某咨询中粮集团战略咨询报告二

机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章1研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具2研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具3战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值4中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明5…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用6--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明7该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明8投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报9股东价值的的创造创造股东价价值增长风险盈利性为什么要最最大化地创创造股东价价值随着资本市市场的兴起起和日趋成成熟，能够够始终如一一地向股东东递交价值值的公司可可以获得较较高的价值值评估在另一方面面，如果不不能使股东东价值最大大化，会使使投资者将将资金转移移到其它公公司，甚至至其它市场场，以寻求求更高的回回报能够使股东东价值最大大化的公司司也倾向于于享有更高高的生产效效率、员工工满意度和和市场领先先地位10公司经理的的根本职责责是通过改改进最重要要的价值驱驱动因素来来提升公司司的内在价价值及市值值价值驱动动因素毛利率市场份额额发展速度度市场区间间的选择择资本运用用的效率率财务指标标内在价值值资本市场场的表现现举例投资回报报率销售收入入利润经济利润润折现现金金流价值值期权价值值股东回报报市值增加加非上市公公司上市公司司11而战略规规划正是是增加价价值的具具体行动动指南增加公司司价值的的思维框框架现有业务务就我负责责的具体体业务而而言，价价值的驱驱动要素素是什么么?在不同的的价值增增长方案案中，我我应该如如何取舍舍？如何实施施才能保保证价值值的实现现？新业务/业务更更替有没有通通过新业业务来提提升公司司价值的的机会？？战略规划划应回答答的问题题目前的市市值内部改进进和清理理后的价价值内部改进进后的价价值现有价值值增长、内内部改进进及变卖卖后的价价值总的潜在在价值价值最大大化机会会认识上的的差异经营改进进变卖/新新的所有有者新的增长长机会财务工程程14536212以价值为为导向的的战略规规划为国国际上不不少企业业创造了了巨大的的价值行业由追求全全国铺开开的全面面增长转转向在优优势地区区首先建建立足够够的规模模重新对保保险产品品进行定定位，增增加在产产品组合合中高附附加值产产品的比比重选择继续续在核心心业务上上寻求增增长某个业务务单元中中40％％的新项项目被叫叫停增加了不不同的服服务价格格种类带来的价价值影响响企业潜在在价值上上升了30％到到40％％，并反反映在股股票市值值上战略规划划的决策策企业潜在在价值上上升了25％企业潜在在价值增增长了125％％日用消费费品公司司保险公司司银行电信企业业业务单元元的独立立潜在价价值增长长了240％NA13以价值为为导向的的战略规规划同样样将为中中国企业业带来很很大的益益处经常强调调销售收收入及利利润增长长，忽略略资本生生产率的的重要性性资源(资资金，优优秀人才才)稀稀缺缺乏管理理流程/系统信息不足足/不完完整/不不精确与资本市市场沟通通欠佳将管理集集中于推推动获利利增长的的驱动因因素对远景目目标的适适宜性进进行评估估明确制定定实现远远大目标标的途径径(例如如：将投投资进行行优先性性排序)产生公司司持续增增长所需需的现金金了解管理理及业绩绩差距提供机会会对现有业业务的深深层目标标进行思思考(重重点从产产量/利利润转向向现金流流量)加强与资资本市场场的沟通通以价值为为取向的的观念更更好地理理解竞争争提高管理理技能典型中国国企业的的特点以价值为为导向的的战略规规划对中中国公司司的贡献献14研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系基本概念念从现有业业务中创创造价值值从新业务务中创造造价值战略规划划的要素素战略规划划的主要要工具15发现现有有业务关关键价值值驱动因因素的过过程第一阶段段跨部门的的研讨会会就价值树树的内部部讨论访谈/访访问确定企业业的价值值树第二阶段段第三阶段段财务及市市场模型型的量化化研究15-20个主主要价值值驱动因因素可操作性性评估深入分析析初步筛选选3-5个个主要价价值驱动动因素战略规划划实施方案案业绩指标标量化检验验及敏感感性分析析优先排序序具体工作作工作成果果16企业价值值树不是是对财务务指标的的简单分分解，而而是需要要挖掘深深层次的的价值驱驱动因素素财务指标标固定资产产投入经济利润润