业务流程优化编制说明

济公砂锅餐饮管理（北京）有限公司

业务流程（优化）编制说明北大纵横管理咨询公司流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动二活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力－－快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门一部门二部门三部门四部门五客户需求产品或服务流程A流程B序、基本概念业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范序、基本概念详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表序、基本概念流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止序、基本概念子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活动二活动三活动二活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担序、基本概念BPI（业务务流程优化））的简化步骤骤一、选择流程程，建立团队队二、编制收集集信息计划三、面谈和流流程现状建模模四、评估流程程现状、差距距分析五、设计未来来流程六、持续改进进选择流程要考考虑的原则判断原则一：：绩效低下－－是否是问题题流程判断原则二：：重要性－是是否是重要的的核心流程判断原则三：：准备度－实实施优化是否否有较大的困困难一、选择流程程，建立团队队组建流程优化化团队思考：谁来当当流程优化项项目经理？项目成员是来来自各业务单单元的代表，，可以按以下下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场场项目参与者有有时还包括客客户和供应商商一、选择流程程，建立团队队收集信息计划划对流程进行框框架性的理解解识别流程的主主管或单元主主管访谈流程主管管访谈单元主管管工作流调查和和数据收集二、编制收集集信息计划为什么要了解解现状流程了解现状流程程的理由：为了识别流程程改进机会点点关注事实而非非印象建立绩效改进进的基线显示利益相关关者识别与其他流流程和系统的的关联性三、面谈和流流程现状建模模面谈的基本规规则借力安排充足的时时间安排单独的会会面地点创造友好的氛氛围积极地聆听选择适当的人人来执行面谈谈(主访者、、被访者、记记录者）三、面谈和流流程现状建模模面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)——开放式提问问、事实型提提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)三、面谈和流流程现状建模模访谈流程主管管的基本内容容验证你对流程程的理解确认流程目标标确认业务风险险确认关键控制制点确认衡量成功功的标准编制流程概况况表三、面谈和流流程现状建模模访谈单元主管管的基本内容容发现事实（理理解当前流程程是如何运作作的）识别当前流程程的问题倾听解决问题题的想法三、面谈和流流程现状建模模流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准三、面谈和流流程现状建模模例：费用报销销流程概况表表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EP财务总监总部费用报销经理实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商三、面面谈和和流程程现状状建模模例：费费用报报销流流程概概况表表（续续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页页三、面面谈和和流程程现状状建模模工作流流调查查（面面向流流程中中更广广泛的的角色色承担担者））我们需需要以以下信信息，，以研研究您您部门门的工工作流流。我我们需需要您您简要要描述述工作作职责责，提提供履履行工工作职职责的的各项项任务务的信信息。。请用用填表表写以以下表表格，，一页页不够够可复复印。。谢谢谢您的的协助助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供供你执执行的的特殊殊任务务的信信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）三、面面谈和和流程程现状状建模模例：索索赔工工作流流调查查———索赔赔代表表我们需需要以以下信信息，，以完完成对对索赔赔的工工作流流的调调查。。请提提供我我们需需要的的信息息，如如有必必要请请另附附表单单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）三、面面谈和和流程程现状状建模模索赔工工作流流调查查———索赔赔代表表（续续）（接上上表））附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？三、面面谈和和流程程现状状建模模创建现现状流流程模模型的的技巧巧面谈时时五个个关键键的问问题什么驱驱动的的这个个活动动是否还还有其其他岗岗位的的介入入对活动动的描描述是是否可可以准准确的的反映映了活活动结结果是否已已经将将全部部的活活动都都列出出了是否有有表单单出现现在活活动中中，是是什么么表单单最后一一个问问题：：我们们是否否可以以结束束了三、面面谈和和流程程现状状建模模创建现现状流流程模模型的的难点点缺少参参与黑箱区区域将现状状流程程与未未来的的理想想流程程混淆淆不能达达成一一致或或多种种流程程版本本三、面面谈和和流程程现状状建模模评估是是基于于部分分现状状、部部分未未来评估时时两类类流程程都考考虑了解现状流程设计未来流程评估现状确认流流程的的目标标捕捉对对流程程优点点和缺缺点的的第一一印象象制定流流程处处理的的初步步决策策识别和和分析析流程程中的的杠杆杆点评估流流程单单个步步骤汇总评评估结结果流程现现状评评估和和分析析的关关键步步骤四、评评估流流程现现状、、差距距分析析关键步步骤之之一：：确认认流程程的目目标确定流流程的的主要要测评评指标标对流程程的愿愿景和和目标标达成成一致致四、评评估流流程现现状、、差距距分析析关键步步骤之之二：：捕捉捉对流流程强强处和和弱处处的第第一印印象运用头头脑风风暴法法建立立第一一印象象－问题题点－优势势保留