《核心管理技能》

《核心管理技能》

——主管培训系列课程

上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训

OHT0-1

你的名字是什么？你目前担任什么职务？通过培训希望达到什么目的？

结识新朋友

新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。新经济与传统经济新经济时代对企业的影响投影1-2人才竞争激烈管理信息化营销网络化创新与应变为企业生存之道知识资本为企业生存之本.知识资本

RMB人力资本管理资本知识产权资本顾客资本市场资本.投影1-3某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。核心能力核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1

有价值稀缺难模仿竞争力的特征人力资源竞争力个人能力团队能力企业能力投影2-2主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属。主管

课程目录第一系列:管理理念（2天）第1单元：管管理者的角色色与定位第2单元：管管理环境与人人际处境第3单元：人人力资源的力力量第4单元：管管理的五项职职责课程目录第二系列:管理技巧（2天）第5单元：个个人成效与时时间管理第6单元：发发现与解决问问题第7单元：高高效的沟通第8单元：绩绩效管理培训目的树立正确的管管理理念明确管理人员员的主要工作作职责掌握基本管理理方法技巧，，提高效率管理层次与角角色正副总经理、、总监、总助助、高级经理理部门门经经理理、、场场、、厂厂长长、、主任任、、班班组组长长、、工工段段长长经营营决策策者者计划划组组织织者者监督督执执行行者者知识识员员工工七七项项能能力力如何何学学习习技技能能文字字读读写写技技能能听说说交交流流技技能能解决决问问题题与与思思维维创创新新个人人技技能能团队队技技能能组织织与与领领导导技技能能.MINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAP.管理理层层次次与与能能力力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2环境封闭闭系系统统资源转化过程成果主管OHT3-3环境开放放系系统统转化过程主管资源成果OHT3-4甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯犯困困惑惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌牌困困惑惑OHT3-6甲乙不降价降价降价不降价（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家家困困惑惑OHT3-6卡车车运运输输OHT3-7情景：a）黄黄绿都没没有控制制门；b）绿（（黄）有有控制门门；c）黄绿绿有控制制门少女与老老妇倒梯与顺梯6个与7个X理论与Y理论X理论他们讨厌厌工作并并且躲避避它；OHT4-1Y理论必须强迫迫他们或或以惩罚罚相威胁胁，以使使他们努努力完成成企业的的目标；；他们消极极被动，，拨一拨拨才动一一动，缺缺乏责任任感。他们视工工作如游游戏一般般自然；；最能激发发他们的的是内心心的工作作快感，，而不是是压制；；通过对个个人主动动精神和和积极行行动奖励励，能使使他们认认同企业业的目标标；他们们接受并并且争取取挑重担担；他们们对解决决企业的的某种问问题富有有创见。。词汇的选选择OHT3-5合作、团团队工作作开放、商商讨包括、留留有余地地有力的承承诺可变性主观可改改变价值、学学习我们可能和将会有时不会教训你（他））们总是，从从不应该但是试试不能错误责怪、对对立、分分割、排排斥控制、命命令对前内容容的取消消、折扣扣不成功的的籍口不可变性性客观难改改变羞耻、内内疚含义词汇含义词汇管理过程程（循环环）规划组织配置指挥控制OHT3-11以职能划划分部门门生产部技术部质量部销售部人事部行政部总经理OHT3-13以产品划划分部门门总经理产品A产品B产品C制造部技术部销售部OHT3-14销售部以对象、、区域划划分部门门零售部批发部团购部直销部东部中部西部OHT3-15针对什么么的培训训能力高能力低有问题无问题与能力无无关的问问题与能力有有关的问问题对培训功功能的新新认识过去现在用训练来来补漏洞洞为失误而而训练由下而上上用发展能能力来掌掌握机会会为提升而而训练由上而下下人力部负负责以培训个个人为主主以强化工工作能力力为主各部主管管负责以培训团团队为主主以提升个个人能力力为主.行为模式式OHT4-1需要行为目标做什么、、为什么么如何做想做（知识结结果）（技巧工工具）（欲望态态度）成功的习习性OHT4-1主动积极极个人成功功知彼知己己统合综效效双赢思维维确立目标标要事第一一人际成功功依赖赖独立立互赖赖蓄势待发蓄势待发蓄势待发蓄势待发方式：6人一组，其其中观察员1人规则：1）每人收到到一个信封；；2）游戏过程程中禁止讲话话；3）不可以暗暗示别人你需需要的图形，，也不可以动手去拿。4）手中图片片可以传给他他人，而别人人给你的图片片，你一定要收下。。5）不可以协协助别人拼图图，也不可给给予拼图的暗暗示。6）每人需完完成一个正方方形拼图，5位成员均完完成个人的图形,且5个相同同正方形才算算完成任务。。讨论：这个游戏赢的的关键及带来来的启示。《拼图》游游戏说明马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）OHT3-28激励与保健因因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感OHT3-29激励理论的比比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈Y理论X理论激励的过程模模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做做到兑现诺言值得努力工具值I期望值E努力方向企业成果个人收获VOHT3-31OHT4-1影响他人(团团体)实现目目标的管理过过程领导管理>领领导领导是发挥影响力的工作作OHT4-1毛泽东:“领领导者的责任任,归结起来来,主要地是是出主意,用干部两件事。”领导有效性领导有效性=目标方向×领导效率战略决策影响力OHT4-11.权力授予认领导=权力影响力基本要要素2.权力接受认领导=权力+威信难以胜任领导导的品格对别人麻木不不仁，吹毛求求疵，举止凶凶狠张狂；缺乏建立一支支同心协力的的队伍的能力力；心胸狭窄，挑挑选无能之辈辈当下属；犟头倔脑，无无法适应不同同的上司；偏听偏信，过过分依赖一个个顾问;目光短浅，缺缺乏战略头脑脑；冷漠、孤僻，，骄傲自大；；野心勃勃，玩玩弄权术；管头管脚，独独断专行；背信弃义.OHT3-33良好领导的品品格尊重人格：对人有礼，勿勿当众训斥、、乱发脾气，，态度友善；；善于激励：洞察员工心理理，用激励手手段调动内在在积极性；以身作则：品行端正，不不谋私利；决策才能：依据客观事实实进行决策，，具有高瞻远远瞩的能力；；精明果断：敏锐观察力，，一旦决定，，不达目的不不罢休；事业成就：强烈的追求成成功的欲望；；敢于求新：善于改良工作作方法，并吸吸收新知识；；内部沟通：善于表达，有有效劝服；培育下属：发展培训下属属，使之有效效完成工作；；组织能力：能发掘下属才才能，善于组组织资源。OHT3-34领导行为四分分图低抓组织高关心人高抓组织高关心人低抓组织低关心人高抓组织低关心人关心人抓组织OHT3-35管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关心员工关心生产

