某咨询中国联通组织结构报告

组织结构设计机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国联合通信有限公司综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广1长途业务(含铁通部分业务)移动业务数据业务(含铁通部分业务)寻呼业务(含原国信寻呼及联通业务)其他业务(含铁通部分业务)联通进出口等子公司联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市公司完成H股、A股总体上市后结构国家股中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司H股股东(包括“中中外”转股A股股东长途、数据业务及部分移动通信公司国信公司中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司下属分公司或子公司铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产资产注入现金或股份中国联合通信股份有限公司国家股A股股东H股股东法人股东铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产法人股东99%2管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点3国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣主要折价因素缺乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制原因缺乏独立、真正有权力的董事会

将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心内部竞争将破坏投资者作为股东的利益不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出

资料来源： 麦肯锡访谈、分析4联通组织结构设计的指导原则组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥5党群部门(含机关党委、工会、团委)联通目前的组织结构股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30)联通进出口公司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司(219)营业部/网点综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司子公司改组后的结构，8月说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也计划做进一步调整6联通现在所急需改进的主要方面治理机制董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用管理程序没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能组织结构总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核技能缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反应销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识本文重点7综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广8国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构英国电信水星公司德国电信Sprint改组前改组后理论基础按地区为各类客户提供销售、服务及营运销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势中央职能部门与地区性实施部门从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门中心职能部门管理各地区的分支机构三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动电话部)建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