留点－改进进机会会点运用纸纸贴记记录结结果四、评评估流流程现现状、、差距距分析析关键步步骤之之三：：制订订流程程的初初步决决策废弃保持现现状外包改进重建四、评评估流流程现现状、、差距距分析析关键步步骤之之四：：识别别和分分析流流程中中的杠杠杆点点应用80/20原则则识别别流程程的关关键区区域和和步骤骤流程时时间分分析基于活活动的的成本本分析析帕雷图图分析析最佳实实践标标杆分分析四、评评估流流程现现状、、差距距分析析通流效效率分分析法法（流流程时时间分分析））评估不不增值值活动动的时时间所所占的的比例例－列出出流程程中的的所有有活动动的清清单－对每每个活活动计计时－确定定每个个活动动是增增值还还是非非增值值－计算算通流流效率率－设计计改进进机会会点四、评评估流流程现现状、、差距距分析析基于活活动的的成本本分析析（ABC法））对流程程的活活动进进行成成本分分析，，并根根据活活动的的增值值性和和成本本所占占比例例确定定改进进点－从流流程中中特定定成本本发生生的地地方追追踪活活动成成本－关注注产生生流程程主要要成本本的原原因－消除除流程程中不不增值值的成成本和和活动动，或或使之之最小小化四、评评估流流程现现状、、差距距分析析搜集业业界最最佳实实践标标杆，，通过过对比比可以以找出出现有有流程程存在在的差差距并并进行行分析析。四、评评估流流程现现状、、差距距分析析关键步步骤之之五：：评估估流程程单个个步骤骤（可可选））四、评评估流流程现现状、、差距距分析析关键步步骤之之六：：汇总总评估估结果果流程中中需要要保留留的特特性流程改改进建建议－速赢赢策略略－其他他改进进机会会点四、评评估流流程现现状、、差距距分析析设计未未来流流程的的步骤骤集成评评估期期的关关键材材料通过审审视最最佳实实践来来获取取灵感感应用流流程重重设计计技巧巧应用挑挑战流流程评估和和选择择改进进方案案建立未未来的的流程程五、设设计未未来流流程应用流流程重重设计计技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素一、如如何消消除或或压缩缩流程程中的的等待待和传传递时时间－将串串行活活动变变为并并行活活动－去除除不需需要的的活动动，减减少流流程步步骤－合并并内部部的界界面和和环节节－调整整各环环节的的地理理位置置，或或者导导入IT应应用－压缩缩每个个环节节的时时间，，规定定时间间界限限举例五、设设计未未来流流程应用流流程重重设计计技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素二、如如何优优化流流程中中的检检查、、评审审点－根据据发生生错误误的几几率来来决定定、评评审点点设置置的必必要性性－取消消重复复无效效的审审批点点－将不不同环环节的的串行行审批批改为为并行行审批批－根据据控制制对象象金额额的大大小，，进行行分层层授权权审批批－选择择合适适的审审批人人，让让最明明白的的人权权限最最大－采用用窗口口式服服务或或集中中式评评审五、设设计未未来流流程应用流流程重重设计计技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素三、如如何减减少流流程中中的返返工－提高高流程程中决决策点点的透透明度度－定义义操作作级流流程、、重要要活动动的操操作规规范、、模板板－建立立经验验教训训共享享知识识库－规范范对流流程执执行人人员的的培训训五、设计计未来流流程应用流程程重设计计技巧－－－消除除流程中中非增值值性因素素四、如何何优化流流程中的的客户接接触点－尽量统统一接口口，避免免太多不不同的人人直接与与客户接接触－简化接接触界面面，在客客户接触触点上尽尽量减少少客户的的工作量量－整合客客户接触触点，将将需要客客户参与与的流程程活动尽尽量整合合在一一起五、设计计未来流流程评估和选选择改进进方案是否对流流程的目目标有较较大的影影响？是否是““速赢””?新流程中中每个活活动是否否都是增增值的？？信息流是是否是通通畅的？？批准步骤骤是否被被压至最最少？客户界面面和内部部界面是是否方便便？等待时间间是否被被压至最最少？流程中涉涉及的人人手是尽尽可能的的少？流程中单单个活动动是否是是“充实实的”？？基本判断断原则：：五、设计计未来流流程在流程持续优优化活动中，，流程主管的的角色很重要要流程主管的作作用－监控和评价价流程业绩，，定期向公司司管理层汇报报此流程满足足客户需求及及内部目标的的情况，以及及此流程可能能出现的问题题－负责跨职能能的流程管理理组，负责流流程的总体绩绩效，设立目目标，建立流流程计划/预预算，监控与与目标不符的的流程绩效，，以及对流程程改进的机会会作出反应－帮助解决一一个流程中各各职能的内部部矛盾－为流程持续续优化指引方方向六、持续改进进流程主管的资资格和特征一个流程主管管的特征：－有高层管理理的职位－拥有的职位位是他或者他他的业务在整整个流程中获获利最多－管理着流程程工作人数最最多的区域－清楚整个流流程的工作情情况－对周围环境境对流程的影影响，以及流流程对业务的的影响有着全全面的认识－有着能够影影响决策及自自身管理职能能范围外的人人格魅力六、持续改进进例：公司管理理人员在流程程建设中的角角色定位任职资格评价要素关键活动中高层管理人员组织与流程建设、周边协调1、组织流程建设：组织和参与流程制订，固化有效运作的流程；处理例外事件，并不断规范化；通过审计、发现瓶颈、及时优化；2、周边协调：制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作；打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；中基层管理人员流程执行1、流程执行：组织学习有关流程，确保正确理解；给使用者提供流程培训和指导；仅靠流程运作，确保贯彻实施；2、内部优化：收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性；对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细则；通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；六、持续改进进连锁餐饮企业业基本管理模模式框架业务环节一选址/营建业务环节二市场策划业务环节三菜品研发业务环节四采购/加工/配送业务环节五单店运营关键职能管理理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理主要业务管理理环节济公沙锅核心心业务流程列列表关键职能管理理规划管理财务管理人员管理信