123456789OHT3-36生命周期论关心人抓组织M4M3M2M1

下级成熟度OHT3-37命令式说服式授权式参与式弗德勒模式对领导的利害性有利中间有害类型12345678相互关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心OHT3-38控制过程工作运行设立标准①测量实际工作②比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈OHT3-39消费：消费与投资OHT8-5投资：使用回报一定会出现一一种可以预见见的感受会成为吸引你你所有注意力力的主要焦点点能短暂消除所所有痛苦和其其它负面感觉觉能够产生一种种人为的自我我重要、权威威、控制、安安全、亲密和和成就的感觉觉会加重所要治治疗的问题和和感受逐渐使正常机机能退化.一切瘾性问题题的症状OHT8-7应变与制变应变：制变：制变OHT8-8被动主动=主动选择+承担责任效率与成效效率：成效：OHT8-9过程结果紧要与重要紧要：重要：OHT8-10时间价值ⅡⅣⅠⅢ桌面杂乱无章章/找不到东东西对生产率的挑挑战OHT8-11Doitnow马马上就做做Doitlater以以后再再做Delegate授授权Don’tdoitnow不不做OHT8-124D帕累托原理巅峰期计划的杠杆原原理OHT8-13生理能量曲线线时间能力10151946610015050帕累托原理巅峰期每天十五分钟钟计划的杠杆原原理OHT8-13桌面杂乱无章章/找不到东东西缺乏优先/目目标优先顺序不明明确/危机管管理贪多嚼不烂无效授权缺乏自律/拖拖延电话打扰不速之客不会说“不””.对生产率的挑挑战OHT8-11解决问题过程程发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1解决问题过程程发现问题发现分析OHT5-1筛选问题分析问题收集资料识别原因鱼刺图OHT5-2程序人物政策设备问题鱼刺图案例示示范OHT5-2程序人物政策设备排队时间过过长动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少1号机漏油油（•每天15加加仑以上））•每班2.3~2.7加仑•有：三天前前做保养•1号机某日上上午换班前前做保养，，其它机没没有（•某日上午前前曾发生）•某日上午•滤油机其他他部位•出渣槽三天前，1号机做保保养时换的的出渣漕方方形垫片导导致漏油•有：垫片不不同•1号机垫片片是方形，，其它机为为圆形•2至5号机机•1号机真正原因变化不同点未发生（发发生）严重性何时何处什么发生陈述•东北角靠近近水泵而受受震动•无（一直振振动）•东北角•各班都有•除东北角解决问题过过程OHT5-1发现问题发现分析筛选问题收集资料