备各自为政的地区性结构销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资9现有组织结结构采用阶段性性的方法向向完全面向向客户的组组织结构形形式演进过渡期组织织结构建立产品业业务单元在各地区实实现面向客客户的销售售队伍逐步将国信信融入整体体的矩阵管管理模式逐步加强中中心管理力力度，合并并各分公司司，建立大大区式管理理以确保全全国一致性性长期结构完全转向面面向客户的的组织结构构形式国信联通一体化业务发展、、建立技能组织结构侧侧重点地理区域地理区域/客户需求求客户/需求求10联通过渡期期组织结构构的主要出出发点过早集中对对各业务的的战略业务务单元式管管理会打击击分公司经经理的积极极性，另外外在实行中中也会遇到到较大阻力力分公司管理理人员具有有较强的商商业意识与与经验，实实行业务垂垂直管理不不利于充分分开发并发发挥分公司司人员的潜潜能联通应该尽尽早向客户户提供套餐餐服务，建建立坚实的的客户基础础来加强竞竞争力并区区别于中国国电信以业务为主主线的管理理可能造成成一定的成成本提高，，不能充分分实现综合合业务的效效益11* 采购部部的职能可可考虑划归归其他职能能部门，如如技术部或或计划财务务部负责** 各地地分公司包包括联通在在各地的分分公司和国国信在各地地的分公司司，并将逐逐步整合***近近期可与数数据合并资料来源：： 麦肯锡锡分析审计部行政部建议的联通通过渡期总总体组织结结构战略发展和和法规管理部部计划财务部人力资源部市场营销部技术部总部职能部部门采购部*其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下下属分公司司及业务单单元的相应应职能部门门实行直线线管理总裁董事会监事会全国网络管理信息系统共享服务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务***移动通信各地分公司**12联通现设移动通信部部数据通信部部固定通信部部属于“半””职能部门门性质没有明确的的P&L及投资资本本回报责任任没有明确的的对各分公公司业务的的直线领导导关系直接对本业业务部门网网络及技术术进行管理理产品业务单单元不同于于联通现有有的业务部部麦肯锡建议议移动通信产产品业务单单元数据通信产产品业务单单元固定通信产产品业务单单元不是职能部部门，而是是利润中心心有明确的P&L及投资资本本回报责任任拥有本业务务范围内的的业务发展展战略决策策权不直接参与与支持本业业务单元产产品/服务务的全国网网络的管理理13互联网/电电子商务业业务独立于于数据业务务的主要因因素客户群互联网/电电子商务数据通信以消费者为为主以大公司客客户为主服务要求内容新颖，，丰富多变变，随时迎迎合上网者者的需要高度的网络络传输稳定定性、保密密性与及时时性；快捷捷的事故处处理市场发展服务需求快快速多变，，种类五花花八门，竞竞争极度激激烈，但潜潜力极大需求量与质质量要求逐逐步上升，，但服务项项目与种类类相对稳定定所需技能创新型的管管理人员与与营销对客户需求求可以快速速反应的组组织出色的网络络管理能力力为大客户服服务的专门门队伍市场价值/反应没有传统评评估方式可可寻，运用用基于业务务成长的评评估模型独立的业务务单元可以以突出互联联网的价值值，产生强强烈市场反反应应用传统净净现值价值值评估模型型若与互联网网合并，不不能清晰准准确地反应应其实际市市场价值并并与市场沟沟通商业范围提供面向网网上用户的的各类服务务，包括内内容、网页页设计、电电子商务等等提供向大客客户或ISP商等所需求求的数据传传输业务14产品业务单单元、各地地分公司、、共享服务务单元职责责综述资料来源：： 麦肯锡锡分析总裁董事会各地分公司司面向不同的的客户群体体(大公司司、中小企企业客户及及个人用户户)，按各各产品、业业务单元提提供的服务务产品定价价及销售费费用销售产产品向产品业务务单元反馈馈用户需求求负责当地网网络(移动动、寻呼、、固定及数数据的用户户接入网)的建设、、运行和维维护提供客户服服务及技术术支持负责本地销销售目标的的完成及本本地经营活活动费用的的控制年度业务计划年度业务计划产品业务单单元负责本业务务的总体发发展战略(包括移动动及寻呼网网络的全国国性规划)及损益开发本业务务新的服务务项目，确确定价格、、计划全国国营销，制制定全国销销售策略根据本业务务发展的要要求，对全全国网络服服务单元提提出网络要要求负责本单元元总体销售售，营销与与服务质量量标准的完完成全国网络根据全公司司发展的需需求及各产产品业务单单元的要求求，综合规规划、建设设全国骨干干网络，并并进行网络络的运行