产品开发的流程与组织

第2章产品开发的流程与组织引言：什么是流程

流程（Process）:Aseriesofthingsthataredoneinordertoachieveaparticularresult.──做一系列事情以实现一个特定的目标。流程的目的是实现某一特定的目标。(结果)流程中要做一系列的事情。（事）要有合适的人来做这些事。（人）产品创新流程就是为了实现新产品预期的投资回报等目标，由开发团队所做的一系列开发工作的集合。●什么叫流程化？★例：传统的医院──从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要很长的过程。在广州，一个感冒病人进医院一个小时也出不来。◆医院的就医流程能大幅压缩吗？精确的预约挂号（半小时幅度：9：00～9：30）信息联网

同步操作借助外力

……引言：什么是流程

★模拟测试：你是几段的秘书？一段：发通知二段：细通知三段：重检查四段：勤准备五段：细准备六段：做记录七段：发记录八段：定责任九段：做流程

引言：什么是流程

★《聊斋志异·恒娘》：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）引子：自有文明社会以来，太太与小三们的拉锯战一直没有消停过，战火蔓延数千年……人物：洪大业，朱太太，小妾宝带，狄太太恒娘朱太太的策略流程（故事梗概）

→战略重新定位

→放纵（消极防守）

→作践战术（主动示弱，让男方内疚不安）

→扮靓（初步反击战）

→妩媚妖冶（狐狸精兵法精髓）流程与战略密切相关★《聊斋志异·恒娘》：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）战略总结：彼故而我新，彼易而我难战术要领：策略与流程精密安排（相应的阶段做相应的事）感想：没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？

No!没有赶不走的小三，只有不懂战略和流程的妻子。流程与战略密切相关2.1篇首案例：丰田的产品开发流程讨论：试总结丰田的流程的特点及优点参考文献：《改变世界的机器》发明流程的是美国人，做到极致的是日本人和德国人。开发流程的四个观点“过程控制，文档先行”2.2产品开发的一般流程A、门径管理B、管道管理0.规划1.概念开发2.系统级设计3.详细设计4.测试与纠正5.生产起步市场确认市场机会，定义市场细分搜集客户需求，访谈领先用户，确定竞争产品开发产品可选方案，延伸产品族制订市场计划准备上市宣传与推动材料，进行现场测试向关键客户提供早期产品设计

考虑产品平台与架构，评估新技术

研究产品概念的可行性；开发工业设计概念；建造与测试实验原型产生可选的产品架构；定义产品的主要模块与界面；提炼工业设计定义零件的尺寸与公差；选择材料与供应商；建立控制文档可靠性测试；寿命测试；性能测试；完成设计更改评估早期的产品制造