识别原因分析问题

应急措施解决问题过过程长期解决发现分析提出方案OHT5-1高层

管理阶层基层非结构问题类型结构程序化非程序化程序化与非非程序化解解决方案OHT5-3•不要批评或或评价;•追求主意的的数量，想想法越多，，好主意越越多;•鼓励参与，，鼓励共同同想办法;•记下产生的的所有主意意，并让大大家都看到到。OHT5-4头脑风暴法法应守的规规则解决问题过过程评估方案发现分析提出方案评估选择OHT5-1选择方案决策者的思思维与态度度OHT5-5靠预感得出出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思思维来产生生新想法使用知识、、技能和经验验稳健冒险分析事物以以获得整体体认识应用逻辑思思维得出结结论为情绪和感感觉所左右右决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决策树树OHT5-6出牌困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）不告告解决问题过过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1将决策内容容分解成几几个小部分分为每个行动动确定最后后的期限授权完成每个行行动解释完成每每个小目标标必须采取取的行动讨论每个部部分的目标进行阶段性性的监督解释决策方方案内容OHT5-7我们是否真真正在解决决问题？OHT5-8监管行动计计划我们正在做做我们所说说的事情？？我们是否达达成关键成成功的指标标？什么事情进进行顺利和和什么可以以做得更好好？我们是否要要收集信息息以衡量我我们的成果果？解决问题过过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1反馈评价问题解决了了吗？评估成果OHT5-9在实施方案案后，情况况有何不同同？现状是否比比以前改善善？哪一个策略略对帮助解解决问题最最有效？在实施解决决方案的过过程中，有有无阻碍？？在实施解决决方案后，，有无意外外成果（正正面或负面面）？员工在解决决问题当中中，有多投投入和支持持？在这过程中中，我们学学到什么？？我们如何将将学到的应应用到解决决工作场所所的其它问问题上？可采取什么么进一步行行为（若有有）？.解决问题过过程发现问题长期解解决评估方方案实施方方案发现分分析提出方方案评估选选择实施反反馈OHT5-1筛选问问题分析问问题收集资资料识别原原因应急措措施选择方方案反馈评评价沟通模模式一屁打打过江江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。OHT7-1八风吹吹不动动“放屁屁”过江去去在恭候候令船回回去甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困困惑OHT3-6人际沟沟通媒媒介无声有声语言言非语言言OHT7-2口头类语言体态书面各类体体态语语言各类体体态语语言各类体体态语语言各类体体态语语言体态、、声调调、内内容的的影响响体态态内容容声调调55387沟通无无效实实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。OHT7-4（a）上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无无效实实例上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无无效实实例上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无无效实实例上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无无效实实例密友：0.5m以下下（私私人空空间））一般：0.5-1.2m（朋朋友空空间））商务：1.2-3.6m（社社交空空间））演讲：：3.6m以上上（社社会空空间））.人际距距离同化与与对比比5-50B3A对比同化《书画画传令令》》游戏戏说明明方式：：8人人以上上为一一组，，推荐荐主持持人一一名，，其他他人排排序编号。。