维维护按照制定的的“服务质质量协议””向各业务务单元提供供网络服务务负责全国网网络传输质质量，保证证良好运行行与资本的的控制全国网络管理信息系统共享服务单单元产品业务单单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务移动通信各地分公司司15中小企业/个人用户营销/销售售新产品/服务开发财务财务营销/销售售新产品/服务开发财务营销/销售售寻呼网络规规划/运行财务建议联通的的过渡期产产品业务单单元结构移动通信寻呼数据通信固定通信移动网络(战略略)规划互联网/电电子商务财务新产品/服务开发营销策划大公司客户户采购采购采购采购采购业务计划业务计划中小企业/个人人用用户户营销销策策划划大公公司司客客户户业务务计计划划中小小企企业业/个人人用用户户新产产品品/服务务开开发发营销销策策划划大公公司司客客户户业务务计计划划中小小企企业业/个人人用用户户新产产品品/服务务开开发发营销销策策划划大公公司司客客户户中小小企企业业/个人人用用户户营销销策策划划大公公司司客客户户营销销/销销售售营销销/销销售售业务务计计划划16建议议的的联联通通分分公公司司过过渡渡期期组组织织结结构构––以以客客户户群群划划分分大公公司司客客户户*可可逐逐渐渐合合并并为为大大区区**包包括括当当地地的的移移动动、、寻寻呼呼网网络络以以及及数数据据、、固固定定通通信信的的当当地地用用户户接接入入网网分公公司司总总经经理理*销售售营销销支支持持当地地网网络络客户户服服务务/技术术支支持持中小小企企业业个人人用用户户/渠渠道道管管理理当地地网网络络规规划划/建建设设**当地地网网络络运运行行/维维护护**技术术支支持持客户户服服务务财务务人事事审计计行政政17联通通可可考考虑虑的的分分公公司司过过渡渡期期组组织织结结构构––以以业业务务划划分分分公公司司总总经经理理副总总经经理理，，移动动通通信信副总总经经理理，，寻呼呼副总总经经理理，，数据据通通信信副总总经经理理，，固定定通通信信营销销/销销售售网络络运运行行客户户服服务务财务务人事事行政政审计计营销销/销销售售网络络运运行行客户户服服务务网络络运运行行营销销/销销售售网络络运运行行营销销/销销售售资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析副总总经经理理，，互联联网网网络络运运行行营销销/销销售售18分公公司司组组织织结结构构选选择择的的利利弊弊以客客户户群群划划分分的的分分公公司司结结构构优点点：：加强强对对客客户户的的了了解解与与提提供供相相应应服服务务的的能能力力建立立综综合合性性服服务务的的基基础础降低低销销售售营营销销成成本本，，充充分分利利用用现现有有分分公公司司管管理理人人才才缺点：：对销售售人员员能力力要求求较高高可能造造成对对新业业务发发展的的重视视不足足以业务务划分分的分分公司司结构构优点：：强调集集中对对每个个业务务的扶扶持与与发展展清晰的的业务务业绩绩衡量量标准准与领领导关关系缺点：：人力资资源重重复设设立特特别是是销售售人员员，不不易短短期内内实现现不易对对客户户提供供满意意的套套餐服服务产生分分公司司执行行阻力力19建议联联通的的共享享服务务单元元结构构–过过渡期期方案案网络规规划/设计计全国网网络管管理网络建建设网络监监控网管系系统采购国际网网关客户服服务/计费结结算中中心计费中中心客户服服务中中心信息系系统信息系系统规规划信息系系统开开发信息系系统基基础设设施运运作采购全国网网各地本本地网骨干网网维护护结算中中心20运行监监控事故修修复全国网网络管管理共共享服服务单单元全国网网络管管理共共享服服务单单元当地分分公司司建议的的网络络责任任分工工*包包括移移动，，寻呼呼，固固定，，数据据及互互联网网服务务各省连连接传传输骨干网网省内各各地市市传输骨骨干网网市内网网络*接入网网*技术标标准与与平台台容量与与覆盖盖设计规规划建设工工程网管系系统设设置技术部部全国网网络管管理共共享服服务单单元当地分分公司司全国网网络管管理共共享服服务单单元当地分分公司司全国网网络管管理共共享服服务单单元当地分分公司司全国网网络管管理共共享服服务单单元21建议的的联通通公司司总部部职能能部门门组织织结构构*采采购部部的职职能可可考虑虑划归归其他他职能能部门门，如如技术术部或或计划划财务务部负负责资料来来源：：麦肯肯锡分分析采购部部*综合协协调战略发发展和和法规管管理部部计划财务部部人力资源部部行政部部审计部部战略规规划财务计计划干部与与人才股东关系新业务务发展资金管管理激励与与报酬市场营销部部品牌管管理营销服服务日常行行政事务技术部部技术跟跟踪