采购与供应链案例方幅

象限分析在采购策略的应用（供应象限图）利润/价值小利润/价值大供应风险大关键物资Ⅰ瓶颈物资ⅡⅢⅣ风险小常规物资杠杆物资关键物资（高风险高价值）：需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；瓶颈物资（高风险低价值）：要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；杠杆物资（低风险高价值）：扩大寻源范围，通过招标降低总成本；常规物资（低风险低价值）：通过标准化自动化采购流程简化采购过程，降低成本。第一章采购与货源决策

一、案例分析预备知识1、货源决策：即产品或服务自制或采购决策。2、影响货源决策的主要因素分析①企业发展战略。货源决策与企业核心竞争力适应性、匹配性。自制与企业特点、发展战略相适应、与核心竞争力直接相关。②现有产品研发能力和工艺水平③企业质量体系④供应市场的竞争程度，监控供应商的能力及环境的不确定性⑤成本因素3、自制与采购选择原因及其优势、劣势①自制原因：数量少、质量要求高、特殊加工、供应商无法满足②自制优势与劣势：可控、有助于企业形成核心竞争力。自制也存在风险。③采购原因④采购优势与劣势二、采购定义与采购原则1、采购的定义（购买)狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程。①租赁②借贷③交换2、采购的原则①质量第一的原则②价格合理③程序科学原则④信誉最佳原则⑤集中采购原则三、采购对运营管理的影响1、采购可以降低运营成本

采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。2、采购可以优化供应链

企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，充分发挥其作用。供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存以增强对市场需求的应变能力。四、采购效应分析1、利润杠杆效应2、资产收益效应3、信息传递效应4、企业运营效应5、市场竞争和顾客价值效应6、企业形象效应7、沟通培训效应五、案例分析案例1概要：国外零售企业国际化采购运作及运作中发生的问题，全球化采购是趋势、涉及许多部门、不仅仅是采购部门。1、公司背景（规模、经营品种、价位、客户基础、名次，商品的来源）2、进口程序。过程、时间、付款方式、到货日期。配送中心的工作性质。3、采购部门的运作4、确定问题采购人员货物经手人海运部财务部配送部5.进行变革的需要1案例概要:.本案例描述了一家国外零售企业国际采购的运作以及运作中发生的各种问题。.WW公司是法国一家大型零售商,拥有800多家店铺,主要客户群为有小孩的年轻家庭,商店主要出售5类商品:玩具,童装,娱乐产品(磁带,录像制品,CD),糖果以及家庭厨房用具,商品价位中低档.

WW公司零售商品货源采购2.3亿欧元从法国代理商购买4.7亿欧元从远东直接采购45%为亚洲生产的产品2公司运作:

(进口程序)

⑥采购部门制作采购定单海运部检查船期,支付条款,原产国,货币,供应商

海运部将采购定单+装货指令邮寄给供应商海运部向巴黎开户行申请信用证供应商安排装船,并从船公司获得提单和完成出口单证供应商将单证原件提交给自己的开户行①②③④⑤⑤③清关代理机构完成清关,并从港口提货发给WW配送中心⑦2.公司运作:(采购部门)

