2023年高级人力资源管理师复习笔记

高级公司人力资源管理课程导论：人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理战略性人力资源管理的意义1、战略定义：战略的原意是指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至公司管理上则是分派和运用公司资源，制定行动方针以达成公司目的。2、战略分为三个层次：公司整体战略：是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，发明竞争优势以达成公司目的。事业战略:是在特定的事业领域，采用适当的方式，获得适当的方式，获得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略，以达成事业目的。功能战略：则是以最大的事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。战略性人力资源管理的要点1、将人力资源战略看作是公司战略的有机组成部分；2、战略性人力资源管理通过整合来达成与公司经营战略保持一致的目的；3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合人力资源管理的5P模式人力资源哲学人力资源政策人力资源规划人力资源职能人力资源流程基于公司不同发展阶段的人力资源管理（一）创业型公司的人力资源管理（二）高速发展型公司的人力资源管理（三）收获/理性型公司的人力资源管理第一节招聘的环境分析招聘外部环境分析.技术的变化新技术的采用也往往可以对劳动力产生替代作用，从而减少对劳动力的需求。.产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供应的影响；市场状况对工资的影响。.劳动力市场■市场的供求关系；■市场的地理范围。.竞争对手招聘内部环境分析组织战略职位的性质职位的挑战和职责职位的发展和晋升机会组织内部的政策与实践第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计一、绩效管理的系统设计（一）绩效管理的制度设计（二）绩效管理的程序设计1、管理的总流程设计2、具体考评程序设计二、绩效管理系统与其他子系统的关系极为密切第二节绩效管理的实行一、目的设计（一）公司绩效管理目的系统的设计1、设计的原则：①与组织发展战略相适应；②形成整合的系统；③体现公司成功的关键要点2、目的系统的构成公司的关键绩效指标①公司级关键绩效指标（KPI）②部门关键绩效指标③岗位关键绩效指标3、设计的方法①平衡计分法（卡普兰诺顿开发）从财务、顾客、公司内部流程、学习与成长等四个角度来考评组织的绩效②关键绩效指标法（KPD是通过组织内部流程的输入端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标，是把公司战略目的分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。1、公司级关键指标的制定；2、部门级关键指标的制定；3、岗位级关键指标的制定。（二）结果的目的设计好的目的的三个特性：目的应是具体的；目的应有可测量的结果;个人目的与组织目的保持一致。原则：①自上而下，达成一致；②工作目的与发展目的；③及时反馈；④SMART原则S:工作目的应当是准确界定的；M：工作目的应当是可测量和评价的；A：工作目的应当是双方认可的；R:工作目的应当是可达成且有挑战性的；T：工作目的应明确规定最后期限和回顾日期的。（三）行为的目的设计1、设计依据:行为与目的相关；基于胜任特性的行为规定2、行为评价指标结构我国专家在麦克米兰研究的基础上提出四个维度的：，维度一:知识能力基础；维度二:管理技能；维度一:工作组织；，维度一：个人品质。（四）目的设计的过程（4个基本环节）1、澄清岗位职责2、沟通工作重点3、设定考评指标：数量、成本、质量、时间、行为）4、与员工达成一致：管理者需关注：向员工概述绩效管理目的设计的目的、部门和员工的任务、考评指标及员工本人盼望;鼓励员工积极参与副总工程师提出建议；和员工就每一项考评指标达成一致;就行动计划、所需支持、资源达成共识；对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。假如与员工不达成一致的负面影响：员工有抵触情绪;不知道目的、方向;个人职业生涯发展有阻碍；组织文化有影响。二、过程指导（一）过程指导的重要环节1、明确绩效标准;2、绩效监控；3、进展回顾（二）过程指导的方法1、激励：正式奖励:计划性、结构性非正式奖励:随机性实行奖励应当注意：（1）奖励要针对每个员工独特的需求;（2）要与员工的成就相吻合;（3）奖励应及时、具体；（4）公开使用非正式激励（精神激励）有助于营造积极的组织氛围。2、反馈:正面反馈规定做到真诚和具体，建议：（1）具体说明员工良好行为的细节;（2）该行为反映了员工的哪方面的优秀品质；（3）要说明这些表现给公司所带来的好的结果和影响，以鼓励别人。负责反馈要做到善意、务实、客观,建议：（1）对事不对人;（2）不要带有情绪化的指责；（3）反馈指导强调多听，真诚地征求员工的意见见解；（4）向员工提出具体建议。