与研究究技术平平台和标准准管理理法规管管理会计/税务培训业务单单元财务部部劳动人人事总部和和业务务单元审审计产品业业务单元共享服服务单元分公司司财务部部分公司司审计部部门物业管管理法律外事总部职职能部部门分公司司人事总裁董事会会监事会会国际结结算与运作作22建议的的营销销与销销售的的责任任划分分营销服服务协调各各业务务单元元对营营销服服务的的需求求，应应降低低成本本制定对对营销销服务务商的的要求求，保保证各各地录录用合合格的的服务务商制定对对本业业务产产品/服务务的营营销计计划设计并并监督督制作作有关关宣传传资料料与广广告不参与与主管当当地营营销活活动的的实施施，如如广告告推出出，产产品推推销会会不参与与根据客客户需需求与与技术术实验验设计计新产产品/服务务或套套餐的的各项项指标标为产品品单元元内各各产品品/套套餐设设定价价格方方案提供技技术支支持根据当当地情情况与与各业业务单单元协协调，，确定定当地地套餐餐选择择的方方案，，并在在允许许范围围内制制定合合理的的价格格产品/服务务套餐餐设计计与定定价总部产品业业务单单元共享服服务单单元分公司司不参与与根据客客户需需求制制定本本业务务产品品/服服务相相应的的销售售策略略保证为为全国国性客客户提提供等等同的的销售售服务务与各地地分公公司共共同协协定销销售目目标与与相应应的费费用及及奖励励体制制，确确保分分公司司有动动力在在营利利的前前题下下更好好完成成并超超越销销售目目标不参与与在当地地依照照本地地的定定价与与业务务单元元所制制定的的总体体销售售战略略进行行产品品销售售，包包括建建立直直销队队伍，，直接接面对对大客客户与与有效效的管管理渠渠道进进行对对个人人用户户的销销售与各业务单元元协定产品/服务及套餐餐在本地的销销售目标销售品牌管理对联通公司总总品牌进行统统一管理，保保证子品牌与与总品牌的一一致性对各业务下属属的子品牌进进行管理，确确保各品牌之之间没有直接接冲突不参与不参与23客户服务与计计费中心责任任必须分明计费总部确定公司计费费中心的职责责产品业务单元元提供各业务对对计费服务的的要求与确定定关键业绩指指标共享服务单元元负责建立购置置计费系统向客户直接提提供综合帐单单与详细话务务表答复客户计费费有关的查询询管理所有计费费系统与人员员分公司确认各客户的的计费标准以以及要求客户服务确定公司客户户服务中心的的职责提供各业务对对客户服务的的要求并确定定关键业绩指指标建立客户服务务中心并购置置信息系统制定客户服务务的操作流程程为投诉客户提提供解答，并并根据需求分分派技术人员员解决客户疑疑难管理客户服务务中心所有的的系统与人员员对客户投诉与与意见进行分分析，修改完完善客户服务务流程，并提提供给各相关关业务单元供供参考根据服务中心心的分配完成成当地所需的的技术支持24建议的资金管管理责任描述述资金需求总部根据公司年度度资金预算，，与各业务单单元及分公司司核定资金需需求量根据各业务单单元与分公司司资金使用情情况与需求预预测，定期调调整其资金需需求量产品业务单元元提供本业务单单元业务计划划与资本计划划，与总部协协调确定资金金需求量定期向总部汇汇报资金使用用情况以及对对资金需求预预测的调整共享服务单元元根据本地运营营计划，与总总部协调核定定年度资金需需求量定期向总部汇汇报资金使用用情况以及对对资金需求预预测的调整资金获取根据公司资金金需求情况确确定全公司的的资金来源，，融资主体和和信用种类并并取得资金根据各业务单单元与分公司司资金的需求求情况，将资资金分配到各各业务单元与与分公司协助总部提供供有关低成本本资金来源的的信息提供本单元业业务计划与资资本计划，与与总部协调确确定资金需求求量定期向总部汇汇报资金使用用情况以及对对资金需求预预测的调整协助总部提供供有关低成本本资金来源的的信息协助总部提供供有关低成本本资金来源的的信息资金使用与监管汇总各业务单单元与分公司司定期提供的的资金使用情情况报告，对对资金使用状状况进行分析析，并根据结结果重新调整整资金需求量量定期向总部汇汇报资金使用用情况定期向总部汇汇报资金使用用情况定期向总部汇汇报资金使用用情况分公司25现有组织结构构采用阶段性的的方法向完全全面向客户的的组织结构形形式演进过渡期组织结结构建立产品业务务单元在各地区实现现面向客户的的销售队伍逐步将国信融融入整体的矩矩阵管理模式式逐步加强中心心管理力度，，合并各分公公司，建立大大区式管理以以确保全国一一致性长期结构完全转向面向向客户的组织织结构形式组织结构侧重重点地理区域地理区域/客客户需求客户/需求国信联通一体化业务发展、建立技能26总体组织结构构–长远方案案总裁战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部技术部行政部大公司销售与营销信息系统总部职能部门门面向客户的业业务单元采购部** 