建筑工程项目管理组织

建筑工程项目管理组织第二章建筑工程项目管理组织第一节工程项目管理机构的组织模式第二节建筑工程项目管理的组织机构第三节建筑工程项目经理部第四节工程项目的承包风险管理第五节建造师执业资格制度第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述1．组织的两种涵义

2．工程项目管理的组织

工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述

3．项目管理的组织职能

组织是工程项目管理的基本职能之一，其基本内容包括：

（1）组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，制定各种基本的规章制度。

（2）组织联系。规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道以及各部门之间的协调原则和方法。

第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述

3．项目管理的组织职能

（3）组织运行。规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程，按分担的责任完成各自的任务。组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。

（4）组织调整。根据工作需要及环境的变化，分析现有组织系统的缺陷、适应性和有效性，对现有组织系统进行调整或重新组合。包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息系统的调整等。

第一节工程项目管理机构的组织模式二、建筑工程项目管理的组织的特点

由于建设工程项目的一次性，建设工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有自身的特点。①临时性②目标性③柔性④项目组织与企业组织之间存在复杂的关系⑤工程项目内的组织关系有多种形式包括了合同关系、指令关系、协调关系。第一节工程项目管理机构的组织模式三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意1、业主自管方式

三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(二)工程指挥部形式

三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(三)项目总承包形式

三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。三、、建建设设工工程程项项目目的的组组织织形形式式（（管管理理模模式式））(五五)三三角角管管理理形形式式这是是国国内内、、国国际际上上通通行行的的传传统统的的工工程程管管理理方方式式。。第二二节节建建筑筑工工程程项项目目管管理理的的组组织织机机构构一、、项项目目部部设设置置的的目目的的和和原原则则(一一)组组织织机机构构设设置置的的目目的的为了了充充分分发发挥挥项项目目管管理理功功能能，，提提高高管管理理整整体体效效率率，，以以达达到到项项目目管管理理的的最最终终目目标标。。(二二)组组织织机机构构设设置置的的原原则则高效效精精干干的的原原则则因事事设设岗岗、、按按岗岗定定人人、、以以责责授授权权的的原原则则管理理跨跨度度与与管管理理分分层层统统一一的的原原则则业务务系系统统化化管管理理和和协协作作一一致致的的原原则则项目目组组织织弹弹性性、、流流动动的的原原则则二、、项项目目部部(项项目目管管理理机机构构)的的主主要要模模式式(一一)直线线制制式式项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2二、、项项目目部部(项项目目管管理理机机构构)的的主主要要模模式式(一一)直线线制制式式特征征：：机机构构中中各各职职位位都都按按直直线线排排列列，，项项目目经理理直直接接进进行行单单线线垂垂直直领领导导。。运用用范范围围：：适适用用于于中中小小型型项项目目。。优点点：：人人员员相相对对稳稳定定，，接接受受任任务务快快，，信信息息传递递迅迅捷捷，，人人事事关关系系容容易易协协调调。。缺点点：：专专业业分分工工差差；；横横向向联联系系困困难难。。