3、辅导：辅导方法征询方法三、考评反馈（一）准备（二）考评和评价进行行为评价需要注意的问题：（1）获得高层领导的支持和直接参与；（2）全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；（3）项目实行过程采用匿名方式；（4）承诺向被评价者反馈并提供解决问题方案（三）面谈1、面谈的程序（1。个环节）为双方营造一个和谐的面谈气氛；说明讨论的目的、环节和时间；说明每项工作目的考评结果;分析成功和失败的因素；说明员工的行为评价结果，强项和有待改善的方面；讨论员工的培训发展计划，设定下一阶段目的；根据员工所提箫要的支持和资源进行讨论;双方达成一致并在绩效评估表上签字。2、面谈的技巧（1）管理者要摆好自己与员工的位置,平等、沟通；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；（3）要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和见解；（5）针对员工行为评价的结果考虑本年度的（培训）发展计划。四、激励发展（一）薪酬调整1、目的：吸引人才、激励优秀员工2、需关注的问题：适度向高职位、关键人才倾斜;薪酬调整的参照依据不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人的绩效表现与部门、公司的整体效益联系起来；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系。3、部门奖惩比例前15%员工加薪，后5%淘汰（二）培训发展1、职业生涯发展的分析2、培训需求的分析3、培训计划的制定4、部门管理者在员工发展中的责任五、绩效管理的有效运营（一）实行前提1、有可操作的公司发展战略目的；2、组织结构对各层次岗位的相关关系有准确的界定；3、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的规定；4、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。（二）绩效管理工作程序的拟定1、考评时间的拟定2、工作程序的拟定（三）绩效管理的培训策略和方法（四）拟定改善工作绩效的策略1、防止性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略1、绩效面谈中，实事求是与下属沟通；2、绩效评估中将过去的、当前的、近期评估目的与远期开发目的区分开；3、适当下放权限，整套下属参与。第六章薪酬福利管理第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与解决程序一、集体协议的协商（一）决定劳动条件标准的约束因素1、国家标准2、市场因素:宏观经济状况、公司所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结限度、集体协商各方的交涉与公共关系能力（二）集体协商策略拟定谈判的目的和各各项目的程序、妥协与让步、考虑双方谈判的实力（三）建立利益协调型的劳动关系1、利益协调型劳动关系的定义2、我国劳动关系类型的转变:表现在：（1）、劳动关系主体明确化；（2）、劳动关系多元化；（3）、劳动关系利益复杂化;（4）、劳动关系动态多变化。二、团队劳动争议解决程序（一）、团队劳动争议的特点:争议主体的团队性、争议内容的特定性、影响的广泛性（二）、团队劳动争议解决程序：当事人协商、劳动争议仲裁委员会仲裁、法院审理。（三）重大集体劳动争议或团队劳动争议解决对策1、自觉并积极地参与劳动争议解决机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；2、积极参与因签订集体协议而产生的团队争议的协调活动（1）签订集体协议必须坚持平等合作、协商一致的原则;（2）积极配合劳动争议协调解决机构进行协调解决；（3）准确掌握劳动争议解决机构的管辖范围和协调解决程序。（四）积极防止集体劳动争议和团队争议1、劳动争议的防止措施：（1）强化劳动关系当事人的劳动法制观念；（2）强化对劳动协议、集体协议、公司内部劳动管理规则执行情况的监督检查；（4）强化和完善公司的民主管理体制改革；（5）强化与公司工会组织的沟通;（6）制订劳动争议防止的工作计划。2、完善劳动关系管理体制:应建立全员动员的体制：（1）完善公司内部管理体制;（2）营造积极进取的公司文化。第二节员工离职管理一、员工离职行为的含义、类型（一）非自愿性离职（二）自愿性离职：1、失能性离职（组织想留）2、功能性离职（员工想离职）二、离职的影响负面影响、正面影响应将离职率控制在一个适当的水平上。三、员工的解聘管理（一）解聘条款编制的注意事项（二）解聘程序（三）解聘面谈：（1）精心准备：①、事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的告知（对内和对外的）；②、将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的第一天，尽量避免在星期五、节假日前以及休假时间安排谈话，并要确认该员工能如期履约；③、关于解聘的消息不能通过电话告知员工。