投资规模模投资净回回报率表层营运运指标市场份额额分销铺货货范围深层价值值驱动因因素价格水平平产品组合合的安排排生产线的的使用率率帐款回笼笼情况流通资金金投入现金毛利率营销费用用率管理费用用率资本周转转次数产品知名名度产品概念念的吸引引力及独独特性渠道伙伴伴的选择择生产与销销售的配配合品牌实现现溢价的的能力新产品推推出的管管理品种优化化减少生生产复杂杂性的进进展分销商政政策及管管理系统统战略规划划所应提提出的目目标战略规划的核核心内容，回回答怎么去做做的问题17价值树的形式式可随不同的的业务而有所所不同–榨榨油业务务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务务能力的加强强生产成本的进进一步降低与更多的客户户建立联系提高散油销售售队伍能力减少在过剩产产能上不必要要的投入通过租凭方式式获得产能第二层价值驱驱动因素榨油量资本投入是否能通过加加速推动国内内散油期货等等创新交易方方式来更好地地保护毛利水水平？第一层价值驱驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大大散油的市场场面？如何充分利用用市场的周期期性来做适时时的投资，来来提高投资回回报率？18经验表表明，，对于于周期期性强强的行行业来来说，，企业业价值值最大大化来来自于于明智智的工工厂买买卖和和财务务杠杆杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能能紧张张时自自建厂厂在整个个周期期中均均匀地地通过过自建厂厂扩大大产能能在周期期低谷谷，产产能富富裕时时建厂厂在周期期低谷谷时通通过买买厂来来增加产产能利用财财务杠杠杆来来买厂厂在合适适的时时机通通过财财务杠杠杆来来买卖卖工厂厂358.0石化行行业举举例投资回回报率率百百分比比19价值树树的形形式可可随不不同的的业务务而有有所不不同––房房地产产业务务举例例财务指指标单位销销售销销售毛毛利房地产产业务务价值平均单单位销销售价价格建筑成成本宣传力力度市场营营销计计划的的有效效性资本占占用时时间融资技技巧的的运用用第二层层价值值驱动动因素素售出面面积现金流流的情情况目标销销售对对象是是否定定位准准确？？价值定定位是是否与与实际际市场场现实实相符符？第一层层价值值驱动动因素素是否考考虑到到了相相似及及替代代产品品的竞竞争？？不可控控制的的外部部配套套设施施是否否能跟跟上我我们的的步伐伐？宏观环环境正正处于于一个个什么么样的的周期期？现现在投投入资资本是是否是是最佳佳时机机？20投资巨巨大的的CanaryWharf在商商业上上的失失败就就是因因为没没有对对深层层次的的价值值驱动动因素素做认认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦敦郊外外格林林威治治天文文台附附近泰泰晤士士河边边的一一片土土地。。在八八十年年代以以前一一直空空闲，，而周周围被被认为为是蓝蓝领的的居住住区，，交通通不方方便，，形象象也不不是很很好加拿大大的Reichmanns公司从从英国国政府府手里里廉价价拿到到了这这片土土地进进行开开发，，发展展伦敦敦新的的办公公区（（类似似巴黎黎的LaDefense））。整个工工程投投资近近40亿美美元工程完完工后后，在在头几几年的的销售售出租租情况况大大大低于于预期期，严严重影影响了了公司司的现现金流流。加加上其其它债债务负负担，，Reichmanns公司最最终倒倒闭对目标标市场场了解解不深深，低低估了了英国国人对对于伦伦敦传传统高高级办办公区区的依依恋程程度，，错误误认为为只要要能提提供更更宽敞敞更现现代的的办公公环境境就能能吸引引大批批租户户对配套套设施施估计计过于于乐观观。Jubilee线地铁铁比预预定通通车时时间完完了很很多，，使伦伦敦城城内到到CanaryWharf的交通通在最最初几几年都都很不不方便便伦敦建建筑法法规的的变化化（对对建筑筑层数数的放放宽））使市市中心心的新新办公公楼增增加，，给CanaryWharf带来了了新的的竞争争。失败的的原因因CanaryWharf开发发的的失失败败21在建建立立了了价价值值树树后后，，第第二二阶阶段段的的任任务务是是对对价价值值驱驱动动因因素素进进行行深深入入分分析析，，寻寻找找最最关关键键的的杠杠杆杆保险险公公司司举举例例毛利利差差流失失比比率率获取取费费用用$325380525驱动动因因素素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价价值值端端低价价值值端端估计计的的变变动动区区间间价值值区区间间百万万美美元元基数数=300敏感感性性分分析析22随后后企企业业应应制制定定有有针针对对性性的的业业绩绩指指标标，，将将一一线线工工作作小小组组与与经经营营单单位位的的经经济济利利润润联联系系起起来来经营营利利润润资本本利利用用率率股本本成成本本债务务成成本本资本本结结构构营运运资资本本固定定资资产产其它它净净资资产产投资资资资本本回回报报率率加权权平平均均资资本