二、、项项目目部部(项项目目管管理理机机构构)的的主主要要模模式式(二二)职职能能式式项项目目结结构构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部工程程部部施工工管管理理组组组长长：：副组组长长：：组员员：：设备备材材料料采采购购组组招投投标标与与合合同同管管理理组组投资资控控制制组组财务务组组市政政协协调调组组设计计管管理理组组电气气组组（（强强电电、、智智能能化化））组长长：：副组组长长：：组员员：：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(二)职能式1、优点⑴项目团队队中各成员员无后顾之之忧。⑵各职能部部门可以在在本部门工工作与项目目工作任务务的平衡中中去安排力力量。⑶当项目全全部由某一一职能部门门负责时，，项目的人人员管理与与使用上变变得更为简简单，使之之具有更大大的灵活性性。⑷项目团队队的成员有有同一部门门的专业人人员作技术术支撑，有有利于项目目的专业技技术问题的的解决。⑸有利于公公司项目发发展与管理理的连续性性。二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(二)职能式2、缺点⑴项目团队队中各成员员无后顾之之忧。⑵各职能部部门可以在在本部门工工作与项目目工作任务务的平衡中中去安排力力量。⑶当项目全全部由某一一职能部门门负责时，，项目的人人员管理与与使用上变变得更为简简单，使之之具有更大大的灵活性性。⑷项目团队队的成员有有同一部门门的专业人人员作技术术支撑，有有利于项目目的专业技技术问题的的解决。⑸有利于公公司项目发发展与管理理的连续性性。（三）、项项目型1、项目式式的组织形形式项目式管理理组织形式式就是将项项目的组织织独立于公公司职能部部门之外，，由项目组组织自己独独立负责项项目主要工工作的一种种组织管理理模式。项目的具体体工作主要要由项目团团队负责。。项目的行政政事务、财财务、人事事等在公司司规定的权权限内进行行管理。二、项目型型组织结构构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员2、项目型型组织结构构的适用范范围适合于经营营业务是项项目，不生生产标准产产品的企业业。广泛应用于于建筑业、、航空航天天业等价值值高、周期期长的大型型项目也能应用到到非盈利机机构，如募募捐活动的的组织、小小镇百年庆庆祝活动、、大型聚会会等。3、项目目式组织织结构的的优点⑴项目经经理是真真正意义义上的项项目负责责人。⑵团队成成员工作作目标比比较单一一，有利利于团队队精神的的形成和和发挥。。⑶项目管管理层次次相对简简单，使使项目管管理的决决策速度度、响应应速度变变得快捷捷起来。。⑷项目管管理指令令一致。。⑸项目管管理相对对简单，，控制更更加容易易进行。。⑹项目团团队内部部容易沟沟通。⑺当项目目需要长长期工作作时，在在项目团团队的基基础上容容易形成成一个新新的职能能部门。。4、项目目式组织织结构的的缺点⑴容易出现现配置重重复，资资源浪费费的问题题。⑵项目组组织成为为一个相相对封闭闭的组织织，公司司的管理理与对策策在项目目管理组组织中贯贯彻可能能遇到阻阻碍。⑶项目团队队与公司司之间的的沟通基基本上依依靠项目目经理，，容易出出现沟通通不够和和交流不不充分的的问题。。⑷项目团团队成员员在项目目后期没没有归属属感。团团队成员员不得不不为项目目结束后后的工作作投入相相当的精精力进行行考虑，，影响项项目的后后期工作作。⑸由于项项目管理理组织的的独立性性，使项项目组织织产生小小团体的的观念，，在人力力资源与与物资资资源上出出现“屯屯积”的的思想，，造成资资源浪费费；同时时，各职职能部门门考虑其其独立性性，对其其资源的的支持会会有所保保留，影影响项目目的最好好完成。。二、项目目部(项项目管理理机构)的主要要模式(四)矩矩阵式二、项目目部(项项目管理理机构)的主要要模式(四)矩矩阵式特征：矩矩阵式中中每个结结合部都都接受双双重领导导；项目目经理工工作有各各职能部部门支持持，有利利于信息息沟通、、人事调调配、协协调作战战。运用范范围：：适用用于同同时承承担多多个项项目管管理的的企业业；适适用于于大型型、复复杂的的施工工项目目。优点：：兼有有部门门控制制式和和混合合工作作队控控制式式两者者的优优点，，解决决了企企业组组织和和项目目组织织的矛矛盾；；能以以尽可可能少少的人人力实实现多多个项项目管管理的的高效效率。。缺点：：双重重领导导造成成的矛矛盾；；身兼兼多职职造成成管理理上顾顾此失失彼。。