规则1）游游戏开开始时时，每每组1号学学员到到主持持人桌桌前仔仔细看看清桌上的的图画画，时时间为为10秒钟钟，然然后凭凭印象象画出出图。。1号学学员完完成后后，2号学学员到到主持持人桌桌前看看1号号学员员画的图图，时时间也也是10秒秒钟，，然后后也凭凭印象象画出出图，，依此类类推，，直到到最后后一位位学员员完成成。2）每每人画画图时时，只只能一一气呵呵成，，不能能修改改。3）完完成任任务的的学员员回到到座位位后，，不能能向他他人泄泄露信信息。。讨论：本游游戏给你什什么启示？？《书画传令令》游戏戏《核心管理技技能》——主管培训系系列课程柳州五菱汽汽车联合发发展有限责责任公司内部培训OHT0-1《请听我说说》游戏说说明方式：选2人，1人人为倾听者者，1人为为倾诉者，，其他人为观观察员规则：1）倾诉者者有1份〈〈请听我说说〉单,观观察员有有1份〈观察员记记录表〉。。2）由倾诉诉者从〈请请听我说〉〉单中选取取一段话，，以自然方式式向倾听者者说出，并并开展约十十分钟的对谈。。观察员从从旁加以观观测，并记记录于〈观察员员记录表〉〉。3）先由个个人单独评评分，再分分小组进行行讨论做出小组评分分，并推派派代表简述述理由。讨论：良好好倾听的态态度和技巧巧有哪些？？有效效倾倾听听的的建建议议·停止止说说话话如果果你你说说话话，，就就无无法法倾倾听听。。波波萝萝尼尼斯斯（（哈哈姆姆雷雷特特剧剧中中物物））：：““多多给给别别人人耳耳朵朵，，少少给给声声音音。。””OHT7-5（（a））·设法法让让说说话话者者轻轻松松帮助助对对方方能能畅畅所所欲欲言言，，这这通通常常称称为为““开开放放的的环环境境””。。·提示示对对方方你你想想倾倾听听他他说说的的话话表现现出出有有兴兴趣趣的的态态度度。。别别人人说说话话时时，，不不要要看看你你的的信信。。为为了要要了了解解而而倾倾听听，，但但不不是是为为了了要要反反对对。。·去除除涣涣散散的的精精神神不要要乱乱画画、、轻轻敲敲或或弄弄乱乱纸纸张张。。如如果果把把门门关关起起来来，，是是否否会会安静静一一点点？？·与说说话话者者一一齐齐融融入入他他的的话话中中设法帮帮助自自己能能彻底底了解解对方方的观观点。。·要有耐耐性给予充充分时时间，，不要要打断断。不不要开开门或或走开开。OHT7-5（b）有效倾倾听的的建议议·控制你你的脾脾气生气的的人容容易误误解意意思。。·批评的的态度度要轻轻松一一点批评或或争论论会使使说话话者采采取防防卫姿姿态，，他会会“静静下来来”，，然后开开始生生气。。最好好不要要争论论：即即使你你赢，，但你你还是是输。。·提问题题这对于于说话话者是是一种种鼓励励，表表示你你在倾倾听，，而且且有助助于更进一一步探探讨。。·停止说说话这是最最开始始的建建议，，也是是最后后的建建议。。一旦旦你说说话，，你就无法法倾听听。沟通模模式意念意念意念1.意意念2.表表达方方式3.传送途途径7.行行动5.理理解4.收收到6.同同意有效沟沟通原原则意念意念意念收到：：信息息引人人注目目理解：：信息息能被被共享享同意：：信息息支持持已有有目标标行动：：改变变简便便、直直接、、具体体绩效性性质P=F（SOME））技能S激励M环境E机会O绩效P一项由由直接接主管管对属属下员员工的的工作作表现现所需需作出出的策策划、、制定定准则则、分分析、、评估估、反反馈及及改善善，并并以协协议的的形式式来保保证完完成的的过程程。绩效管管理的的含义义直接接主主管管对对属属下下过程程协议议绩效效管管理理的的地地位位培训训开开发发绩效效管管理理组织织设设计计薪酬酬福福利利管管理理招聘聘配配置置绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通各级管理者HR及管理者共同的责任考核标准的建立（落实到每个职位）部门管理者考核制度的细化（考虑部门的特色）公司人力资源部考核制度的制定绩效效管管理理的的实实施施（计计划划、、交交流流、、观观察察、、评评价价、、沟沟通通））考核核标标准准的的建建立立（落落实实到到每每个个职职位位））考核核制制度度的的细细化化（考考虑虑部部门门的的特特色色））考核核制制度度的的制制定定绩效效管管理理中中各各自自的的责任任绩效效管管理理循循环环计划