-采购部门负责:1)计划采购范围.2)需求预测3)发出采购定单,4)确定产品数量和交付时间表-采购部门采购周期:童装部门时间表采购员走访远东10/11月发出定单1月交付到法国8/9月玩具部门时间表采购员走访远东9/10月发出定单1月交付到法国5/6月2.公司运作作:(采购部门门)-衡量采购购业绩的的指标:毛利.-采购部门门获取毛毛利的途途径:1)大量采购购压低进进价;2)降低运费费;3)通过公司司的零售售和促销销活动.预计的销销售价格到岸价格毛利2.公司运作作:(采购部门门)ww公司面临临的风险险:1)大量产品品属于时时尚产品品,季节性强强;2)并非所有有店铺都都安装有有epos系统,无法了解解历史数数据,因此,预测不准准;3)供应商路路途远,交货期无无法保证证;4)汇率的变变动;5)呆滞产品品的风险险.3.确定问题题:采购人员员:主要问题题1:漫长而不不稳定的的交货期期.商品到达达法国港港口到最最终清关关手续完完成有很很大的不不确定性性.(长和短)主要问题题2:质量控制制系统不不很有效效,从而导致致与供应应商的纠纠纷难以以解决.(交付产品品质量<样品质量量)10.3.确定问题题:货物经手手人员:主要职责责:负责采购购,海运部门门和配送送中心的的协调工工作.管理库存存,将产品自自配松中中心调拨拨至各店店铺(包括时间间,数量)主要问题题1:无法对供供应商装装运计划划得到控控制.主要问题2:由于实行CFR价格--无法得准确及及时的装船和和发运信息.特别是采购定定单一旦发出出,只能等待海运运部或从银行行收到单证原原件,否则,无从知道信息息..3.确定问题:财务部门:主要问题1:缺乏对于货币币购买数量和和购买时间的的总体控制.主要问题2:公司存有大量量的外国货币币存款,汇率变化会带带来损失..3.确定问题:配送管理:主要问题1:无法对货物的的到达作出及及时跟踪,因此很难对于于人员和资源源进行有效分分配和整合.主要问题2:呆滞产品导致致仓库饱满,仓储费用超支支..4.进行变革的需需要:需要搞清楚公公司供应链的的有关运营费费用.潜在机会点:供应商运费的的下降空间(15%的CIF价格为运费).从整体上考虑虑各部门流程程的衔接.10.5.补充课件:国际贸易中的的价格术语.术语交货地点风险转移界线出口报关责任,费用出口报关责任,费用适用的运输方式EXW商品产地,所在地货交买方处置时起买方买方任何方式FCA出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式FOB装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIF装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIP出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式10.5.补充课件:国际贸易中的的不同付款方方式.方式手续费用出口商风险进口商风险备注T/T(paymentafterarrivalofgoods货到付款)简单小大小d/p(documentsagainstpayment托收方式中的付款交单)略多略大中中l/c(documentarycredit跟单)最多大小大案例一分析结结果思考1、（一）全球球化采购的特特点1、全球化采购购：采购过程程复杂、涉及及众多领域的的相关内容，，采购周期长长风险大。零零售业实施全全球化采购是是发展趋势，，涉及企业中中许多部门、、而不仅仅是是采购部门。。2、定位有小孩孩的年轻家庭庭。五类商品品全年销售约约15亿欧元3、进口商品占占一半、进口口商30%，直接进口占占约70%，这些商品5000个集装箱每天天约14个集装箱进口口，满足销售售。4、价格低廉、、增加产品的的竞争力，节节省产品开发发和生产时间间、增强对市市场的反应能能力、降低产产品研发和资资本投资风险险。（二）零售业业与制造业采采购不同1、制造业产品品采购数量多多、品种少、、标准化程度度高、技术性性强。保质期期长、包装简简易。2、零售业采购购产品数量少少、品种多，，保质期要求求高、包装要要求严格，采采购需求按生生活导向、随随季节变化趋趋向稳定。思考2、（一）采购购过程存在问问题1、缺乏POS系统对销售数数据收集和预预测2、供应商远金金融风险3、订购数量大大、产生库存存积压风险、、资金占用大大利息高。