辨识产品约束；设定供应链战略

估计制造成本；评估产品的可制造性与可装配性确定关键零部件供应商；自制/外购决策；定义装配方案；权衡性能与目标成本定义零件生产工艺；设计工装（刀具、夹具）；定义质量保证流程；开始采购长周期工具督促供应商的起动；定义制造与装配工艺；培训工人；改进质量保证流程开始整个生产系统的运行表2-1六个阶段中市场、设计、制造三大职能部门协同进行的活动例2.1新款水水杯作用原理1.摩擦/凸起（以实现防滑）；2.隔离/中空/接触散热/蒸发散热/辐射散热（以实现隔热或冷却）C、功能能-作用原原理-结构的的映射射过程程1.容易拿；2.不烫手。功能1.粗糙/有手柄；2.加衬套或加厚/冷却系统结构用户要要求：：1.防滑；；2.隔热或或有冷冷却功功能增加凸起结构从而防滑、隔热；中空的杯子；分成大小两部分，冷热分离……结构D、风险险管理理系统统阈阈阈风险管管理策策略包包括：：（1）损失失控制制（2）风险险规避避（3）风险险转移移，开开发任任务项项目外外包、、风险险隔离离讨论：：一个拟拟开发发的新新产品品需要要采用用几项项高度度风险险的技技术，，该产产品由由一些些模块块组成成。这时需需要决决策：：把这几几项高高风险险技术术分散散放到到不同同的产产品模模块中中，还还是全全部放放入到到同一一模块块中？？2.3概念开开发：：压缩缩模糊糊的前前端可能的的日常常情形形：在团队队开始始工作作之前前，开开发周周期已已经过过90%！一家家作风风官僚僚的公公司某某个新新的产产品创创意产产生十十年后后才立立项进进行开开发；；某小公公司的的总裁裁在飞飞机上上想到到一个个产品品创新新，下下飞机机后就就马上上立项项并组组建了了产品品开发发团队队。讨论：：这正常常吗？？为什什么会会这样样？如如何解解决？？“前端端”应应算到到哪为为止，，是立立项，，还是是团队队集结结完毕毕？2.4产品开开发过过程的的变型型1.市场拉拉动型型产品品：开始于于市场场机遇遇市场拉拉动型型的产产品开开发约约占新新产品品开发发的70％。2.技术推推动型型产品品：开始于于新技技术技术推推动型型产品品必须须创新新一个个不存存在的的市场场。优优秀技技术如如果没没能创创造出出自身身赖以以生存存的市市场最最终也也会以以失败败告终终，这这便是是困扰扰高科科技企企业的的“死死亡谷谷”现现象。。例：铱铱星项项目通常认认为药物公公司是技术术驱动动型的的，然然而，，领先先的药药物公公司的的研发发中心心往往往招聘聘大量量的病病人（（客户户）参参与研研究，，拥有有全世世界疾疾病事事件与与需求求数据据库；；通常认认为P&G（宝洁洁）公公司是市场场拉动动型的的，然然而，，公司司强调调客户户需求求与领领先技技术的的匹配配，仅仅满足足市场场需要要而没没有领领先技技术的的产品品是不不会上上市的的。市场与与技术术双驱驱动（（dual-drive）3.平台产产品：：基于可可重用用的模块大众汽汽车公公司看看似凌凌乱的的车型型其实实是基基于同同一平平台而而来的的：““途安安”、、“速速腾””、““高尔尔夫””等。。18产品平平台解解读产品平平台（（ProductPlatform）：多个产产品共共同具具有的的结构构或基基本架架构，，或者者是多多系列列产品品成功功商业业化的的基础础。产品平平台可可以是是技术、、部件件、子子系统统、流流程等。高新技技术企企业的的产品品平台台主要要用于于一系系列产产品或或产品品线共共同的的技术术的集集合。。产品平台决决定了最终终产品的成本结构、、功能及差差异化。若一个新产产品的开发发成本很高高，但可以以开发系列列产品时，，应考虑建建立产品平平台。19产品平台与与产品线之之间的关系系产品1产品1B产品1C产品1A产品2产品3公用平台要素特有平台要素细分市场1细分市场2细分市场3要素A要素B要素C产品平台解解读20◆产品平台的的要点：每个平台要要素（主要要与技术相相关）要清清晰；平台的关键键技术与其其他平台要要素清晰分分开；平台的差异异化决定产产品的持续续竞争优势势；一个市场最最好只有一一个产品平平台。◆产品平平台技术可可分为3类：公共技术：：各个主要竞竞争对手都都具有的共共用技术。。专有技术：：本公司独有有的公用技技术，专有有技术是公公司产品差差异化和持持续竞争优优势的基础础。关键技术：：决定产品开开发成败的的核心共用用技术，可可能是公共共技术，也也可能是专专有技术。。产品平台解解读21◆产品平台的的好处：让公司管理理者在正确确的时间聚聚集于关键键决策。产品平台使使多个产品品快速而又又一致地进进行开发，，有效降低开开发成本和和制造成本本。平台方法促促使企业对对产品线战战略进行长长远考虑，，能在一个平台台上开发出出多代产品品。