P沟通C评估A绩效效管管理理循循环环计划

P关键键结结果果领领域域（（KRA））工作作岗岗位位存存在在的的理理由由(功功能能)KeyResultArea关键键结结果果领领域域工作作职职责责的的主主要要方方面面(80%)指标标在在3～～7项项.目标标管管理理(MBO)ManagamentByObjectives目标标管管理理以结结果果为为导导向向,先先由由上上层层提提出出总总目目标标,然然后后由由各各部部门门和和员员工工共共同同参参与与根根据据总总目目标标确确定定各各自自分分目目标标,共共同同奋奋斗斗,使使总总目目标标实实现现.目标标确确定定公司司领领导导者者部门门经经理理主管管个人人责任任范范围围董事事会会成成员员部门门目目标标部门门目目标标部门门目目标标部门门目目标标主管管目标标主管管目标标主管管目标标个人人目目标标个人人目目标标目标标营业业范范围围/环环境境MBO步骤骤确定定组组织织目目标标确定定部部门门目目标标讨论论部部门门目目标标确定定个个人人目目标标(SMART)工作作绩绩效效评评估估提供供反反馈馈.SMARTSpecific具具体体的的Measurable可可测测量量的的Achievable可可达达的的Relevant相相关关的的Timeline时时限限的的.绩效管理理循环计划

P沟通CSTAR分析法法Situation情情况况Task任任务Action行行动动Result结果.BEST反馈模模式BehaviorDescription行行为描描述ExpressReaction表表明明感觉(反应)SolicitInput请请求求参与TalkAboutPositiveOutcomes讨讨论结果果.赞扬代表表关怀，，如果善善于赞扬扬别人，，便可成成为其朋朋友。要直接告告诉对方方，尽量量不要通通过别人人传达。。要真诚及及保持目目光注视视。用公开的的赞扬方方法去激激励一个个积极及及正面的的工作气气氛。赞扬前要要确定情情况属实实，以防防内容或或对象有有误。不作过份份赞扬，，否则会会失去其其真实性性及引致致猜疑。。不用讥讽讽式的赞赞扬。赞扬可用用告诉或或书写等等方式来来表彰。。不要勉强强，因为为对方会会感受到到的。每人都有有优点，，只视乎乎是否注注意得到到。.给予表扬扬向接受批批评者直直接发言言，而非非第三者者要确定在在没有他他人在场场之情况况下提供供批评切忌以他他人做比比较在适当的的场合中中立即提提出批评评不可一再再的重复复所提出出的批评评只针对可可以改善善之事项项做出批批评不要在批批评得到到验证后后表现出出得意避免讽刺刺他人避免使用用“常常常”、““永不””等类似似之词提供批评评假如你未未曾表扬扬过某人人，就别别期望他他/她会会积极地对待待你的批批评..绩效管理理循环计划