4、环节多工作作推诿5、清关工作的的单证和程序序处理不稳定定6、质量检验部部门不能检查查样品、要检检查进口货物物、材料和工工艺质量。7、货物经手人人是多余环节节应取消，采采购人员负责责商品，进销销存整个工作作。8、手工报关存存在问题。采采用电脑进行行综合管理，，电子报关9、配送中心信信息不灵，无无法做人员和和资源计划。。10、库存数量大大，没有科学学掌握购销存存。11、部门之间协协作不好，采采购过程混乱乱。（二）采购人人员在采购过过程存在问题题1、采购人员对对采购过程没没有负责、开开始订货到进进入每个店没没有及时跟踪踪。2、对整个采购购过程的商品品信息掌握不不够，要采采取集中采购购的原则。3、采购流程可可以改进：采采购人员与指指定的海运和和配送人员协协调，科学合合理安排采购购时间，缩短短采购周期，，提高采购效效率。4、取消货物经经手人环节（三）流程改改进。针对问问题解决1、WW公司应对进口口商品进行质质量检验，而而不仅对样品品检验2、建立采购管管理信息系统统。连接财务务、采购、配配送和海运部部门，商场建建立POS系统与采购系系统连接。掌掌握配送中心心库存、商场场库存、每天天销售量。3、采购订立合合同后，财务务通知银行开开信用证，供供应商装船后后结汇通知采采购人员货发发出。4、采购人员员根据船期期通知财务务、海运和和配送部门门，做好付付款、报关关和入库准准备。5、商品到岸岸后经检验验合格后财财务部门付付款赎单，，海运部门门负责报关关。6、财务付款款后，通知知海运部门门报关、通通知采购部部门与配送送中心衔接接做好商品品检验准备备。每个步步骤信息透透彻，做好好计划，完完成采购任任务。7、供应商质质量管理8、供应商绩绩效评估思考3、采购与财财务、海运运、配送协协调问题1、将海运部部门与采购购部门合并并、提高办办事效率，，便于双方方人员任务务明确、及及时沟通，，2、配送中心心要加强质质量验收工工作，采购购员要参与与商品验收收工作，及及时掌握产产品质量。。3、加强计算算机网络连连接，该公公司采购最最大问题之之一是采购购、与库存存和销售信信息不畅通通，没有掌掌握商品变变化情况、、采购、海海运、验收收等工作脱脱节，使整整体销售处处于被动局局面。4、及时从下下订单到销销售时间长长、影响经经济效益。。5、管理手段段落后、环环节多、信信息不畅通通。6、产品验收收松散、采采购与验收收不协调，，出现问题题互相推诿诿。7、采购可以以优化供应应链。思考4、贸易价格格条款不合合适，1、国际贸易易价格条款款应采用信信用证。2、进口商品品验收应在在港口取货货时进行，，有权威的的质量检验验部门抽样样检验，而而不是样品品，配送中中心做好验验货准备。。3、建立供应应商资格认认证体系，，选择产品品质量好、、信誉高、、价格适中中的供应商商，是做好好采购工作作的根本。。第一章采采购与货货源决策思考5、案例分析析报告（5个部分）1、前言：案案例背景、、主要问题题、主要措措施和建议议方案和收收益（简明明扼要）2、现况描述述：对企业业采购与供供应链营运运状况进行行分析3、存在问题题分析4、结论：明明确产生各各种原因，，找出主要要和根本原原因5、建议：提提出改进方方案，估计计预期收益益。案例分析报报告一、前言(言简意赅、、进行概述述)1、案例背景景采采购是是零售业的的最主要环环节，决定定企业成功功与失败，，WW公司亚太地地区采购遇遇到问题2、主要问题题3、主要措施施3、建议方案案与其收益益二、现状描描述：正文文部分主要要对现状进进行描述。。根据PESTN模型、ABC分析法对企企业采购与与供应链运运营情况进进行分析。。三、识别问问题并进行行要点分析析，根据现现状描述发发现企业采采购与供应应链管理过过程存在的的问题，对对表现的问问题进行分分析四、结论：：明确问题题产生的各各种原因，，并找到重重要原因和和根本原因因。五、建议：：提出改进进方案，对对方案进行行评估，估估算改进方方案的预期期收益。怎怎么做才能能赢利、预预期收益。。案例1WW公司零售商商品货源采采购（全球球化采购））1、WW公司全球采采购特点1）WW公司全球采采购，主要要是根据商商品分部（（玩具、家家庭必需品品和童装））进行采购购的。