产品平台能能大大提升运营效效率，有效效降低成本本。有助于管理理进行产品品平台生命命周期管理理，及时更更新或关闭闭某个产品品平台。产品平台解解读4.工艺密集型型产品（学学习曲线））产品设计与与生产工艺艺设计不可可分割。生产工艺过过程和设备备的特性往往往十分复复杂，产量量往往是巨巨大的。5.定制产品：标准配置的的轻微变化化由用户选择择表盘结构构及图案的的Swatch手表：使用用户的个性性化需求仅仅影响到生生产的最后后环节：装装配，而非非上游环节节：设计6.高风险产品品：巨大的不确确定性产品开发的的风险主要要来源于技技术与市场场：两种原原型。常见见的高风险险产品有：：药物、空空间系统等等。7.快速建造的的产品：快快速迭代8、复杂产品品系统：包包含许多相相互作用的的子系统（a）产品开发发的一般流流程3种典型的开开发流程（b）螺旋式产产品开发流流程（c）复杂产品品系统的开开发流程例：汽车、、船舶、飞飞机、火火箭的开发发运用复杂的的项目管理理工具花一一个星期做做好计划，，然后一天之之后就作废废了；某些检查点点很少取消消项目，但但却使项目目延期；审批资金等等事项造成成拖延；寿命或耐用用性测试太太耗时。讨论：如何何解决如下下问题2.5产品开发组组织多部门协同同的重要性性各个部门的的观点：制造部营销部客户设计部并行工程方方法内涵：1.立项源头紧紧贴客户需需求设计、制造造、市场、、品质保证证等部门一一开始就介介入。2.密切合作建立跨部门门的运作程程序；设计计师可以包包揽吗？3.同时并行（（业务流程程重组BPR）让多个部门门尽可能同同时地工作作。强调技技术信息的的应用；4.防患于未然然为什么丰田田刹车板事事件会导致致上百亿元元的损失？？CustomersRequire-mentsMarketingProductspecs.DesignEngin’gEngngfileProductionMFGEngin’gProcessinstructions串行工程与与并行工程程关键词：基基于WEB的协同设计计成本大幅降降低时间大大减减少例2.2江森自控的的并行工程（P24）产品开发组组织的类型型A、职能型组组织讨论：这种种类型的优优缺点优：专业共共享发展基础技技术缺：部门墙墙项目延误B、项目型组组织讨论：这种种类型的优优缺点优：资源有有、精力集集中项目突破缺：基础技技术薄弱岗位不稳心心理团队工作太太“满”C、矩阵型组组织轻型矩阵型型组织弱项目强职职能重型矩阵型型组织弱职能强项项目讨论：这两两种类型的的优缺点例2.3美的的组织织创新A、以产品项项目进行分分割的事业部制（1997）分权而治，，授权管理理从0亿元高速成成长到500亿元产业链的一一体化运作作和产品项项目之间的的资源整合合受阻。B、形成矩阵型组织织（2009年）大力推进进组织内内部纵向向的一体体化与横横向的协协同加大内部部供应比比例协调各事事业部间间的利益益分割与与内耗2012年，美的的销售额额增至1500亿元。D、二元组组织渐进性创创新+突破性创创新突破性创创新＝大大量资金金＋高水水平技术术＋旺盛盛的创新新精神。。大企业的的原有组织织（例如职职能部门门）→渐进性创创新另组建项目团队队作为突破破性创新新组织→突破性创创新佳能、本本田等大大型的老老企业就就是采用用这一办办法来扭扭转企业业规模较较大和保保守的文文化所带带来的劣劣势。项目人员员选择与与团队组组建团队领导导人的选选择团队领导导人应是是自愿的的还是指指派的？？团队领导导人应是是公司的的资深人人士还是是新秀？？团队领导导人应是是技术专专家还是是营销或或制造业业务专家家？关键：技技术领先先→技术术专家关键：成成本控制制、制造造难度→制造专专家关键：需需求分析析、市场场开拓→营销专家家3.团队人员员的数量量一个团队队包括5-8个人较为为合适。。为什么么？太少：缺缺乏知识识和技术术的多样样性太多：沟沟通协调调的成成本显著著增加若项目太太大（如如波音飞飞机设计计），怎怎么办？？模块化模模块接接口若太小（（例如手手动工具具设计）），怎么么办？几个相关关产品的的开发并并入一个个项目中中4.如何激励励团队成成员金钱激励励的问题题金钱的外外在激励励会使团团队成员员的动机机发生转转移，消消磨团队队成员的的内在的的成就感感与创新新精神；；造成没有有奖励就就等于处处罚的困困境；金钱奖励励通常没没有考虑虑兼职成成员；表扬的好好处授权与消消除阻碍碍是一种种优越的的激励方方法5.团队应在在同一地地方办公公三大汽车车技术中中心（上上汽新技技术中心心、韩国国双龙汽汽车研发发中心和和上汽英英国技术术中心））17个小时以以上的全全球协作作体系讨论：这这种方式式很高效效吗？