本成成本本率率财务务业业绩绩衡衡量量标标准准销售售队队伍伍生生产产率率设备备利利用用率率生产产周周期期时时间间交货货成成本本/时时间间应收收/应应付付款款变变化化产出出率率单位位产产品品成成本本劳动动生生产产率率废品品率率经营营价价值值的的驱驱动动因因素素(关关键键业业绩绩指指标标)投资资资资本本经营营单单位位经经济济利利润润23研讨讨会会的的内内容容战略略规规划划与与价价值值管管理理的的关关系系基本本概概念念从现现有有业业务务中中创创造造价价值值从新新业业务务中中创创造造价价值值战略略规规划划的的要要素素战略略规规划划的的主主要要工工具具24企业若要要能持续续增长，，必须保保持充足足的发展展“后劲劲”层面2的新新业务成成为层面面1的核核心利润润与现金金来源层面3“种种籽”成成为层面面2的新新业务——推动成成长的动动力需要保持持此层面面有充足足的创意意，才能能保持长长久的成成长利润时间层面1层面2层面3创新性想想法25新业务发发展战略略的制定定主要有有五个步步骤通过发展展新业务务，提高企业业价值的的关键要素准确分析析市场机机会将无形资资产转化化为有形形机遇认识到关关键性知知识/技技能的差距，采采取阶梯梯式发展展方法弥补差距距深刻理解解公司的的无形资资产根据不同同层面协协调发展展新业务务的举措26第一步是是分析潜潜在业务务的市场场机会吸引力大大吸引力小小市场吸引引力弱强企业竞争争力1.确确定各项项业务范范围业务1业务2业务5业务3业务42.评评估市场场吸引力力3.评评估企业业竞争实实力27第二步是是分析企企业自身身的特点点和能力力，其中中也包括括无形资资产和能能力通过资本本投资实实现市场场进入“拥有所所有资产产”利润等于于或低于于融资成成本财务风险险相对较较高缓慢且不不灵活通过优质质的无形形资产价价值实现现市场进进入通过联盟盟和交易易体系来来减少金金融资本本的不明明智使用用利润高于于融资成成本财务风险险相对较较低迅速且有有巨大的的灵活性性过去企业业竞争主主要依赖赖有形资产产而现在无无形资产产的竞争争变得更为为重要28企业的无无形资产产主要包包括知识识，关系系，声誉誉，人员员四部分分实现经济济价值的的能力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要要依赖无无形资产产的新业业务投资以提提高配置置能力理解无形形资产的的价值停止是否无形资产产是否易易被重新新配置？？停止无形资产产在核心心业务以以外的应应用是否否有价值值？否是否是无形资产产是否有有明显特特点？是否市场先行行者是否否有优势势？制定新业业务战略略的第三三步是将将无形资资产转化化为有形形机遇吸引力大大吸引力小小市场吸引引力弱强企业相关关竞争力力示意性是否能消消除能力差距距？是否拥有有足够的的实力与与现存企企业竞争争ü?û存在的机机会消费者产品流程?31第四步是是在对市市场吸引引力和企企业无形形资产竞竞争力评评估的基基础上决决定各业业务投资资顺序利润第二层面面第三层面面时间已具备完完整的能能力基础础通过购买买或自己己发展所所需能力力能力要求求可能不不十分清清楚企业能力力第一层面面在人力、、财力上上做大量量投资，，以期发发展新业业务作几个小规模模的投资以开开创未来的事事业机会重点扶持健康康发展的核心心业务以期高高速增长并确确保现金流32最后则是通过过多种方式（（自身发展和和外部并购、、合资、联盟盟）实现业务务的阶梯式增增长优点缺点何时选择自身发展外部并购、合合资、联盟企业保留对所所有业务职能能的最大限度度控制发展过度相对对缓慢，在成成熟的市场不不易建立规模模发展新业务所所需的创业精精神常常与成成熟企业的固固有文化相矛矛盾行业自身发展展迅速技术更新创造造了新的发展展机会企业自身强大大的能力可以以在新业务领领域得到发挥挥企业具备创新新的产品/服服务没有合适的收收购对象迅速进入新的的业务领域并并获得大规模模发展风险大，需要要一次性的巨巨额资本资源源投入合资和联盟会会失去对一些些业务职能的的控制收购虽保留控控制权，但通通常付价过高高涉及复杂的谈谈判及整合过过程存在有吸引力力的购买机会会，价格合适适整合后可产生生巨大的协同同效应企业自身的能能力可以在新新业务领域得得到发挥33吉列公司1986年的情情况表明在业业务单元层面面对未来有很很多选择方案案部分Braun产品卫生用品和化化妆品刀片和剃须刀刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（未未来的超极感感应剃须刀））准备推出DaisyPlus妇女用剃须刀刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市场场已成熟进入巴基斯坦坦和韩国（1987）在欧洲及其它它地区销售增增长较强进入中国和埃埃及（1983）厄瓜多尔和乌乌拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔护理产品品扩大各个地区区的销售（吉吉列国家）高档牙刷（（Ultraline））儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