告知时间控制在10分钟之内，告知之后要有一个等待的时间;④谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。（2）抓住要点；（3）说明情况；（4）认真倾听；（5）讨论补偿金；（6）拟定下一步。四、核心员工自愿离职行为的管理与防止公司核心员工的特性：发明、发展公司的核心技术；建立和推动公司的管理升级；扩大公司的市场占有和提高公司的经济效益；较高的文化素质修养。（一）离职面谈的作用：（二）离职面谈的内容：1、对本来公司的意见（涉及公司制度、工作自身、工作环境、上级主管及同事的意见）；2、探究离职的因素；3、新旧工作的比较；4、改善意见及结论。第三节职业安全管理三、事故产生的因素与防止（一）引发事故的因素：1、18机事件2、不安全的环境：是事故发生的重要因素，涉及:设备防护不妥；设备自身缺陷；危险的机器或设备操作程序;不安全的储存如挤压、超负荷；照明不妥如剌眼、光线局限性；通风不妥；嗓音过强；温度过高或过低。3、员工的不安全行为：是产生事故的另一个因素。涉及:乱扔原材料、不安全操作速度、安全装置无法运转；不对的地提举物体;不配备安全设备；使用不安全设备、工具、程序；恶作剧、走神、开玩笑；不必要的冒险；采用不安全的捷径。员工之所以产生不安全的行为，重要是由以下四个方面的因素导致的：①员工的身心状况;②员工的个人特性和态度；③某些有事故倾向的特定人群（即事故倾向者）;④其他与工作关联的事故因素。（二）防止事故的管理措施1、减少不安全环境因素；2、减少不安全进行行为；3、加强安全宣传；4、提供安全培训；5、员工参与安全管理；6、魏立安全政策；7、设立具体的损失控制目的；8、定期进行安全和健康检查。四、重大劳动安全卫生事故解决对策（一）事故报告（二）事故调查：一般事故调查、死亡或重大伤亡事故配合调查。（三）事故解决五、防止重大劳动安全卫生事故的策略1、严格执行劳动安全卫生管理制度2、积极营造劳动安全卫生环境第四节工作压力管理二、压力的来源与影响因素（一）环境因素：（二）组织因素:如角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、公司文化、工作条件等（三）个人因素：家庭问题、经济问题、生活条件、和员工个性特点等三、工作压力的后果（一）工作压力对工作绩效的积极作用（二）工作压力的悲观作用1、生理症状：新陈代谢紊乱、头疼2、心理症状：紧张、焦急、易怒3、行为症状：缺勤、烦躁、跳槽四、工作压力的管理（一）个体压力管理的重要策略1、压力源导向：2、压力反映导向：3、个性导向：（二）组织水平上的压力管理策略1、任务和角色需求①控制组织氛围②提供控制能力③提供社会支持④强化员工的正式的组织沟通⑤目的设立@工作再设计2、生理和人际关系需求①弹性工作制②参与管理③放松训练第五节员工援助计划EAP的内涵EAP对象:所有员工和他们的家属EAP目的：EAP实质：组织层面的心理征询历史沿革起源：二十世纪二三十年代美国服务对象、项目、内容扩大：六七十年代初期：集中于帮助员工解决酗酒或滥用药物问题EAP的分类（一）长期EAP和短期EAP（二）内部EAP和外部EAPEAP的意义1、直接目的在于维护和改善员工的职业心理健康状况,从而提高组织绩效;2、从组织层面上看可以减少成本，增长效益。操作流程（6个阶段）（一）问题诊断阶段（二）方案设计阶段（三）宣传推广阶段（四）教育培训阶段（四）整顿/衰退型公司的人力资源管理（五）复箜型公司的人力资源管理详见附件一：公司不同发展阶段的人力资源管理第二节高级人力资源管理者的任务人力资源管理的价值导向（组建队伍）（形成机制）价值源泉-1价值发明-9价值评价-今价值分派高级人力资源管理者的角色和任务（一）新时期对人力资源管理的规定.熟悉公司业务.具有经营者的心理状态.具有扎实的人力资源管理知识.具有个人积极性.具有良好的工作组织能力.具有管理征询和沟能的技能.了解本公司的核心竞争力及相关的工作规定.懂得如何进行人力资本管理.掌握基本的人力资源管理技术.可以进行团队设计和培养（二）部门管理者的人力资源管理职责（三）高级人力资源管理者的角色定位（七个方面）战略伙伴流程专家精通业务变革管理员工的支持者人力资源管理的精通者（六）项目评估和反馈第八章组织文化、变革与发展第一节组织文化概述一、组织文化的定义：组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价值观体系。组织文化可以涉及三个层次:人为的事物、价值观和基本假设二、组织文化的类型目的导向的组织文化革新导向的组织文化支持导向的组织文化规则导向的组织文化三、组织文化的功能积极的作用：外部适应、内部整合、交易成本悲观的作用：组织变革的障碍、兼并与收购的障碍人与组织匹配：员工价值观和组织价值观之间一致的限度四、跨文化管理（一）跨文化理论1、霍夫斯泰德的跨文化理论:他认为：文化不是个体特性，而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的人的这种心理程序是有差异的。