采购部的的职能可考虑虑划归其他职职能部门，如如技术部或计计划财务部负负责资料来源：麦麦肯锡分析析董事会其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯各地分公司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共享服务单元元业务运营总监监监事会审计新产品/服务务研发网络规划建设设/运行维护护客户服务/计计费中心由总部对下属属分公司及业业务单元的相相应职能部门门实行直线管管理27各地分公司、、产品业务单单元、共享服服务单元职责责综述总裁大公司销售与营销面向客户的业业务单元资料来源：麦麦肯锡分析析董事会各地分公司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共享服务单元元新产品/服务务研发网络规划建设设/运行维护护客户服务/计计费中心各地分公司以各客户群体体为核算单位位，直接向相相应面向客户户的业务单元元负责面向不同的客客户群体(大大公司、中小小企业及个人人用户)，按按总部各业务务单元提供的的产品/服务务定价及销售售费用销售产产品/服务向各业务单元元反馈当地用用户需求信息息负责当地网络络(移动、寻寻呼、固定及及数据的用户户接入网)的的建设、运行行及维护提供客户服务务技术支持负责实现本地地销售目标及及本地经营活活动费用的控控制年度业务计划年度业务计划面向客户的业业务单元制定针对本单单元客户群需需要的业务发发展和营销战战略并承担损损益责任向本业务单元元客户群开发发并提供适合合其特殊需要要的产品/服服务及产品组组合，及相应应的营销策略略包括定价方方案制定产品销售售策略，包括括渠道组合及及直销队伍建建立根据本业务单单元业务发展展的要求，向向共享服务单单元提出新产产品开发、网网络、信息及及客户服务的的要求负责本客户业业务单元总体体销售及损益益目标的完成成，保证营销销与服务质量量标准共享服务单元元根据公公司整整体发发展的的需要要及各各业务务单元元的要要求，，统筹筹规划划新产产品/服务务研发发，综综合规规划建建设全全国骨骨干网网络，，并进进行网网络的的运行行与维维护，，提供供综合合统一一的计计费及及客户户服务务及信信息服服务按照约约定的的“服服务质质量协协议””向各各业务务单元元提供供上述述各项项服务务负责各各自单单元的的服务务质量量及费费用控控制28面向客客户的的业务务单元元组织织结构构–长长远方方案*包包括设设备安安装与与维修修**包包括括固定定通信信，数数据通通信与与互联联网接接入网网***包包括移移动通通信和和寻呼呼网络络营销支支持销售营销支支持渠道管管理/销销售服服务当地固固定网网络建建设/运行行维护护**副总裁裁，中小企企业副总裁裁，个人用用户副总裁裁，大公司司客户户营销销售财务人事大区总总经理理，大公司司客户户营销/销售售营销销售电话销销售财务人事大区总总经理理，中小企企业营销/销售售营销销售财务人事大区总总经理理，个人用用户营销/销售售新产品品/服务设设计营销策策划营销支支持销售客户技技术服服务*新产品品/服务设设计营销策策划新产品品/服务设设计营销策策划渠道管管理电话销销售当地无无线网网络建建设/运行行维护护***29建议的的联通通各地地分公公司组组织结结构––长长远远方案案*可可兼任任资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析分公司司总经经理*大公司司客户户营销支支持销售财务人事行政中小企企业个人用用户*营销支支持销售营销支支持渠道管管理客户技技术服服务当地固固定网网络建设设/运运行维护护数据通通信固定通通信互联网网当地无无线网网络建设设/运运行维护护移动通通信寻呼审计30共享服服务单单元––长远远方案案业务运运营总总监网络规规划建建设/运运行维维护新产品品/服务研研发客户服服务/计费中心心网络规规划骨干网网建设设网络监监控骨干网网络维维护网管系系统国际网网关移动寻呼数据固定互联网网客户服服务中中心计费中中心信息系系统总总监信息系系统规规划基础设设施运运作系统开开发采购全国网网各地本本地网网采购结算中中心...31综述建立合合理、、高效效的组组织结结构是是联通通长远远发展展及近近期成成功上上市的的必要要条件件。