对企企业管管理水水平、、项目目管理理水平平有较较高要要求二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(五)事业业部制制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(五)事业业部制制特征：：事业业部对对企业业内来来说是是职能能部门门，对对企业业外是是一个个独立立单位位；在在事业业部下下边设设置项项目经经理部部，项项目经经理由由事业业部选选派。。运用范范围：：适用用于大大型经经营性性企业业的工工程承承包，，特别别是适适用于于远离离公司司本部部的工工程承承包。。优点：：不仅仅有利利于延延伸企企业的的经营营职能能，扩扩大企企业的的经营营业务务，开开拓企企业的的业务务领域域，还还有利利于迅迅速适适应环环境变变化以以加强强项目目管理理。缺点点：：企企业业对对项项目目经经理理部部的的约约束束力力减减弱弱，，协协调调指指导导的的机机会会减减少少，，会会造造成成企企业业结结构构松松散散，，必必须须加加强强制制度度约约束束，，加加大大企企业业的的综综合合协协调调能能力力。。二、、项项目目部部(项项目目管管理理机机构构)的的主主要要模模式式(六六)项项目目部部机机构构的的选选择择思思路路选择择项项目目组组织织机机构构时时，，应应同同时时考考虑虑：：（1））企企业业的的：：类类型型、、素素质质、、条条件件、、基基础础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平项目式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富职能式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2））工工程程项项目目的的：：规规模模、、性性质质、、内内容容、、要要求求的的管管理理方方式式二、、项项目目部部(项项目目管管理理机机构构)的的主主要要模模式式(七七)项项目目组组织织效效果果评评价价项目目组组织织确确定定后后，，应应对对其其进进行行评评价价。。基基本本评评价价因因素素如如下下：：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目目组组织织效效果果评评价价方方法法(1)管管理理层层次次及及管管理理跨跨度度的的确确定定。。(2)职职责责分分明明程程度度。。(3)授授权程度度。(4)精干干程度。。(5)效能能程度。。内容总结结组织的有有关概念念组织的涵涵义施工项目目管理的的组织项目管理理的组织织职能建设工程程项目的的组织形形式业主自管管方式工程指挥挥部形式式项目总承承包形式式工程托管管形式三角管理理形式施工企业业的组织织机构－－－项目目部项目部设置的目的和原则项目部的的主要模模式直线式混合工作作队式部门控制制式矩阵式事业部式式各种模式式的特点点、优点、缺缺点、适用范围围第三节建建筑筑工程项项目经理理部第三节建建筑筑工程项项目经理理部一、项目目经理的的地位建设部颁颁发的《《建筑施施工企业业项目经经理资质质管理办办法》指指出“施施工企业业项目经经理是受受企业法法定代表表人委托托，对工工程项目目施工过过程全面面负责的的项目管管理者，，是建筑筑施工企企业法定定代表人人在工程程项目的的代表人人”。项目经理理在项目目管理中中处于中中心地位位。项目经理理在项目目中是最最高的责责任者、、组织者者，是项项目决策策的关键键人物。。项目经理理是施工工企业法法人代表表在施工工项目中中派出的的全权代代理。第三节建建筑筑工程项项目经理理部二、项目目经理的的职责1.实现现委托人人的意愿愿2.保证证项目利利益相关关者满意意3.计划和组组织项目目工作4.指导导和控制制项目工工作5.如实实反映情情况第三节建建筑筑工程项项目经理理部建设单位位项目经经理的职职责：*确定项目目组织系系统，明明确各主主要人员员的职责责分工；；*确定项项目管理理系统的的目标、、项目总总进度计计划并监监督执行行；*负责责组织织工程程项目目可行行性研研究报报告和和设计计任务务书的的编制制；*控制制工程程项目目投资资额；；*控制制工程程项目目进度度和工工期；；*控制制工程程质量量；*进行行合同同管理理，当当合同同有变变动时时，及及时进进行协协调和和调整整；*制定定项目目技术术文件件管理理制度度，建建立完完善的的工程程技术术档案案；*审查查批准准与工工程项项目建建设有有关的的物资资采购购活动动；*组织织并协协调工工程项项目建建设有有关的的各方方面工工作，，实现现工程程项目目总目目标。。