2）WW公司全球采采购，其中中部分来自自于从法国国进口商购购买，更多多的是直接接从远东采采购。2、零售业采采购与制造造业采购的的区别：1）零售业采采购主要采采购的是产产成品，而而制造业采采购主要采采购的是原原材料和零零部件等。。2）零售业采采购注重高高效，而制制造业采购购为的是确确保及时供供应和稳定定。3）零售业采采购追求价价格，而制制造业采购购倾向于质质量。2、WW公司采购人人员在采购购中存在的的问题：1）由于采购购人员不了了解清关时时间，是交交付周期漫漫长；2）由于采购购的质量控控制完全由由质量保证证部门事先先检查，产产品交付则则由配送中中心进行抽抽样检验，，而采购人人员难以获获得获得对对采购质量量的有效信信息。3、略4、WW公司所用的的国际贸易易术语不太太合适。因因为WW公司采用的的是C&F报价，而C&F报价中交付付费用占了了多达15%，可见C&F不合适。最最好采用FOB，从而带来来运输和交交付费用的的减少。PESTN分析：（政政治、法律律环境；经经济环境；；社会、文文化环境；；技术环境境；自然环环境进行分分析）SCP范式：“市市场结构(structure)———市场行为(conduct)——市场绩效(performance)”范式，简称称SCP范式。SCP范式源于梅梅森和30年代其他学学者的研究究成果，但但是SCP范式的衰落落正是产业业组织理论论迅速发展展的结果。。SCOR模型：是供供应链的诊诊断工具，，它涵盖了了所有行业业。SCOR使企企业业间间能能够够准准确确地地交交流流供供应应链链问问题题，，客客观观地地评评测测其其性性能能，，确确定定性性能能改改进进的的目目标标，，并并影影响响今今后后供供应应链链管管理理软软件件的的开开发发。。流流程程参参考考模模型型通通常常包包括括一一整整套套流流程程定定义义、、测测量量指指标标和和比比较较基基准准，，以以帮帮助助企企业业开开发发流流程程改改进进的的策策略略。。SCOR不是是第第一一个个流流程程参参考考模模型型，，但但却却是是第第一一个个标标准准的的供供应应链链参参考考模模型型。。SCOR模型型主主要要由由四四个个部部分分组组成成：：供供应应链链管管理理流流程程的的一一般般定定义义、、对对应应于于流流程程性性能能的的指指标标基基准准，，供供应应链链““最最佳佳实实施施””(bestpractices)的描描述述以以及及选选择择供供应应链链软软件件产产品品的的信信息息。。SCOR(供应应链链运运作作参参考考)模型型把把业业务务流流程程重重组组、、标标杆杆比比较较和和流流程程评评测测等等著著名名的的概概念念集集成成到到一一个个跨跨功功能能的的框框架架之之中中。。SCOR是一一个个为为供供应应链链伙伙伴伴之之间间有有效效沟沟通通而而设设计计的的流流程程参参考考模模型型，，是是一一个个帮帮助助管管理理者者聚聚焦焦管管理理问问题题的的标标准准语语言言。。作作为为行行业业标标准准，，SCOR帮助助管管理理者者关关注注企企业业内内部部供供应应链链。。SCOR用于于描描述述、、量量度度、、评评价价供供应应链链配配置置：：规规范范的的SCOR流程程定定义义实实际际上上允允许许任任何何供供应应链链配配置置；；量量度度；；规规范范的的SCOR尺度能使供应应链绩效本衡衡量和标杆比比较；供应链链配置可以被被评估以支持持连续的改进进和战略计划划编制。80/20分析法：决策和分析：：收集80%的数据，在最最初有效的20%的时间内，作作出80%的相关分析。。库存管理:大约80%的存货仅仅占占据所有销售售额的20%。管理:任何工程的80%的价值源自20%的行为。协商:问题的20%或更少将包含含争议部分的的80%的价值；在最最后20%的有效时间内内将会出现80%的让步。D/P付款交单DOCUMENTAGAINSTPAYMENTD/P:一般是出货后后将提单等单单据送银行,进口商付了货货款后银行将将提单等单据据交进口商清清关提货.