联联通新新的组组织结结构的的设计计必须须遵循循以下下主要要原则则：以市场场及用用户的的需求求和最最有效效地向向用户户提供供服务务为出出发点点在充分分考虑虑到客客户/市场场面向向的同同时，，确保保各业业务自自身的的成长长及发发展，，特别别是新新兴业业务的的成长长及发发展集中规规划、、建设设、运运行、、维护护为各各业务务所共共享的的资产产(全全国骨骨干网网)，，以避避免重重复投投资，，提高高投资资效率率总部职职能部部门的的设置置应清清晰、、精简简，严严格区区分职职能部部门和和业务务单元元对业业绩的的责任任考虑到到联通通的现现实情情况，，在不不违背背以上上原则则的前前提下下，联联通可可以逐逐步向向真正正面向向客户户的组组织结结构过过渡。。具体体言之之，联联通可可采用用以下下过渡渡期的的组织织结构构形式式：建立对对本业业务损损益负负责的的移动动通信信、寻寻呼、、固定定通信信、数数据通通信、、和互互联网网/电电子商商务产产品业业务单单元分公司司建立立面向向客户户的销销售组组织结结构建立共共享的的全国国骨干干网络络、客客户服服务与与计费费等服服务单单元组织结结构的的高效效运作作还需需要系系统的的管理理程序序、经经营程程序以以及有有效的的激励励机制制的支支持。。为此此联通通应立立即着着手以以下工工作：：编写所所有关关键岗岗位的的岗位位定义义，详详细的的描述述每个个岗位位的职职责及及业绩绩指标标设计核核心管管理与与运营营流程程，清清楚地地界定定每个个部门门及人人员在在流程程中的的角色色及职职责安排关关键岗岗位合合适人人选通过有有效的的说服服与沟沟通，，与公公司各各级人人员达达成对对改革革的共共识制定详详细的的、具具有明明确进进程目目标及及相关关责任任人的的实施施方案案试点实实施并并全面面推广广32联通人员对对现组织结结构方案提提出的问题题我们如何才才能实现这个组组织结构？？新的组织结结构里每个人的责责任是什么？与其其它部门的关系是什什么？如何才能确确定有效的的协调与配配合？新的部门需需要多少人人？这些问题集集中于探索索完成与执执行新组织织结构的需需求为实施新的的组织结构构，我们需需要做哪些些其它工作作？需要哪哪些资源？？实施这一新新的组织结结构有哪些些风险？如如何才能避避免？33完善组织结结构所需的的下一步骤骤设计详尽的的管理与经经营程序编写公司主主要岗位的的岗位定义义与主要业业绩指标争取分公司司管理层的的认同与支支持起草细致的的重组方案案，包括对对进展里程程碑的设立立选择适当的的试点分公公司和部门门现在20001月2月3月4月建立重组领领导与工作作小组实施试点方方案根据试点结结果总结经经验，对重重组方案进进行调整全面实行重重组详细的重组组方案主要里程碑碑34管理程序是是大型企业业/集团高高效运作的的重要保证证公司最高领领导层战略规划经营/预算算计划及考考核人力资源管管理管理程序核心经营程序123资金管理435管理程序对对公司的业业绩至关重重要战略规划制定公司以以及各业务务集团和业业务中心未未来三年的的战略发展展目标，包包括在哪些些市场及如如何进行竞竞争，以及及量化的财财务目标及及资源需求求预测公司领导通通过对各业业务集团和和业务中心心战略规划划的严格质质询，指导导业务集团团和业务中中心的战略略发展方向向经营计划将战略规划划的第一年年目标转化化为一个详详细的经营营计划以及及相应的财财务预算计计划，作为为公司最高高领导和各各中心、业业务单元领领导之间的的“管理合合同”。这这个合同同同时被用作作中心、业业务单元领领导之责任任以及权力力的依据公司领导通通过对各中中心、业务务单元经营营/预算计计划的严格格质询和考考核，指导导各中心、、业务单元元的经营运运作人才资源管管理(包括括考核及薪薪酬、激励励机制)“前150名”管理理者的业绩绩考核计划划为了确保保有恰到好好处的管理理力量，可可成功地实实施集团战战略并发展展未来的中中坚力量有效的薪酬酬及激励系系统是吸引引及保留高高素质人才才，发挥员员工积极性性，建立业业绩至上的的企业文化化的重要保保证KPIP&L123资金管理4制定严格、、明确的流流程和组织织结构上的的职责分工工，使资金金的预算、、分配、使使用以及资资金的筹集集按标准化化的程序高高效地运作作降低公司整整体融资费费用和风险险，保证全全公司资金金供应的及及时性和有有效性，使使全公司和和各业务单单元利益最最大化36中心/业务务单元制定定部门发展展战略质询/批准准/公布战战略规划1.