文化差异的维度：权力距离、不拟定性回避、个人主义和集体主义、男性化与女性化（二）影响公司跨国管理的文化因素1、环境因素2、公司自身因素3、东道国经济因素4、东道国劳动力因素（三）跨文化管理中应注意的问题1、多种文化的差异2、跨文化管理的具体措施是权变的3、沟通的重要性4、外派员工归国之后的适应管理第二节学习型组织学习型组织的概念（一）知识学习的必要性；（二）学习型组织和组织学习学习型组织就是能连续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或发明新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。学习型组织的特点和功能（-）特点：1、愿景驱动型的组织；2、善于不断学习的组织：终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习3、自主管理的扁平型组织4、具有发明能量的组织5、员工家庭与事业相平衡的组织（二）功能:组织学习是在个人、团队、组织、社会四个层次上进行，并使得组织得以改变如何建立学习型组织自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考营造学习型组织（-）明确学习型组织（二）营造组织学习力（三）影响组织学习力的要素：1、对未来的警惕限度、洞察是否准确;2、对事物的认知限度，掌握全面认知能力；3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；4、对变化的调整能力，应变是否及时。（四）建立学习型组织：1、明确学习型组织的重要学习工具;2、取得并保持学习优势;3、将学习融入组织的文化和价值中；4、采用措施消除学习障碍;5、组织对学习的管理。两个公司的比较分析提倡学习型组织的管理模式：1、发明不断学习的机会;2、促进探讨和对话；3、鼓励共同合作和团队学习；4、建立学习及学习共享系统；5、促使成员迈向共同远景。第三节组织变革与发展一、组织变革的沿革笫一次变革：19世纪末20世纪初，”公司所有权与经营权的分离”；第二次变革：20世纪2023代，公司组织“金字塔结构”的正式形成；第三次变革:近2023来，公司组织由“金字塔结构”向着“网络式结构”变迁。二、组织变革的动力和成因（一）外部环境的变化推动公司的组织变革1、外部市场的需求；2、科学技术的发展；3、竞争环境的变化。（二）内部环境的变化推动公司的组织变革1、工作态度；2、个人价值观；3、员工的素质三、组织变革的类型（一）变革的层次：1、改善公司战略绩效的组织变革；2、提高公司运作绩效的组织变革;3、发明公司连续再生能力的组织变革。（二）变革的内容特性:1、物理环境的变革；2、组织机构的变革;3、技术变革；4、人员变革（三）变革的推动方式：1、剧烈式变革；2、渐进式变革四、组织变革的过程心理学家勒温（K.Lewin）认为，任何成功的组织变革过程都涉及：1、解冻：增长变革的推动力、减少变革的约束力；增长变革的推动力的同时，减少变革的约束力。2、改变：强制、角色认同、内化；3、再冻结。巩固结果、评价效果、实行改善。五、变革的阻力及克除（一）组织变革的阻力:1、来自员工的阻力：对未知的恐惊、安全的需要、习惯的改变、收入的改变。2、来自组织的阻力：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、已有权力的丧失、资源分派的威胁（四）组织变革阻力的克除对策：1、沟通;2、参与;3、促进和支持;4、谈判和协议六、组织结构的变革（-）组织结构变革的程序:组织诊断、组织变革、组织评价（二）组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式（三）排除组织变革的阻力：让员工参与、加强培训、起用创新开拓人才七、公司组织结构整合公司结构整合的依据；新建公司的结构整合;现有公司的结构整合、公司结构整合的过程八、组织诊断技术组织诊断一般由征询专家与公司管理者共同进行。公司问题诊断诊断表共分为五个方面：组织结构面、组织程序面、征询与控制、态度和士气、其它问题九、组织干预技术（一）以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法、职位盼望技术、力场分析；（二）以行为为中心的组织发展技术:敏感性训练、团队建设以整体系统为对象的组织发展技术:管理方格、矩阵式组织第四节危机管理危机管理概述危机管理的基本框架（一）危机事件的生命周期管理机制前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段危机事件的生命周期管理涉及：1、防止危机：2、辨认危机3、管理危机4、总结危机（二）危机事件的社会应对机制:1、危机应对社会网络；2、危机应对的法律框架；3、协调机制；4、危机应对的公众沟通危机反映能力1、减少人员方面的责任；2、将负面的反映最小化;3、保护公司的财产;4、将经济损失最小化组织危机管理的原则1、最早、迅速和真实地通告危机；2、让受尊重的笫三方出面来通告危机；3、对这场危机中的所有受难人表达真挚的同情；4、与所有被影响的人们沟通，特别要与职工沟通可信任者人力资源管理者的角色定位计划者立法者催化者征询员经营战略伙伴监督员服务员第一章工作分析与胜任特性评估第一节工作分析一、工作分析定义：就是采用一定的方法（涉及访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，拟定该职位的重要信息（涉及职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本规定等）的过程。