因为提单是有有价单据，通通俗地说即一一手交钱，一一手交货。对对出口商来来说有一定风风险。如果货货到进口国后后，进口方资资金出现问题题货或市场发发生变化，进进口方可能会会不到银行赎赎单，对出口口方来说，如如何处理货物物就是一个非非常棘手的问问题。所以，，在D/P付款条件下，，要争取30%左右的电汇（（T/T）预付款。这这样有相对的的保障。D/P付款交单为为托收的一种种，即出口商商将货物发出出后取得的所所有单据（包包括B/LINVOICEP/L..)交至银行，进进口方去本土土银行付款后后即可取得单单据，即取得得货权。当然然是对买方有有利，货物已已经发出，或或者已经到港港，单据就在在银行，此时时想耍赖都还还可以。D/A承兑交单同同上所述，此此时单据已在在买方银行，，只要买方去去承兑（30、60、90天后付款）银银行即可交单单，这样对出出口方风险会会更大。T/T电汇合同订订立时在合合同规定时间间内给卖方电电汇一定款额额（有可能是是押金或者30%advance)。当然没有一一个进口商愿愿意在货物没没发出前就将将所有货款电电汇至对方帐帐户（除非相相当信任，或或者资金雄厚厚）。如果是是后付款，那那对出口商的的风险可想而而知。L/C信用证是当当今最为流行行的一种付款款方式，以银银行做为中间间人，出口方方交单至银行行，进口方将将货款交到银银行，银行将将左手的单据据和右手的货货款交换后即即完成贸易过过程。9.1案例概要和公公司背景.9.2公司采购流程程.9.3问题与挑战.挑战1:中央采购执行行不力.挑战2:供应商管理.挑战3:仓库管理.挑战4:产品库存管理理.挑战5:运输.案例2PX集团公司集中中采购管理9.1案例概要和公公司背景..本案例是一家家国内领先的的建筑装饰工工程公司的物物流运作的真真实情况.介绍了建材行行业物流管理理模式,探讨了该企业业在推行集中中采购政策的的过程及带来来的问题和挑挑战..PX是一家大型建建材装饰工程程公司.与EAST和OCEAN形成三足鼎立立的局面,经历了广告战战,品牌战,价格战,服务战.组织架构图物流副总裁财务中心人力资源工程管理公装公司生产基地北京公司运营管理特许加盟商贸公司采购部销售部物流配送加盟公司直营公司市场分布：国内市场20家直营公司,20家加盟公司。。直营公司以以大中城市和和经济发达城城市为主：加加盟公司以中中小城市为主主，而且分布布在直营公司司的周围。9.2该公司采购流流程主材采购:(“地方分治”采采购)-包括:卫生洁具,瓷砖,五金,门窗,灯具.主要由分公司司向当地供应应商采购.北京分公司,一共有100多家供应商,采购额度达到到5000万元.-主要竞争对手手的情况:OCEAN采购量与px公司接近,但主要靠产品品来拉动装修修业务;而px公司采取的是是,以装修来带动动产品销售.east公司则定位在在高端产品.-PX公司在采购上上,定位不清楚,采购人员不知知道是定位在在高端还是低低端产品.对客户需求不不很了解.基础材料采购购:(“中央集中”采采购)-包括板材,油漆,电线,腻子,白乳胶等建筑筑装饰材料.公司有30家供应商,分布在东北,山东,广东,河北,北京等地.-总部负责统一一采购,管理,向各分公司统统一发货.以期达到降低低成本,防止假冒等情情况发生.而且统一使用用”PX”商标.而且标准要高高于国标.委托外加工.9.3问题和挑战挑战1:公司推行的集集中采购基础础材料的工作作执行情况不不理想.主要原因如下下:-公司基础材料料集中采购时时未能结合分分公司当地的的市场需求.以北京的材料料供应全国市市场,供应的材料未未必是当地所所需要的.-对于加盟公司司和直营公司司的运费上不不统一.导致加盟公司司对中央采购购的抵制情绪绪猛涨.-定单处理系统统落后(电话,传真),导致定单处处理时间过过长.挑战2:供应商管理理存在问题题:-供应商的积积极性没能能得到重视视.公司一味要要求供应商商降低价格格.而忽视了供供应商的营营销能力和和促销计划划.-不了解真实实的需求信信息.客户的需求求信息由销销售人员转转告采购部部门,信息往往不不准确.