P沟通C评估A绩效:Wtha做了了什么？？——效果主导型能力:How如何做做？———行为主导型态度:Who人怎样样？———品质主导型.评估内容容评估内容容分析态度能力绩效类型××××××××××××开发型发挥型优秀型淘汰型问题型危险型转换型不理型量表法评语法关键事件件法行为考查查法行为期望望量表法法行为观察察量表法法评级法排名法目标法评估方法法量表法评估方法法量表法(样表)员工姓名名___________________职职位___________________部门门___________________员员工编号号_______________绩效评价价原因：：□年度度例行□□晋升□□绩效不不佳□工资□□试用用期结束束□□其他他员工到现现职时间间________________最后一次次评价时时间______________正正式评价价日期时时间____________说明：请请根据员员工从事事工作的的现有要要求仔细细地对员员工的工工作业绩绩加以评价。请请核查各各代表员员工绩效效等级的的小方框框。如果果绩效等等级不合合适，请以N/A字样样标明。。请按照照尺度中中所标明明的等级级来核定定员工的的工作绩绩效分数，，并将其其填写在在相应的的用于填填写分数数的方框框内。最最终的工工作绩效结果通通过将所所有分数数进行加加总平均均而得出出。评价等级级说明O：杰出出（Outstanding）在所所有方面面的绩效效都十分分突出，，并且明明显地比比其他人人的绩效效要优异异的多V：很好好（VeryGood）工工作业绩绩的大多多数方面面明显超超出职位位的要求求。工作作绩效是是高质量量的并且且在考核核期间一一贯如此此G：好（（Good）是是一种称称职的和和可依赖赖的工作作绩效水水平，达达到了工工作绩效效的要求求I：需要要改进（（ImprovementNeeded）在绩绩效的某某一方面面存在缺缺陷，需需要进行行改进U：不令令人满意意（Unsatisfactory）工作作绩效水水平总的的来说无无法让人人接受，，必须立立即加以以改进。。绩效评评价等级级在这一一水平上上的员工工不能增增加工资资。N：不做做评论（（NotRated）。在在绩效等等级表中中无法利利用标准准或因时时间太短短而无法法得出结结论。一般性工工作绩效效评价要要素评评价尺度度评评价价事实依依据或评评语1、质量量：所完完成工作作的O□100-90分分数精确度彻彻底性和和接受性性V□90-80G□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)一般性工工作绩效效评价要要素评评价尺度度评评价价事实依依据或评评语2、生产产率：在在某一特特定的O□100-90分分数时间段所所生产的的产品数数量和V□□90-80效率G□80-70I□70-60U□60以下下3、工作知知识：实践践经验和O□□100-90分分数技术能力以以及在工作作中所运V□90-80用的信息G□80-70I□70-60U□60以下下4、可信度度：某一员员工在完O□□100-90分分数成任务和听听从指挥方方面的可V□90-80信任程度G□80-70I□70-60U□60以下下量表法(样样表)一般性工作作绩效评价价要素评评价价尺度评评价事事实依据或或评语5、勤勉性性：员工上上下班的O□□100-90分分数准时程度、、遵守规定定的工作V□90-80休息/用餐餐时间的情情况以及总总G□80-70体的出勤率率I□70-60U□60以下下6、独立性性：完成工工作时不O□□100-90分分数需要监督和和只需要很很少监督V□90-80的程度G□□80-70I□70-60U□60以下下量表法(样样表)量表法评语法评估方法评语法——这是一种常常见的用一一篇简短的的书面鉴定来进行行的评估方法法。第一部分致员工在填写该部门门之前，请阅阅读工作绩效效评价和发展展规划手册A、利用为该该绩效评估期期间制定的目目标，列出你你工作中最重重要的业务____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________B、现在，请请列出在该绩绩效评估期间间完成上述业业务所取得的的成绩____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C、参照你的的成绩和目标标，列出在工工作中你运用用的技能、技技术术、培训____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________D、请说明在在你所在的职职位上，你能能应用的自己己拥有的知识识和技能，包包括在该职位位上你愿意做做的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第一部分致员工第二部分评价致主管：请在充分阅读读工作绩效评评估和发展规规划手册后，，完成该部分分审查工作。。在该职位上上，该工作的的工作绩效要要求你在按指指定的标准和和既定目标核核对下级绩效效评估进行评评价。这些目目标都应是简简要的、定量量化的；并附附有完成的目目标日期，这这一系列的目目标都应附在在本审核的后后面。A、请列出并并说明哪些成成就远超过预预想的地方__________________________________________________________________________________________________B、请列出哪哪些取得的成成就比预想要要差的地方__________________________________________________________________________________________________第三部分改进计划请针对哪些需需要改进和确确认发展规划划的领域提出出意见。