案例：上上海汽车车公司篇尾案例例：IBM与中兴的的高效产产品开发发模式中兴通讯讯实施IPD（集成产产品开发发）（integratedproductdevelopment）总销售收收入的10%左右的费费用投入入到研发发中去，，而2010年的研发发投入更更达到70亿元。同行企业业新产品品在业绩绩及利润润的比重重优秀企业一般企业本公司新产品带来的销售业绩49.40%25.20%44%总利润中的新产品利润49.40%22.00%45%针对2000以来公司司的项目目研发状状况进行行统计公司研发发项目与与同行业业的对比比行业最优行业平均本公司新产品上市周期（周）468470有质量问题产品比率015%28%项目成本偏差3.515.226项目论证证及系统统设计阶阶段IDEFO模型图两个部门门足够吗吗？这个环节节的问题题？工程研制制阶段到到量产阶阶段IDEF0模型图应哪个部部门确定定？能提前吗吗？优化前产产品研发发流程问问题总结结与归纳纳（1）跨部门门合作问问题（2）决策机机制问题题（3）技术规规划和开开发流程程缺失（4）多项目目管理不不科学（5）支撑机机制薄弱弱，不是是项目化化的。产品研发发流程的的优化前述问题题的对策策：IPD（集成产产品开发发）采用跨部门的的产品开开发团队队把并行工程程思想应用于开开发活动动中去，，通过合合理的接口口设计把把很多后后续需要要单独串串行的活活动提前进行行。把优化后后的产品品研发流流程划分分为六个个阶段，，在整个研发发流程阶阶段需要要对决策策评审点点详细地地进行规定。。产品包A、成立跨跨职能团团队产品开发发团队结结构图讨论：应应该采用用轻型项项目团队队还是重重型？引入并行行工程的的结构化化流程与之前的的可行性性报告的的区别？？原为领导导审批新增合并接上图提前原为详细细设计评评审以及及样品评评审接上图包括试生生产测试试等增加B、引入并并行工程程的结构构化研发发流程开发决策概念计划计划概念技术评审验证发布运营维护早期销售可获得性产品退市产品包需求系统方案成果鉴定生产定型设计定型（基于事事实与数数据）（尽早、、严肃执执行）优化后流流程概念及计计划阶段段的IDEFO模型开发阶段段到发货货阶段IDEFO模型图门径（Stage-Gate）,字面理解解，就是是由运营阶段段（Stage）和作为把关关性质的的入口（（Gate）,组成的一一个线性性流程结结构，它它是对新新产品开开发过程程的一种种系统描描述。世界上很很多著名名的大公公司。如如康宁（（Corning）、乐高高（LEGO）、3M、柯达……等都在实实行门径径管理流流程，这这种门径径管理的的新产品品流程可可以使他他们连续续不断地地推出成成功的新新产品。。附：解读读“门径径管理体体系”SGS(Stage-GateSystem)门径管理理系统，由RobertGCooper于20世纪80年代创立立，并应应用于美美国、欧欧洲、日日本的企企业指导导新产品品开发。。Cooper长期致力力于产品品创新（（研发））管理研研究，尤尤其是实实证研究究，他认认为通过过广泛调调查和统统计分析析，可以以发现产产品创新新（研发发）规律律，它的的许多实实证研究究报告成成为理论论界和企企业界进进行新产产品成败败分析的的重要依依据。附：解读读“门径径管理体体系”罗勃特·G·库珀罗勃特·G.库珀(RobertG.Cooper):新产品管管理领域域里的世世界级专专家,门径管理理程序奠奠基人。。他对近近数百家家企业的的新产品品项目提提供咨询询。目前这一程程序仍被世世界上众多多的主流公公司广泛地地运用于新新产品的开开发与面世世。库珀（Cooper）教授通过过研究（尤尤其是实证证研究）认认为，通过过广泛调查查和统计分分析，可以以发现产品品创新(开发)规律……门径管理系系统(SGS)的优势：组织完善的的创新开发发活动能够够成为组织织的一项竞竞争优势。。加速产品开开发。因为产产品寿命周周期的不断断缩短，阶阶段-关卡流程法法有其显得得必要。提高了新产产品的市场场成功机率。能够及及早避免不不良产品开开发项目，，帮助修正正其开发方方向。将大公司复杂的产品品研发过程程进行合理理细分。提供开发纲纲要，有助助于关注优优先项目、、优先流程程。对市场因素素进行了有有效整合。。跨功能。能与各种绩绩效管理工工具有效嫁嫁接。阶段-门体系的构构成元素1、阶段（的的活动）(stage)在阶段-门体系中，，通常有4到7个阶段。阶段是“做做事”的地地方。项目团队成成员在每个个阶段完成成关键任务，提交交付件，为决策评评审团队提提供项目向向下一个阶阶段推进所所需的决策信息。（一）阶段段-门体系的基基本构成阶段N阶段N＋1入口N产品创新流程框架

阶段-门体系的构构成元素1、阶段/阶段的活动动(stage)●每个阶段需需定义的内内容：项目团队成成员及其职职责。（人人）本阶段要完完成的主要要任务。（（事）完成关键任任务的方法法。（方法法）各项任务完完成后须要要提交的交交付件。（（结果）●阶段-门体系一般般有如下六六个阶段：：创意生成→发现市场机机会并产生生构思确定开发范范围→对项目进行行初步调查查开发项目立立项→初步的市场场可行性研研究和技术术可行性研研究，着手手商业化项项目，明确确产品各层层次定义，，编制新产产品大纲。。新产品实体体开发→进行工艺性性能设计开开发制定生生产流程。。测试检验→进行α测试、β测试和市场场测试，并并对新产品品进行修正正。商业化→进行试销，，据此制定定全面的生生产和营销销计划。（一）阶段段-门体系的基基本构成阶段-门体系的构构成元素2、决策门(gate)决策门是前一个阶阶段的出口口和下一个个阶段的入入口，是一一个继续/放弃决策点点。●决策门（（入口）的的组成要素素：1、决策评审审团队。2、主要任务务事项。事事先制定决决策评审准准则、检查查交付件、、进行决策评审审、审批下下阶段行动动计划、承承诺下阶段段所需资源源。3、决策评审审准则。一一类是必须须满足的准准则。一类类是应该满满足的准则。4、决策评审审输出。通通过、枪毙毙、搁置、、重做。（go、kill、hold、recycle)（一）阶段段-门体系的基基本构成决策门（入入口）具有有共同的结结构决策准则Criteria交付件Deliverables输出Outputs（一）阶段段-门体系的基基本构成由多阶段、、多入口组组成的门径径管理流程程方法（SGS）发现创意（第1阶段）概念开发（第2阶段）项目立项（第3阶段）设计开发（第4阶段）测试矫正（第5阶段）上市管理（第6阶段）入口1入口2入口4入口5开发上市后评审审创意筛选￥概念评审立项评审样机评审上市评审创意立项阶阶段开发测试阶阶段上市评估阶阶段入口3把新产品推推向市场阶段-门体系需要要注意的相相关问题阶段-门体系需要要在有效的的新产品战战略规划指指导下展开开各阶段中相相关活动的的并行推进进（并行工工程）流动的跨职职能新产品品开发团队队运用组合管管理方法（（portfoliomanagement）组合管理决决策的目标标：价值最大化化平衡性战略一致性性（一）阶段段-门体系的基基本构成（二）标准准的产品创创新流程●标准的产品品创新流程程由6个阶段、6个决策评审审点组成，，如图：标准的产品品创新流程程框架比较项目创新前端阶段新产品开发阶段工作性质试验性的，经常是无序的，可以反复的结构化的，目标导向，有明确的项目计划上市日期难以预测高度确定资金一般没有明确的预算有明确的预算收入预期不确定，猜的成分大可预期/确定性越来越大团队组织个人及非正式组织为主正式任命的跨职能团队进展评估概念性的明确定义的交付件决策评审比较宽松的评审严格的生杀决策评审团队1～2位市场、技术中高层管理人员由高层管理者组成的跨职能的正式评审团队创新前端阶阶段与新产产品开发阶阶段的比较较（二）标准准的产品创创新流程要素创意产生概念开发立项分析团队（人）公司内外的个人或自发组织的非正式团队公司内外的个人或自发组织的非正式团队公司正式任命的跨职能立项分析团队主要任务（事）产生尽可能多的突破性的新产品创新意对新产品创意进行完善、优化和评估对新产品概念进行深入的市场研究，明确定义产品，撰写立项分析报告主要方法（方法）创意的主要来源创意管理系统突破性创意激发方法概念开发方法二手研究方法概念评估方法市场研究方法顾客需求研究方法产品定义方法概念测试方法交付件（结果）创意提交表概念评估表立项分析报告创新前端阶阶段要素总总结1、创新前端端管理（二）标准准的产品创创新流程决策评审点创意产生概念开发立项分析决策评审团队由1～2个市场及技术管理人员组成由部门负责人以上职位管理人员组成跨职能决策评审团队主要任务事项设定各评审点的评审准则与评审方法检查交付件（重点检查交付件的完整性与可信度）评审项目，给出评审结论决策评审准则战略一致性市场吸引力技术可行性财务可行性必须满足的准则应该满足的准则（评分）评审输出评审结论：通过、枪毙、搁置、重做若评审结论是“通过”，则审批项目下阶段工作计划；承诺项目下阶段所需资源。创新前端阶阶段要素总总结（二）标准准的产品创创新流程要素设计与开发阶段测试与矫正阶段团队（人）跨职能产品开发团队主要任务（事）设计产品开发样机测试样机制定测试与矫正阶段计划更新立项分析报告进行顾客现场测试矫正样机进行小批量生产进行市场测试进行批量生产准备制定产品上市计划更新立项分析报告主要方法（方法）产品