的地地点（6R），并使这这些活动的的总成本最最小。最终用户供应源零售商分销商销售制造采购分包方供应商企业只有在在整条供应应链上，快快速高效地地组织符合合顾客需要要的生产经经营活动，，履行计划划、事务处处理、控制制与决策等等内部职能能，最大限限度地发挥挥每位员工工在每个流流程业务处处理过程的的工作潜能能与责任心心，才能有有效提高运运作效率并并在市场上上获得竞争争优势。我们的目的是努力让价值流不间断地流动起来！纵向一体化化————横向一体化化供应链管理理根除传统的的——依赖三个间间断性的库库存缓冲环环节来促使生产产过程的货货流通畅和和对消费需需求变化进进行响应的的——供应体系的的三大弊病病。现代企企业竞争是是一个供应应链与另一一个供应链链的竞争。。没有一个个企业能够够仅仅靠企企业自身内内部的实体体资源来谋谋求竞争优优势。采购原材料库存生产1在制品库存生产N成品库存销售在企业的整整个价值流流程中，一一个企业的的能力极为为有限！消灭供应链缓冲环节供应链管理理策略：供应链管理理的方法有有三种策略略：一是在在时间上重重新规划企企业的供应应流程，如如采用个性化部件件推迟制造造技术，对整个生产产制造和供供应流程进进行再设计计与重构，，从而使产产品的差异异点尽量在在靠近终端端用户的时时点上完成成；二是在在地理上重新规划企企业的供销销厂家分布布，以降低低运营成本本；三是在在生产上对对所有供应应厂家的制制造资源进进行统一协调和整体运作作，以提高高企业运作作效率。随着全球化化与供应链链的延长，，对于任何何想保持竞竞争力的公公司而言，，缩短交货货提前期以以及降低由由供应链过过于分散和和冗长导致致的交易成成本的增加加，都是非非常重要的的。信息技术/系统领域BUSINESS@THESPEEDOFTHOUGHTUSINGADIGITALNERVOUSSYSTEM您怎样搜集集、管理和和使用信息息将决定您您的输赢流程和IT正变得难解解难分，流流程和IT的结合，如如虎添翼迈克尔.哈默指出：：“不要在土路路上铺设IT”。组织应从充充分利用新新的信息技技术提供的的机会的角角度重新认认识自己的的业务。在在组织引入入IT之前，首首先应保保证流程程正确无无误。未未对流程程进行重重新设计计之前，，自动化化往往会会把无效效任务坚坚固地锁锁定在流流程里。。流程建设设和信息息化建设设需要协协同进行行没有IT的支撑，，BPR很难有大大的建树树，没有有BPR，，也很难发发挥IT的威力各类专业业化或辅辅助性质质的BPR/BPM软件“不要把坦克编在步兵师内”——海因茨.威廉.古德里安信息系统组织信息技术/系统用于流程再造的机理就在于：作为一种新技术（劳动工具或手段）与新方法（如何和怎样），改变生产方式。通过解放束缚、更新手段、创新方法，信息技术/系统成为流程再造的强大使能器。社会和技术综合的系统——社会技术系统信息技术/系统领域批准具结申请申请用户输入申请拨号入网各部门并行审批多部门并行服务BOM银行“货款业务流程”资源·

状态·

过程的数字化规范管理活动，堵塞管理漏洞管理方法定量，实现科学管理协调分散群体，提高组织效率优化业务流程，提高管理效率降低运营成本，减少管理费用强化关系管理，扩大市场份额深度数据透视，决策更加科学提升企业文化，增强竞争能力信息化：：战略和和竞争的的机遇信息技术/系统