第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部三、项项目经经理的的素质质（一）能力素素质－－核核心素质1、专业技技术能力2、管管理能力3、社交谈谈判能力4、应应变能力5、学习能能力6、、项目管理理的经验（二）思想想素质1、良好的的社会道德德2、高尚的的职业道德德3、心里素素质第三节建建筑工程程项目经理理部四、项目经经理的挑选选方式1)竞争上上岗的方式式。主要局限于于组织内部部项目，由项目管理理委员会进进行考核与与选拔。2)由承约约商和客户户协调选择择。对项目经理理人选的资资质要求较较高，组织织外部项目目一般采取取这种方式式3)由组织织高层领导导委派。企业内部项项目一般采采取这种方方式。4)挑选职职业项目经经理。从项目实施施组织外部部招聘（媒媒体广告公公开挑选，，各种专业业人才市场场或猎头公公司）获得得项目经理理。五、、项项目目经经理理部部的的构构建建第三三节节建建筑筑工工程程项项目目经经理理部部项目目经经理理部部的的作作用用：：完成成项项目目管管理理和和专专业业管管理理任任务务等等；；要具具有有凝凝聚聚管管理理人人员员的的力力量量并并调调动动其其积积极极性性；；协调调部部门门之之间间、、管管理理人人员员之之间间的的关关系系；；贯彻彻承承包包或或目目标标责责任任制制；；沟通通项项目目经经理理部部与与企企业业部部门门、、作作业业队队、、建建设设单单位位、、分分包包单单位位、、生生产产要要素素市市场场等等之之间间的的关关系系。。(一一)项项目目经经理理部部的的作作用用五、、项项目目经经理理部部的的构构建建第三三节节建建筑筑工工程程项项目目经经理理部部(二二)项项目目经经理理部部的的规规模模项目经理部要要根据工程项项目的规模、、复杂程度和和专业特点设设置。项目经理部是是为特定工程程项目组建的的，是一个具具有弹性的一一次性全过程程的施工管理理组织，在其其存在期内应应按工程管理理需要的变化化而调整，开开工之前建立立，竣工之后后解体。不应应有固定的作作业队伍。项目经经理部部的人人员配配置应应面向向施工工项目目现场场，满满足现现场的的需要要；不不应设设置专专管经经营与与咨询询、研研究与与开发发等应应在企企业中中设立立的部部门。。五、项项目经经理部部的构构建第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部(三)项目目经理理部的的部门门设置置工程技技术部部门监督管管理部部门经营核核算部部门物资设设备部部门六、项项目经经理部部的解解体第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部(一)施工工项目目经理理部解解体程程序与与善后后工作作施工项项目经经理部部组建建和解解体善善后工工作的的主管管部门门是企业工工程管管理部部门，负责责项目目经理理部解解体后后工程程项目目在保保修期期间的的善后后问题题处理理施工项目目在竣工工交付验验收签字字之日起起15天天内，项项目经理理部向企企业工程程管理部部门写出出解体申申请报告告。项目经理理部在解解聘工作作业务时时，要提提前发给给解聘人人员两个个月的岗岗位效益益工资，，并给予予有关待待遇。项目经理理部解体体前，应应成立以以项目经经理为首首的善后后工作小小组，解解决有关关事宜。。善后工工作一般般规定为为3个月月。施工项目目完成后后，还要要考虑项项目的保保修问题题。六、项目目经理部部的解体体第三节建建筑筑工程项项目经理理部(二)项项目经理理部效益益审计评评估和债债权债务务处理剩余材料料原则上上转售给给公司物物资设备备部，价价格由双双方商定定，对外外转售必必须经公公司主管管领导批批准。自购的通通信、办办公等小小型固定定资产，，必须如如实建立立台账，，按质论论价，移移交企业业。工程成本本盈亏审审计以该该项目工工程实际际发生成成本与价价款结算算回收数数为依据据，由审审计牵头头，预算算财务、、工程部部门参加加，写出出审计评评价报告告。债权债务务的处理理，由留留守小组组在三个个月内全全部完成成。盈余部分分按规定定比例分分成可作作为项目目经理部部的管理理奖，亏亏损部分分由项目目经理负负责，按按相应奖奖励比例例从其管管理人员员风险(责任)抵押金金和工资资中补扣扣。施工项目目经理部部解体善善后工作作结束后后，项目目经理离离任重新新投标或或聘用前前，必须须按上述述规定做做到人走走账清、、物净。。