须工工具将AtraPlus系统引入美国国在选中的几个个国家中推出出新型润滑条条丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业业务金属质地的的签字笔拉美市场收购的选择择方案，可可能收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几乎没有有什么业务务，但业务务单元各层层面业务分分布均衡34吉列公司1995年年的情况表表明大量业业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北北美或欧洲洲大陆全球范围内内通过吉列列连锁形式式扩张使发展中国国家用户从从使用低价价值的碳锌锌电池升级级为使用高高价值的碱碱性电池开发高性能能的可充电电电池探讨进入新新领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；；增加了22.5亿美美元在美国以外外地区推出出挤压手柄柄牙刷开发耐用型型牙线和细细纤维牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷净牙菌斑斑进入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80个其其他国家中中推出超级级感应刀片片计划在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研发剃须须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷捷克和俄罗罗斯的刀片片生产厂探讨进入新新市场(罗罗马尼亚、、南斯拉夫夫)超级感应刀刀片开始取取带多层Atra和TracII的市场将超级感应应刀片推广广到60个个国家在美国推广广女用超级级感应刀片片(1992年)在欧洲大陆陆和加拿大大推广超级级感应刀片片(1993年)在新兴市场场中扩大双双面刀片市市场并使各各地客户开开始使用双双面刀片建立俄罗斯斯的销售在欧洲和拉拉美推出女女用超级感感应刀片(1994)在英国、美美国和日本本推出超级级感应刀片片(1995)在主要国家家中推出超超级感应刀刀片(1995)在美国推出出双材料挤挤压手柄Contura牙刷(高价价值)超级牙线在中国、越越南、巴基基斯坦建立立业务(1993-94年进进入)牙刷口腔护理产产品漱口水专业口腔产产品第2和和第第3层层面面的的业业务务在在9年年间间已已经经完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三层层面面业业务务已已经经成成为为1995年年的的核核心心业业务务(如如超超级级感感应应刀刀片片、新国国家家和和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面335吉列在成长过过程中尽管运运用了各种不不同程度的自自由，但大部部分成长源于于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统36研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具37建议的战略规规划程序目的制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有””各自的战略略规划总裁及公司高高层领导(含含业务群领导导)投入大量量时间对各业业务单元提出出的战略规划划提出严格的的质询，以确确保目标的可可行性及高度度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要3.总部质质询/批准业业务单元战略略规划2.业务务单元制定战战略规划1.公司总总部

制定/确认公司战战略战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务单单元发展宏图图及三年战略略目标概述2.宏观经经济环境及行行业发展分析析，及对业务务单元的影响响分析3.本业务务单元现状分分析4.公司面面临的主要竞竞争对手分析析(国内外外竞争者)5.本业务务单元三年战战略(方案)6.业务单单元三年财务务目标预测7.配合业业务单元战略略的主要资源源需求预测8.