-无条件退货货,严重影响供供应商的积积极性.-公司缺乏一一个统一的的系统来处处理有争议议的帐单:往往延迟给给供应商结结帐.导致公司信信誉受损.-定单的完成成准确率低低,进而延误工工程进度.挑战3:仓库管理问问题:-无统一的仓仓库管理制制度.分公司的仓仓库未采用用先入先出出的原则,导致产品过过期-分公司的仓仓库面积,设备,员工方面的的财务信息息,不适合物流流管理之用用.挑战4:库存管理问问题:-紧急定单多多,断货现象较较严重.不仅影响成成本,还对施工进进度,给客户造成成影响.-库存结构失失衡,定货时间和和数量不准准.-产品特性:保质期短,也导致了紧紧急定单和和缺货现象象的加剧.-公司总部和和分公司沟沟通较少.对库存总体体控制不力力挑战5:干线运输问问题:目前采用集集装箱进行行北京总部部到分公司司的运输,大多数不能能及时运到到.无法保障及及时的供应应.逐渐改为公公路运输,但片面强调调招标来选选择服务商商,很多中标公公司不能履履行职责案例2思考题1、PX集团各分公公司自行采采购主材，，原因有二二，一则是是为了满足足各分公司司的不同客客户的不同同需求；二二来则是灵灵活采购，，快速采购购，从而确确保采购的的时效性。。PX集团统一采采购基础材材料和施工工工具，原原因在于集集中采购可可以实现规规模采购，，从而降低低采购成本本。2、PX集团公司目目前存在的的物流管理理问题的根根本原因在在于PX集团的集中中采购。3、建材企业业物流管理理特点：建材企业采采购的商品品包括主材材、基础资资料和施工工工具。对对于主材，，由各个分分公司采购购，其物流流是由供应应商直接送送货到各个个分公司，，进而分公公司不用保保持库存。。而基础材材料和施工工工具则由由总部采购购，并将其其送至总部部后，由总总部对各分分公司进行行配送，4、通过招标标选择承运运商，会过过于看重招招标商报价价，即价格格，而忽视视物流承运运商的物流流服务，更更加不能满满足履行原原有的承诺诺。案例3W公司全球采采购案例一、公司概概况1、W公司优势高高质量保证证、定位高高端产品2、降低成本本的压力3、保持品质质优势和独独特性---生产控制器器元器件和和部件。二、采购现现状及主要要问题1、成本过高高影响整体体竞争力和和利润水平平案例3思考题一、全球采采购遇到风风险：1、实施全球球化采购过过程中可能能或遇到如如下问题：：运输、金融融、产品质质量、时间间、供应商商的能力；；还有：1）采购组织织2）海外供应应商的选择择3）采购制度度4）采购流程程2、对策：1）提高采购购的地位，，改进采购购组织结构构；2）建立统一一的供应商商资格认证证体系3）采取适合合全球采购购的采购方方式；4）实施全球球采购流程程管理；二、全球采采购流程中中最重要的的环节是建立供应应商资格认认证体系和和产品质量量保证。原因在于根根据案例可可知实施全全球采购策策略的关键键是开发国国外供应商商，所以建建立起全球球采购的供供应商资格格认证体系系尤为重要要。三、根据案案例，WW公司采购流流程有一定定的合理性性，其流程有有利于WW全球采购策策略的实施施，有利于于达到其全全球采购的的目的，降降低企业的的采购成本本，从而取取得了竞争争优势。四、案例分分析报告1、动机：降降低采购成成本2、借鉴：政政策调整、、组织机构构设置、采采购方式确确定、采购购流程管理理。采购流流程需要调调整。第2章采购购谈判2.1案例分析预预备知识采购谈判谈判是一项项集艺术和和技巧于一一体的活动动。1.采购谈判及及性质谈判是指谈谈判参与方方为了满足足自身需求求，通过协协调而争取取达成一致致意见的行行为和过程程。采购谈判是是买方与卖卖方之间通通过商谈或或讨论以达达成协议的的过程，或或者说是一一种买方与与卖方之间间经过计划划、讨论以以及分析而而达成相互互接受的协协议或折中中方案的过过程。采购谈判具具有以下性性质：（1）采购谈判判具有内在在动力源。。（2）采购谈判判具有双赢赢性。（3）采购谈判判利益具有有界定性。。2.采购谈判构构成要素（1）采购谈判判主体（2）采购谈判判客体（3）采购谈判判目的1）采购谈判判主体:参与采购谈谈判活动的的供给方和和需求方2）采购谈判判客体：采采购谈判的的标的和议议题，供需需双方共同关注和和期待顺利利解决的问问题。3）采购谈判判目的采购谈判过过程与技巧巧1.采购谈判准准备工作（1）采购谈谈判人员员准备。。（2）采购谈谈判小组组规模（3）采购谈谈判人员员素质1）良好的的政治素素质和道道德品质质2）过硬的的心理素素质3）合理的的知识结结构4）较高的的能力素素养2.正式谈判判过程（1）开局阶阶段（2）试探阶阶段（3）报价阶阶段（4）议价与与磋商阶阶段（5）让步阶阶段（6）成交与与签约3、采购谈谈判语言言技巧陈述技巧巧：入入题技巧巧:阐述技巧巧:提问技巧巧

答复复技巧说说服技技巧2.2案例分析析案例1.S厂采购谈谈判案例例思考1。采购谈判判主体：：供应方日日本；采采购方中中国。采购谈判判客体：：采购谈判判的标的的和议题题（生产制造造技术与与设备及其其测试仪仪器）谈判的目目的：双方达成成最后的的成交，，引进制制冷设备备和技术术。。对于S制冷设备备厂以较较低的价价格取得得所需的的生产制制造技术术与设备备及其测测试仪器器；而对对于日本本株式会会社则想想以较高高的价格格出售其其技术和和装备。。双方谈判判属于：：小组谈判判而非一一对一谈谈判；也也可以说说是属于于零和谈谈判而非非双赢谈谈判。（（价值型谈谈判）思考2.过程划分分：1、技术确确认开始始时间2天争议小小2、价格谈谈判争议议大（马马拉松））3、价格焦焦点：运运输费用用谁承担担？测试试仪器价价格。马马拉松、、强硬、、黑白脸脸、撤销销合同、、服软4、对方口口气强硬硬5、找出对对方不合合理的要要求、提提出我方方观点6、对方拖拖延战术术、我方方适应。。7、对方再再强硬我我方对出出。8、找出对对方弱点点，提出出换厂商商，对方方怕生意意做不成成，最终终成交。。思考3、谈判组出出国前做做了谈判判人员准准备和确确定了谈谈判小组组规模；；作了两两手准备备。但是是对于谈谈判应做做而未做做的准备备工作主主要有谈谈判人员员组成和和素质，，谈判队队伍以政政府官员员、工厂厂领导及及技术人人员，缺缺乏商务务谈判的的主谈人人员。没没有与我我国进口口部门沟沟通、报报关费用用问题思考4、新旧设备备采购相相同点：：无论是新新设备还还是旧设设备都涉涉及到设设备的出出口许可可证问题题；且都都能满足足企业对对设备的的技术需需求；新旧设备备采购不不同点：：采购新的的设备价价格高、、旧设备备价格低低但要能能用，还还要进行行改造。。旧设备需需要进行行技术翻翻新，较较新设备备相对来来说麻烦烦些。注意事项项：①进口许许可证问问题；②②设备翻翻新问题题；案例2W公司采购购谈判案案例分析析思考题题（45页）1、德方技技巧：陈述技巧巧、答复复技巧等等；态度强硬硬、大幅幅度提高高价格，，然后看看中方如如何说服服德方，，谈好的的东西再再提高价价格，看看中方态态度。2、按照事事先约定定的安排排进行，，不要过过于讨好好，认为为你离不不开他。。什么条条件都能能允许。。接待的时时候可以以礼貌点点，谈判判的时候候则要有有自己的的立场，，谈判必必须双方方公平。。3、在工厂人人多，外外贸人少少时，为为保持谈谈判形式式一致，，可以让让外贸人人员为商商务主谈谈，而工工厂人员员可以保保持沉默默，只是是最后对对决策进进行把关关。内部协调调好说法法一致，，工厂提提供准确确的信息息和资料料，外贸贸人员将将情况汇汇总，主主谈人员员抓住对对方的弱弱点和破破绽击破破。根据据掌握的的真实情情况，以以理服人人。4、处长是是以理相相争，以以理服人人，并把把对方认认为的卖卖点变成成其最大大的弱点点，从而而在谈判判中变被被动为主主动。处长抓住住设备的的性能，，提出单单一设备备性能高高不等于于整套设设备性能能高。5、说服技技巧的使使用，良良好的人人际关系系、赢得得他人的的信任、、分析你你的意见见可能导导致的影影响，简化对方方接受说说服的程程序。6、恐怕不不行，只只有先否否定对方方，给