六、项目目经理部部的解体体第三节建建筑筑工程项项目经理理部(三)施施工项目目经理部部解体时时的有关关纠纷裁裁决项目经理理部与企企业有关关职能部部门发生生矛盾时时，由企企业经理理裁决；；项目部与与劳务、、专业分分公司及及栋号作作业队发发生矛盾盾时，按按业务分分工由企企业劳动动人事管管理部门门、经营营部门和和工程管管理部门门裁决。。仲裁的依依据原则则上是双双方签订订的合同同及有关关的签证证。第四节工工程程项目的的承包包风风险管理理第四节工工程程项目的的承包风风险管理理风险－－－是指事事先不能能确定的的内部和和外部的的干扰因因素，是项项目中的的不可靠靠因素。。为什么要要进行风风险管理理？第四节工工程程项目的的承包风风险管理理全面风险险管理的的涵义：：1.项项目全过过程的风风险管理理2.对对全部风风险的管管理3.全全方位的的管理4.全全面的组组织措施施。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析按项目系系统要素素进行分分析按风险对对目标的的影响分分析按管理的的过程和和要素分分析第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析（一）按按项目系系统要素素进行分分析项目环境境要素风风险项目的行行为主体体产生的的风险项目系统统结构风风险其他方面面的风险险第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析（二）按按风险对对目标的的影响分分析工期风险险；费用风险险；质量风险险；生产能力力风险；；市场风险险；信誉风险险；人身伤亡亡以及工工程或设设备的损损坏；法律责任任风险。。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析（三）按按管理的的过程和和要素分分析高层战略略风险；；环境调查查和预测测的风险险；决策风险险；项目策划划风险；；技术设计计风险；；计划风险险；实施控制制中的风风险；运营管理理的风险险。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制风险的分分配风险的控控制风险的对对策第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制从工程整整体效益益的角度度出发，，最大限限度地发发挥各方方面的积积极性。。(一)风风险的分分配公平合理理，责、、权、利利平衡。。符合工程程项目的的惯例，，符合通通常的处处理方法法。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制权衡利弊弊后，回回避风险险大的项项目，选选择风险险小或适适中的项项目。(二)风风险的对对策采取先进进的技术术措施和和完善的的组织措措施，以以减小风风险产生生的可能能性和可可能产生生的影响响。购买保险险或要求求对方担担保，以以转移风风险。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制提出合理理的风险险保证金金(二)风风险的对对策采取合作作方式共共同承担担风险采取其他他的方式式以减降降风险。。如采用用多领域域、多地地域、多多项目的的投资以以分散风风险第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制加强风险险的预控控和预警警工作(三)在在工程实实施中进进行全面面的风险险控制在风险发发生时，，及时采采取措施施以控制制风险的的影响在风险状状态下，，必须保保证工程程的顺利利实施，，按原计计划保证证完成预预定的目目标，防防止工程程中断和和成本超超支，对对已发生生和还可可能发生生的风险险进行良良好的控控制，并并争取获获得风险险的赔偿偿。作业：1.如何何理解项项目经理理的地位位？2.项目目经理部部的作用用有哪些些？3.工程程项目风风险因素素应该从从哪些方方面进行行分析？？第五节建造师执业资格格制度Constructor第五节建造师执业资格格制度一、注册册建造师师的概念念二、建造造师的资资格三、注册册建造师师和项目目经理的的关系四、《关关于建筑筑业企业业项目经经理资质质管理制制度向建造师执业资资格制度过渡渡有关问题的的通知》五、《建造师师执业资格制制度暂行规定定》第五节建造师执业资格制度度一、注册建造造师的概念2002年12月5日，，人事部、建建设部联合印印发了《建造造师执业资格格制度暂行规规定》(人发[2002]111号)明确确规定，我国的建造师师是指从事建建设工程项目目总承包和施施工管理关键键岗位的专业业技术人员。。