二、工作分析的基本过程（6个环节）1、拟定目的2、收集信息3、选择职位4、进行分析5、核对信息6、撰写说明书常用的工作分析方法（5种）1、现场观测法（定性）2、工作日记法（定性）3、访谈法（定性）4、问卷法（定量）5、综合分析方法（通常采用）常用的的工作分析问卷1、职位分析问卷PAQ:该问卷分六个部分：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特性。（合用于技术性与半技术性工作职位。）2、管理职位描述问卷MPDQ:（合用于管理职位的描述问卷。）3、通用工作分析问卷CMQ:（合用以上1+2问卷。）4、功能性工作分析FJA（信息、人、物）5、关键文献技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷O*NET工作分析问卷（6个方面）OccupationaIInformationNetwork1、工作者特性2、工作者规定3、职业规定4、经验规定5、职业性质6、职业特定规定第二节胜任特性评估胜任特性研究的三种思绪:1、差异心理学2、教育和行为心理学3、工业与组织心理学研究4、评价中心胜任特性的基本概念:胜任特性是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与袅现平平者区分开来的个人潜在特性，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特性。”这一概念涉及三个方面：.深层次特性:技能、知识、//社会角色、自我概念、特质、动机（深层次特性）//.引起或预测优劣绩效的因果关联.参照效标。胜任特性的种类:.基准性胜任特性.鉴别性胜任特性：1）成就特性：成就欲、积极性、关注秩序和质量2）助人/服务特性：人际洞察力、客户服务意识；3）影响特性：个人影响力、权限意识、公关能力；4）管理特性：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；5）认知特性：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求。6）个人特性：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。胜任特性模型的建构：是指担任某一特定的任务角色所需要具有的胜任特性的总和，即针对特定职位表现优异的那些规定结合起来的胜任特性结构。三个要素：胜任特性的名称、胜任特性的描述、行为指标等级的操作性说明五个环节：1、定义绩效标准2、拟定效标样本3、获取效标样本有关的胜任特性的数据资料4、分析数据资料并建立胜任特性模型5、脸证胜任特性模型获取胜任特性数据资料的重要方法（一）专家小组讨论和问卷调查（二）行为事件访谈法：1、访谈实行规定：访谈者最佳事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；让访谈对象用自己的话尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段；该谈需要较长的时间，一般需要1-3小时,要有少于50页的文字；为引发被访者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法，访谈者需要接受专门的技巧训练;对该谈的内容需要作录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿。2、编码技术规定六、胜任特性在人力资源中的应用第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源战略组织目的产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目的的实现，因此组织结构应当服从组织战略，特别是组织的总体战略。人力资源的外部整合:政治环境、经济环境、科技环境、文化环境；人力资源的内部整合:公司战略、组织结构、人力资源一、两种公司战略的对比分析1、技术开发型的长期发展战略2、人力资源型的中短期发展战略二、公司竞争战略的拟定1、产品的便宜竞争策略2、产品的独特性竞争策略：创新性产品高品质产品公司竞争战略的特点1、外部导向战略2、内部导向战略四、公司竞争战略的支撑点1、公司文化2、生产技术3、财务实力4、人力资源管理制度公司人力资源开发战略的制定（一）员工自我发展盼望与对公司发展盼望值的关系附件二:员工自我发展与对公司发展的盼望比较影响公司发展的重要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力影响个人发展的重要因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋限度、满意限度（如对职位、工资、社会地位）等等。（二）公司人力资源