A、利用第二二部分B内容容，谈一谈该该员工如何提提高和改进自自己的工作以以达到既定的的目标__________________________________________________________________________________________________B、请为公司司指定一个发发展规划（纲纲要），内容容涉及采取的的步骤、参加加的会议、特特殊的职能、、就业训练、、研讨班、社社团活动、专专业化组织机机构等方面__________________________________________________________________________________________________第四部分工作绩效表现现定级和评价价（意见）A、根据已表表述的工作责责任心和表现现，在下述表表格中打“√√”的方式对对员工在工作作中的总体表表现和作用进进行评价B、针对总体体评价作出额额外的意见进进行解释，也也对那些影响响你工作表现现的因素提出出意见，并提提出合适的评评定方法__________________________________________________________________________________________________C、如员工指指导他人工作作，请说明对对支持认可的的行动计划的的成绩__________________________________________________________________________________________________不满意需要达到超过改进期望期望杰出的第五部分晋升和总结晋升，根据对对员工的鉴定定以及晋升相相关因素进行行评价——目前的工工作层次缺乏乏责任心——目前职务务层次得到充充分发展——能承担更更高层次的责责任——其它短期潜能的评评价________________________________________________________________________________________长期潜能的评评价______________________________________________________________________________________A、同意：主管签字___________________日日期_____________部门领导复查查_______________日期期_____________人事部门复查查_______________日期期_____________B、员工意见见___________________________________________________________________________________________________________________________________________________员工签字___________(员工的签字字并不表明已已同意审查，，仅说明该程程序已完成））第五部分晋升和总结量表法法评语法法关键事事件法法评估方方法什么是是关键键事件件法？？关键事事件法法:就是一一种书书面考考核资资料。。按照照关键键事件件考核核方法法，主主管应应对员员工表表现中中最令人人赞许许和最令人人难以以承受受的事件件进行行书面面的记记录。。当一一个员员工与与工作作有关关的关关键事事件发发生时时，主主管便便将其其记录录下来来。每每个员员工的的关键键事件件清单单在整整个考考核期期间内内始终终予以以保留留。关键事事件法法（助理管管理人人员））负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏关键事事件法法的优优点它为你你向下下属人人员解解释绩绩效结结果提提供了了一些些确切切的事实证证明它还会会确保保你在在对下下属人人员的的绩效效进行行考察察时，，所依依据的的员工工在整整个年度的的表现现而不是是最近近一段段时间间的表表现保存一一种动动态的的关键键事件件记录录还可可以使使你获获得一一份关关于下下属员员工是是通过过何种种途径径消除不不良绩绩效的的具体体事例例.关键事事件法法的缺缺点对于什什么是是关键键事件件，并并非在在所有有的经经理人人员那那里都都具有有相同同的定义每天或或每周周记下下对每每个员员工的的表现现和评评价会会很费时间它可能能使员员工过过分关关注他他们的的上司司到底底写了了些什什么，，并因因此而而恐惧惧经理理的“小黑黑本””。量表法法评语法法关键事事件法法行为考考查法法行为期期望量量表法法评估方方法行为期期望量量表法：列举各种影响响绩效效的关关键行行为,并根根据特特别优优良或或特别别差的的行为为的叙叙述加加以等级量量化。考评评者可可根据据量表表,考考评被被评者者的行行为属属哪一一级。。行为为期望望量表表法将将关键键事件件法和和量表表法的的优点点结合合起来来。行为期期望量量表法法行为期期望量量表法法的步骤骤获取关关键事事件行行为建立关关键事事件行行为评评价等等级对关键键事件件行为为进行行评定定建立最最终的的工作作绩效效评价价体系系.店员接接待顾顾客的的行为7如果没没有顾顾客需需要商商品,会打打电话话寻找