第五节建建造师执业资资格制度二、建造师的的资格—级建造师执执业资格实行行全国统一大大纲、统一命命题、统一组组织的考试制制度，由人事事部、建设部部共同组织实实施，原则上上每年举行一一次考试；二二级建造师执执业资格实行行全国统一大大纲，各省、、自治区、直直辖市命题并并组织的考试试制度。考试内容分为为综合知识与与能力和专业业知识与能力力两部分。考试合格的人人员，可分别别获得《中华华人民共和国国一级建造师师执业资格证证书》、《中中华人民共和和国二级建造造师执业资格格证书》。第五节建建造师执业资资格制度三、注册建造造师和项目经经理的关系建造师执业的的覆盖面较大大，可涉及工工程建设项目目管理的许多多方面，担任任项目经理只只是建造师执执业中的一项项；项目经理理则限于企业业内某一特定定工程的项目目管理。建造师选择工工作的权利相相对自由，有有较大的活动动空间；项目目经理岗位则则是企业设定定的。建造师执业资资格制度建立立以后，项目目经理责任制制仍然要继续续坚持。但是是，大中型工工程项目的项项目经理必须须由的建造师师担任，这这是国家的强强制性要求。。小型工程项项目的项目经经理可以由不不是建造师的的人员担任。。第五节建建造师执业资资格制度四、《关于建建筑业企业项项目经理资质质管理制度向向建造师执业业资格制度过过渡有关问题题的通知》2003年2月27日《《国务院关于于取消第二批批行政审批项项目和改变一一批行政审批批项目管理方方式的决定》》规定：“取取消建筑施工工企业项目经经理资质核准准，由注册建建造师代替，，并设立过渡渡期”。过渡的时间定定为五年，至至2008年年2月27日日止。在过渡期内，，原项目经理理资质证书继继续有效。过过渡期满后，，项目经理资资质证书停止止使用。第五节建建造师执业资资格制度四、《关于建建筑业企业项项目经理资质质管理制度向向建造师执业资资格制度过渡渡有关问题的的通知》过渡期满后，，大、中型工工程项目施工工的项目经理理必须由取得得建造师担任任；但取得建建造师注册证证书的人员是是否担任工程程项目施工的的项目经理，，由企业自主主决定。在全面实施建建造师执业资资格制度后仍仍然要坚持落落实项目经理理岗位责任制制。项目经理理岗位是保证证工程项目建建设质量、安安全、工期的的重要岗位，，要加强项目目经理培训，，不断提高项项目经理队伍伍素质。对发发生重大工程程质量安全事事故或市场违违法违规行为为的项目经理理，必须依法法严肃处理。。第五节建建造师执业资资格制度五、《建造师师执业资格制制度暂行规定定》凡遵纪守法并并具备工程类类或工程经济济类中等专科科以上学历并并从事建设工工程项目施工工管理工作满满2年，可报报名参加二级级建造师执业业资格考试。。二级建造师执执业资格考试试合格者，由由省、自治区区、直辖市人人事部门颁发发由人事部、、建设部统一一格式的《中中华人民共和和国二级建造造师执业资格格证书》。该该证书在所在在行政区域内内有效。取得建造师执执业资格证书书的人员，必必须经过注册册登记，方可可以建造师名名义执业。第五节建建造师执业资资格制度五、《建造师师执业资格制制度暂行规定定》省、自治区、、直辖市建设设行政主管部部门或其授权权的机构为二二级建造师执执业资格的注注册管理机构构。注册后，，颁发辖区内内有效的《中中华人民共和和国二级建造造师注册证》》。二级建造师的的执业技术能能力：了解工程建设设的法律、法法规、工程建建设强制性标标准及有关行行业管理的规规定。具有一定的施施工管理专业业知识。具有一定的施施工管理实践践经验和资历历，有一定的的施工组织能能力，能保证证工程质量和和安全生产。。第五节建建造师执业资资格制度五、《建造师师执业资格制制度暂行规定定》按照建设部颁颁布的《建筑筑业企业资质质等级标准》》，一级建造造师可以担任任特级、一级级建筑业企业业资质的建设设工程项目施施工的项目经经理；二级建建造师可以担担任二级及以以下建筑业企企业资质的建建设工程项目目施工的项目目经理。9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:05:2613:05:2613:051/1/20231:05:26PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2313:05:2613:05Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。13:05:2613:05:2613:05Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-