制定定严格的战战略规划程程序流程战略会议/质询会发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价公公司发展宏宏图向各中心下下达公司战战略规划；；建议各中中心应特别别关注和解解决的议题题对各中心战战略规划逐逐一质询，，提供方向向性指导；；最终批准准中心规划划公司最高领领导层进行状况分分析；发现现公司战略略新问题在总裁领导导下起草公公司战略规规划；汇总总、收集中中心负责人人意见参与质询会会，向公司司领导提供供分析及技技术支持总部战略规规划部门解决部分战战略问题质询、修改改、批准公公司规划为中心的战战略规划提提供必要的的建议发现、关注注与中心业业务相关的的新问题；；组织深入入调查或解解决提供建议在中心战略略规划部门门的支持下下，起草、、制定中心心的战略规规划陈述本中心心战略规划划；进行规规划之必要要修正业务单元负负责人进行现状分分析；发现现本中心战战略新问题题提供技术分分析支持参与质询会会议，提供供领导分析析及技术支支持业务单元战战略规划部部解决新问题题制订本商品品业务单元元的战略发发展规划，，输入至中中心的整体体战略规划划参与质询会会议，陈述述本商品业业务单元之之战略规划划业务部/地地区公司单单元负责人人质询会形成公司及及各中心战战略规划文文本战略议题题分析及及解决公司总部部制定/确认公公司战略略提供输入入董事会审批审批举例37资金管理理在四个方方面建立立卓越的的核心经经营程序序以取得得竞争优优势地位位1.客户户获取及及保留3.新新产品的的开发发和商品品化2.网网络规划划、经营营及维护护4.法法规管理理设计建网网计划网络络设计网络络工程建设网络络经营及维维护网络络经营网络络维护网络发现/解解决网络络问题提供网络络维护所所需的资资源跟踪法规规环境变变化制订法规规管理计计划和发发展关系系网实施计划划并对政政策要求求/需求求做出支支持建立市场场渠道，，产生订单单处理客户户订单，，提供有有关资源源提供客户户接入服服务客户服务务收费确定客户户需求设计新产产品/服服务试用并加加以改善善得到主管管法规部部门的批批准计划推广广战略规划划经营/预预算计划划及考核核人力资源源管理38主要活动动规划和进进行广告告及促销销活动规划和进进行销售售活动接到并处处理订单单检查信用用状况分派电话话号码和和设备对安装维维修做出出时间安安排并且且收费根据要求求进行客客户接入入安装处理客户户询问明确回答答并收集集合适的的信息给予客户户最终的的信息并并且安排排后期工工作准备并且且邮寄帐帐单收取付款款并记帐帐1.客客户获取取及保留留程序主要决策策分配广告告和促销销费用所需争取取的目标标市场明确提供供的服务务及其报报价确定什么么时候安安装评估客户户信用风风险确定合适适的根据据客户需需求的设设备集成成确定提供供所需服服务的成成本最低低的方法法确定什么么时候认认为客户户的投诉诉是合理理的确定什么么时候因因客户欠欠款而终终止服务务建立市场场渠道，，产生订单单处理客户户订单，，提供有有关资源源提供客户户接入服服务客户收费主要信息息需求关于市场场规模和和增长的的数据市场细分分和市场场份额竞争行动动内部资源源的可获获得性和和时间提提前量外界的客客户资信信数据目前的网网络配置置，利用用，和设设备的可可获得性性客户需求求客户应收收帐款余余额针对客户户服务的的情况和和不同的的网络利利用率客户设备备，服务务，收费费方面的的信息业绩衡量量非常规产产品的市市场份额额服务增长长率转价价格格的毛利利每个客户户的特殊殊服务数数量业绩和计计划每100个客户户的错误误率坏帐率及时安装装的比率率每个安装装的成本本每次安装装所需的的平均工工作时间间每100个客户户的帐单单的错误误率收费争议议的数量量过期未付付的帐单单的利息息成本客户等待待时间未应答电电话的百百分比某电话公司举例39明确定义义各部门门在关键键程序各各步骤中中的角色色及关系系网络和产产品开发发部评估技术术发展趋趋势开发原型型产品进行技术术测试对产品服服务进行行必要修修改获取主管管部门批批准调整网络提供技术支支持，解答答客户问题题大企业用户户评估客户需需求定义产品的的要求基于现有技技术根据客户需需要进行产品定定位制定营销计计划开始营销/销售活动动小企业/私私个人用户户确定客户需需求设计新产品品/服务试用并加以以改善得到主管法法规部门的的批准计划推广共享服务单单元客户导向单单元新产品开发发程序举例例40成功的重组组方案的必必有性质成功的重组组方案必有有的性质清晰的责权权分工职责非常明明确目的与任务务清晰无疑疑不可能推托托责任实施工作有有成效会带带来切实的的影响做好是值得得的表现不好一一定会影响响我将来在在公司的发发展详细的计划划与进度““里程碑””的制定所有人员了了解什么时时间需要做做什么实时对进度度进行检验验严谨的计划划流程不断的衡量量与检验有条理地向向管理层定定时汇报从始至终的的重视及时提出并并解决问题题透明的结果果与进度汇汇报将实施的成成绩与影响响清楚地交交流给整个个公司个人的业绩绩表现不予予保密结果不会被被歪曲或忽忽视419、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。13:12:2213:12:2213:121/1/20231: