从红海到蓝海

从红海到蓝海——企业竞争战略培训2014/02/21Friday李熠目录迈克尔·波特企业竞争战略模型成本领先战略实践案例1——沃尔玛成本领先战略实践案例2——太阳马戏团一、迈克尔波特五力模型及三大竞争战略知识要点迈克尔·波特的五力模型三种通用型企业竞争战略2013/11/14Thursday31.什么是红海，什么是蓝海？我们为什么要从红海走到蓝海？是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。

红海战略蓝海战略2.我们是怎么从蓝海走到红海的？红海蓝海红海2013/11/14Thursday7从职业的蓝海到红海2013/11/14Thursday83.无论红海还是蓝海，其实它说的是企业在发展过程中所面临的行业环境。

我们是怎么样评判企业所处的行业环境是好是坏的？

甲认为的评判要素：乙认为的评判要素：丙认为的评判要素：2.3.4.5.归纳为五条4.我们应该如何快速了解一个行业？产业竞争者供应商客户潜在进入者替代品上游中游下游行业平台现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁迈克尔·波特:五力模型10现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力中文名：迈克尔·波特外文名：MichaelE.Porter国

籍：美国出生地：密歇根州出生日期：1947年职

业：哈佛大学商学院著名教授毕业院校：普林斯顿大学主要成就：被誉为“竞争战略之父”代表作品：《竞争战略》《竞争优势》》《国家竞争优势》迈克尔·波特:三大战略价值链理论总成本领先战略差别化战略专一化战略因素1：现有公司间的竞争形势使竞争变得激烈的因素竞争者为数众多大幅增容产业增长缓慢竞争者势均力敌缺乏差异性固定成本或仓储成本高高额战略意义竞争者采取的战略各不相同退出壁垒高没有转换成本竞争者:竞争趋于激烈因素1：现有公司间的竞争形势决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变的因素：（1）产业成熟导致增长趋缓（2）因并购所导致的产业特性改变竞争形势的改变因素2：新加入者的威胁降低新加入者的威胁潜在进入者新加入者的威胁进入壁垒进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小产品差异化规模经济资本需求与规模无关的成本劣势分销渠道转换成本政府的政策潜在进入者加入的原因利益高于成本时，就会出现新加入者加入产业得到的利益进入壁垒报复加入产业得到的利益进入壁垒报复这种情况下就不会出现新加入者这种情况下就会出现新加入者成本成本利益利益退出壁垒与进入壁垒退出壁垒与进入壁垒的关系退出壁垒进入壁垒获利低而稳定获利低而风险大获利高而稳定获利高而风险大新加入者多，退出者也很多；产业虽然稳定，但是获利低，缺乏吸引力景气的时候新加入者会蜂拥而来；不景气的时候无法退出，产业的获利率降低最好的情况；对已进入产业的公司来说是最有利的环境加入时要负担巨大的成本，而一旦加入就很难从市场中退出，风险很大；必须谨慎考虑退出和加入因素3：替代品或服务的威胁值得注意的替代品替代品替代品或服务的威胁能够顺应时势，改变产品价格——性能比的产品由高获利产业所生产的替代品要注意要注意因素4：客户的议价力量客户增强议价力量的因素（1）:买家群体很集中，采购量很大；（2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例；（3）：转换成本很小；（4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系；（5）：客户信息充足；（6）：能影响消费者的购买决定。客户的议价力量因素5：供应商的议价力量供应商增强议价力量的因素（1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，力量更集中；（2）：该产业并非供应商重要客户；（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本；（5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。供应商的议价力量五大作用力的解读方法思考如何抵挡五大作用力潜在进入者产业竞争者替代品客户供应商分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键新加入者的威胁客户议价力量供应商的议价力量现有公司之间的竞争供应商的议价力量行业结构20·竞争

(五力)分析框架聚焦在那些和你竞争市场份额的玩家·忽视那些能够在竞争中助你一臂之力的玩家！行业结构:增强的竞争力分析模式21现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力补充产品的存在行业结构:

增强的竞争力分析模式

苹果公司案例22现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力补充产品的存在1.用IPOD激发创意市场2.推出IPAD巩固市场，将营销导向用户体验；3.创意营销+体验营销背景下多头并举，推出苹果手机和苹果电脑；4.打造APPstore,形成互补，推动Iphone和Apple电脑协同作战·Wintel统治Pc市场，Apple电脑高价但市场份额非常有限——出现天花板；·2000年的移动市场被电信运营商垄断·客户没有选择·对于苹果的友好外观和卓越的性能不买单·受制于市场，供应商受制于产品开发商，议价能力不强·在有限的收益和良好的退出机制下，进入者成本高、风险大但收益有限，进入门槛较高；·产品严重同质化，替代品不多5.什么是竞争战略?23外部环境内部活动竞争势态战略是使一个公司的行业定位能够获取长期、优异经济回报的一套综合性选择。采取最佳的防卫根据五大作用力指定战略分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户潜在进入者替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁1努力促成各竞争因素的平衡巧妙地利用变化23会影响竞争战略的四个因素公司的长处与弱点产业的机会与威胁（经济及技术方面）竞争战略关键执行者的个人价值更大范围的社会期待内部因素外部因素差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁总成本领先专一化竞争的基本战略为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略潜在进入者战略优势特定区域在顾客眼中独一无二低成本地位整个产业战略目标基本战略1：总成本领先对五个竞争因素采取总成本领先战略潜在进入者产业竞争者替代品客户供应商规模经济或进入成本等壁垒以低成本获得高于平均值的利润比同行有利的立场用于抵御降低价格即使原材料成本很高，也能以提高产量等方式应对总成本领先（彻底做到低成本化）抵挡五个竞争因素新加入者的威胁现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量供应商的议价力量基本战略2：差异化抵挡五个竞争因素的差异化差异化创造在产业中独一无二的东西商品设计的差异化技术的差异化客户服务的差异化潜在进入者产业竞争者客户供应商品牌成为进入壁垒忠诚的客户有助于提高竞争力处在比同行更有利的立场上无法从其他公司购买同样的东西高利润可用来对抗供应商的力量新加入者的威胁现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量供应商的议价力量替代品品牌形象的差异化商品特征的差异化销售网络的差异化基本战略3：专一化抵挡五个竞争因素的集中经营战略专一化（集中经营）将资源集中于特定的区域集中经营×总成本领先集中经营×差异化上述两者并行潜在进入者产业竞争者客户供应商或新加入者的威胁现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量供应商的议价力量替代品抵挡五个竞争因素总成本领先的防卫力量差异化的防卫力量坚持适合自己的基本战略积弱不振的公司的特征没有采用任何一种基本战略要集中资源去实行三种基本战略中的一种战略前后不一致或基本战略的风险三种基本战略的风险或总成本领先战略差异化战略集中经营战略总成本领先战略伴随的风险：为了维持成本领先，要背负投资最新设备的沉重包袱；因为科技的日新月异，规模经济或经验曲线化为泡影；竞争者的模仿和更低的成本；太注重消减成本，以至于忽略了营销。集中经营战略伴随的风险：与对象为整个产业的公司之间的成本差距拉大；战略上集中的目标与整个市场的需要，变得一样；竞争者发现更小的目标市场，更能集中焦点差异化战略伴随的风险：与实施低成本的公司差距太大；顾客对差异化厌倦，需求消失；模仿盛行，差异化不再受到认同。规模经济与经验曲线经验曲线单位成本累计生产量（经验值）随着产量的增加（经验值的增加）单位成本急剧下降二、成本领先战略实践案例一：沃尔玛知识要点如何用五力模型做行业分析企业竞争战略选择策略2013/11/14Thursday33341.小试牛刀，认识一下什么是行业结构，行业结构对竞争的影响有哪些？行业结构:行业对战略的影响“40岁以后我领悟到的最重要的道理就是顺势而为，台风来得时候连猪都可以飞。”雷军35行业结构:跨行业利润率差异1009080706050403020100美国行业平均股权回报率最高四分位数平均值22.2%最低四分位数平均值9.3%11.7%13.8%16.5%行业数目平均

=14.7%中值=

13.8%2%4%6%8%10%3612%14%16%18%20%22%24%26%28%30%32%股权回报率（百分比）注：股本回报率=净收入/岁末股东收益；以抽样的593个行业分析为准资料来源：作者根据Dun

and

Bradstreet

Data

分析行业结构:行业利润率差异0 5 10 15营业收入/

资产,

1988-95

(%)2025医药半导体牙科器材药妆店

赛马/赛车

工程服务有限电视服务定期航班运输-5资料来源：Ghemawat

与

Rivkin

文章

“创造竞争优势”37现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁行业结构:

迈克尔·波特五力分析模型Source:

Porter,

Competitive

Strategy资料来源：

波特，“竞争战略”38供货商的

议价能力客户的议

价能力现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁行业结构:个人电脑（视频点播）

行业乐视案例Source:

Porter,

Competitive

Strategy资料来源：

波特，“竞争战略”39供货商的

议价能力客户的议

价能力•

行业利润可观，企业资本购并白热化·平台更加单一，进入门槛较高•

广告决定地位

=>只能通过广告盈利•

内容为王

=>

为市场份额而战,投入决定产出；购并频繁•

传媒公司或者文娱公司集团化，供货渠道模式稳定，成熟的商业模式。但发行环节企业能力弱客户为内容而去，客户忠诚度不高；客户终端产品更加多样化；客户的需求更加多样化•

PC端网络平台趋于饱和

·移动互联网蓬勃发展，平板电脑、手机市场发展迅速·电视点播是一片空白；导向1：加大内容投入导向2：专注发行市场导向3：电视剧点播导向4：互联网电视导向5：申请互联网电视牌照行业结构:个人电脑（视频点播）

行业乐视案例40乐视TV竞争战略成本领先战略专注发行分销成本成本居高不下，资本购并层出不穷，必须考虑降低成本风险，同时供应渠道更加多元化战略风险自制微电影开拓个人点播业务四屏联动互联网电视电视剧为王战略风转型一极多核三网四屏战略落地，产业上中下三游取费，低风险，高壁垒，有力的阻击被购并的风险412.迈克尔·波特认为：企业的任务就是创造价值；企业成本领先战略就是通过维持优势或者创造优势，带动企业成本领先。形势分析：战略与价值创造的价值–意愿支付的价值–提供货品或服务的成本获得的价值(WTP)42愿意支付的价值（WPT）创造的价值获得的价值成本价格形势分析：不同类型的竞争优势创造的买方价值（愿意支付的价值）产生的成本（包括资本的机会成本）行业一般竞争者成功的差异化竞争者成功的低成本竞争者具双重优势的竞争者￥四、成本领先战略实践：沃尔玛沃尔玛竞争战略沃尔玛优势维持2013/11/14Thursday441.沃尔玛的竞争战略分析——业务范围世界上销售额最大的一家公司世界上最大的私营雇主（员工超过二百一十万人）比

Kmart,Sears,JCPenney,

和Target

加起来还大！每周服务的顾客超过一亿仅在六年内就成为美国最大的百货零售商为支持物流运作，电脑数量居全美第二，（仅次于美国国防部）现场直播的电视节目数量超过任何一家美国广播网三十年前一千美元的沃尔玛投资，今天的价值超过一百四十万美元！45©2009

Ramon

Casadesus-Masanell沃尔玛:

内部活动的思考（续前）462.折扣零售业行业分析相对较低历年来的众多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…众多大型公司:宝洁、联合利华拥有品牌

！

众多替代形式：百货公司、专卖店、爹妈店、网上购物、仓储俱乐部 ……47十分激烈高淘汰率顾客寻求更低价格轻易转移别家公司现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力3.发展初期沃尔玛竞争战略——美国相对较低历年来的众多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…众多大型公司:宝洁、联合利华拥有品牌

！

众多替代形式：百货公司、专卖店、爹妈店、网上购物、仓储俱乐部 ……48十分激烈高淘汰率顾客寻求更低价格轻易转移别家公司现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力大买家，造成供应商对其依赖选择小城镇，抢占商机扩展到所有替代品市场绝对低成本寻求地价的客户地理位置！沃尔玛在中国——会员制、全球采购、分时特价、大型仓储超市、班车相对较低历年来的众多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…众多大型公司:宝洁、联合利华拥有品牌

！

众多替代形式：百货公司、专卖店、爹妈店、网上购物、仓储俱乐部 ……49成员多，价值链长，竞争较为激烈超市企业盈利差，重管理，高淘汰顾客寻求更低价格轻易转移别家公司现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力大买家，造成供应商对其依赖选择小城镇，抢占商机扩展到所有替代品市场绝对低成本寻求地价的客户地理位置！分时特价会员制全球采购大型仓储班车仿造替代架空铺张4.关键挑战……面对竞争动态因素维持竞争优势：战略家的任务50懂得并回应对竞争优势的一般威胁家乐福在中国——全球采购、分时特价、特价商品、大型仓储超市、班车相对较低历年来的众多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…众多大型公司:宝洁、联合利华拥有品牌

！

众多替代形式：百货公司、专卖店、爹妈店、网上购物、仓储俱乐部 ……51成员多，价值链长，竞争较为激烈超市企业盈利差，重管理，高淘汰顾客寻求更低价格轻易转移别家公司现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力大买家，造成供应商对其依赖选择小城镇，抢占商机扩展到所有替代品市场绝对低成本寻求地价的客户地理位置！分时特价和天天低价特价商品全球采购大型仓储班车仿造替代架空铺张家乐福的威胁52过犹不及：超越沃尔玛对消费者的吸引通过壁垒占据优势，给竞争者以沉重打击产品新颖、价格低廉、促销活动频频、有人情味的体验营销……想尽一切办法稀释客源开业半年内，大张旗鼓的宣传到社区渗透，各种买即送的策略，有不榨干最后一个铜板决不罢休对仿造的遏制53· 对仿造公司的遏制（折中）–

不一致的形象–

不兼容的活动要求–

内部控制中需求不一致· 独特资源–

私密信息，尤其是隐性信息–

经济规模–

范围（产品、地域、垂直关系

)–

学习与知识–

合同与关系–

网络外部因素· 精密的企业战略替代品降低市场对某个公司独特供应产品的“需求”，将市场需求转移他处–

因技术、客户需求、进价等方面的变化–

向相当比例的客户群提供更高的愿意支付的价值和/或更低的成本替代威胁可能是微妙和难于预料的–

电视会议对空中旅行–

电动工具对领带–

电报对电话–

常规隐性眼镜对一次性眼镜鉴于此，替代品可作为特别有效的手段攻击在市场上占主导地位的竞争对手54替代品对替代品的对策55直接反击吸取对手提高客户愿意支付价值的产品效益（如含钙橙汁）吸取对手降低成本的好方法正视丢失产品独特性的显示，在替代品站稳脚跟之前降价进一步将产品差异化如果无法击败对方，那么与之同流你具有竞争优势吗？你能加快不愿看到的“竞食效应”么？你愿意面对跨界经营的问题么？·架空架空将价值转移给拥有某种讨价还价手段的客户、供货商或替补者他们拥有讨价还价手段，因为他们拥有某种你需要并且无法从其他地方得到的东西（附加价值）例如:谁的利润全部来自PC机？当具备一定商业关系的各方投下了这种关系特需的资产时，（因为很难从中抽身），架空的威胁尤其严重可口可乐的瓶子制造商56对架空的对策57多渠道采购（使得其他供货商可有可无）–

但是对关系专用资产的投资还是很重要的艰苦谈判合同安排–

但是合同的不完整性限制了本项选择纵向整合浪费铺张，或公司内部浪费，耗散价值铺张很难界定…….–为了自己的铺设长绒地毯就是铺张–但是为了赢得顾客和招揽人才铺设的长绒地毯或许是明智的投资…不过人们多认为铺张造成很大损失–通常，占营收的10-40%?!在某些情况下铺张会更严重–当竞争环境宽松的时候–当经理对生产流程必须有广泛的自由量裁权的时候58对铺张的对策59对业绩的监督–

标杆管理–

时间动作研究–

外聘独立董事管理层激励–

一般说来，高层经理人员每创造一千美元的股东价值，约得到3.25美元报酬

(1990年，Jensen

与Murphy)承诺将投资返回股东–

例如：分红以崇高的目标或使命感进行感召沃尔玛应对中国各种威胁60相对较低历年来的众多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…众多大型公司:宝洁、联合利华拥有品牌

！

众多替代形式：百货公司、专卖店、爹妈店、网上购物、仓储俱乐部 ……十分激烈高淘汰率顾客寻求更低价格轻易转移别家公司现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力大买家，造成供应商对其依赖扩展到所有替代品市场绝对低成本寻求地价的客户地理位置！选择小城镇，抢占商机与房地产商结合走品牌整合道路集中精力做20000平以上的商业三、低成本优先战略实践：太阳马戏团马戏团行业结构马戏团的价值创造2013/11/14Thursday612013/11/14Thursday62史上最牛的马戏团，没有之一！1.史上最牛的马戏团林林家族是美国菲尔德娱乐公司最著名的马戏团，1995年以来保持了6亿美金的市场收益。2001年后太阳马戏团市场收益逐步接近菲尔德娱乐公司，成为史上最强的马戏团。70060050040030020010001995199619971998199920002001©2005

INSEAD66数据1：成长太阳马戏团节目组合及观众出席情况Dralion（龙魂）LaNouba（派对人生剧）56O（拉斯维加斯O剧）Quidam（神秘人）321198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920004Mystere（神秘境界）Alegria（喜悦）Saltimbanco（千变万化的风景）©2005

INSEAD67数据2：变革传统马戏团太阳马戏团太阳马戏团演出帐篷1©2005

Ramon

Casadesus-Masanell68太阳马戏团演出帐篷2©2005

Ramon

Casadesus-Masanell69太阳马戏团各种演出海报©2005

Ramon

Casadesus-Masanell70A

nameless

passer-by,

a

solitary

figure

lingering

on

astreet

corner,

a

person

rushingpast.

It

could

be

anyone,anybody.

Someone

coming,

going,

livingin

ouranonymoussociety.

Amemberofthecrowd,oneofthesilent

majority.

The

one

who

cries

out,sings

and

dreamswithin

us

all.

This

is

the

"quidam"

that

Cirque

du

Soleil

iscelebrating©2005

Ramon

Casadesus-Masanell71太阳马戏团节目欣赏1/19/202369链接2.马戏行业竞争分析进入和推出的成本都很高技能、明星、资本、品牌壁垒大明星的议价能力很强

来自其他娱乐公司的威胁很大70占优势的表演资源垄断十分突出强议价能力；尤其是价格和动物表演现有对手间的竞争替代品的威胁新入者的威胁供货商的

议价能力客户的议

价能力太阳马戏团：必须创新3.太阳马戏团的价值革命：同时追求低成本和差异化77成本支出买方需求价值革命哪些要素应该理所当然的从产业中剔除？哪些要素应该减少到产业标准之下？哪些要素应该增加到到产业标准之上？哪些产业没有提供的要素应该被创造出来？从剔除和降低重得到成本节约提升和创造带来的差异化大马戏和小马戏的价值曲线（对观众的吸引力）林林家族马戏团价格单场出席人次其他小马戏团动物表演

过道优惠前排席位明星表