和前一一年战略规划划的差异及总总结38各业务群/单单元制定部门门发展战略质询/批准/公布战略规规划战略规划所涉涉及职能的角角色和关键责责任公司最高领导导层总部战略规划划部门业务群战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标审核前期业绩绩及战略指标标完成情况发现公司战略略新问题为最高领导层层提供分析支支持，衡量业业绩表现，新新的战略机遇遇和挑战分析析总结前期业务务群业绩完成成情况深入调查业务务相关的新的的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司司总部初步的的战略方向及及目标为最高领导层层提供分析支支持，提出战战略方向及目目标制定业务群战战略目标确保战略规划划过程按照计计划进行指导业务单元元对战略进行行深入分析提供战略模板板向业务单元提提供指导和帮帮助积极参与管理理业务单元战战略的制定对初步的业务务单元战略提提出修改要求求制定业务群战战略根据公司总体体战略目标和和业务群的战战略目标，分分解制定本业业务单元战略略审核各业务群群和业务单元元的战略规划划决定各级最终终战略目标及及公司总体战战略规划向最高领导层层提供对业务务群和业务单单元战略的分分析意见形成公司战略略计划保证各业务群群和业务单元元战略计划的的质量陈述业务群战战略向最高领导层层陈述业务单单元战略业务单元39战略规划程序序的要点与预预期效果要点战略规划作为为每年规划、、经营/预算算程序的起点点，必须制度度化、严格执执行战略规划必须须每年滚动修修订，必须以以对市场、竞竞争情况的严严谨分析为基基础，并充分分考虑外部因因素对公司的的威胁及机会会，制订相应应的战略战略质询会作作为公司每年年最重要的管管理会议之一一，由总裁及及高层领导对对各业务单元元的战略进行行质询预期效果建立必要的制制度，培养相相应的战略规规划能力，确确保公司在快快速变化的市市场中，制订订新的发展方方向及战略，，以求生存、、发展帮助总裁及高高层领导将精精力集中于最最重要的领域域，通过对战战略规划的质质询、指导来来领导公司发发展，而不再再是日常工作作中的干预、、“救火”公司业务的持持续、获利发发展各业务单元制制定部门发展展战略质询/批准/公布战略规规划战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标40CEO和最高领导层层的指导战略规划程序序对企业的发发展至关重要要业务群群和业业务单单元规规划主要是是一个个讨论论过程程，而而非是是一个个文件件传达达和批批阅的的过程程迫使业业务负负责人人认真真考虑虑他（（她））所负负责的的业务务前景景和竞竞争态态势把最高高领导导层的的注意意力集集中到到经营营层面面为公司司迎接接挑战战和机机遇做做好准准备41交互的的战略略规划划过程程保证证了总总部目目标与与各业业务单单元目目标的的一致致性由上至至下公司总总部首首先制制定整整个公公司的的未来来战略略方向向及长长远目目标公司总总部将将整体体战略略目标标根据据战略略优先先顺序序分解解到各各个业业务群群公司将将分解解目标标传达达给各各业务务群，，由各各业务务群根根据规规划制制定业业务群群的战战略业务群群再将将战略略分解解到各各业务务单元元，由由各业业务单单元制制定本本单元元战略略规划划公司最最高领领导层层资料来来源：：麦肯肯锡公公司业务群群由下至至上各业务务单元元将业业务单单元规规划输输入至至中心心的整整体战战略规规划，，并接接受业业务群群的审审核各业务务群将将各中中心规规划向向最高高领导导层汇汇报，，接受受指导导和审审查最高领领导层层根据据公司司战略略目标标审核核各业业务群群的战战略，，确保保各业业务群群战略略与公公司总总体战战略目目标一一致业务单单元业务单单元业务单单元业务单单元42各层次次战略略计划划的侧侧重点点各不不相同同公司业务群群业务单单元远景目目标长期/财务务目标标业务群群及业业务单单元组组合投资分分配大型发发展机机遇业务单单元组组合投资分分配相关增增长机机遇创造和和利用用协同同效应应发展何何种产产品，，在哪哪个市市场，，哪个个地域域竞争争如何竞竞争价值定定位竞争优优势来来源相关增增长机机遇43公司总总体战战略规规划主主要内内容主要内内容样板1.公公司发发展宏宏图及及三年年战略略目标标2.宏宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对公公司影影响的的评估估今后三三年公公司所所处的的各行行业的的发展展展望望宏观经经济和和行业业发展展将对对本公公司造造成的的影响响主要发发展机机会主要威威胁3.本本公司司现状状分析析各业务务单元元情况况、业业绩及及趋势势各业务务单元元在所所处行行业内内的地地位及及优势势、弱弱点4.公公司未未来三三年战战略目目标公司未未来三三年业业务重重组放弃哪哪些产产业进入哪哪些新新业务务行业业各中心心的发发展侧侧重点点主要战战略举举措关、停停、并并、转转合资、、兼并并5.集集团财财务目目标预预测总销售售额投资资资本回回报(ROIC)6.主主要资资源需需求预预测资本投投资人才7.和和前一一年战战略规规划的的差异异及总总结44业务单元元战略规规划主要要内容主要内容容1.本本业务务单元发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对本业务务单元影影响的评评估今后三内内年国内内、外宏宏观经济济环境发发展变化化趋势今后三内内年行业业的发展展展望产品发展展趋势主要法规规及经营营环境变变化宏观经济济和行业业发展将将对本中中心造成成的影响响创造的主主要机会会造成的主主要威胁胁3.本本业务务单元现现状分析析本业务单单元近年年业绩及及发展趋趋势本业务单单元主要要竞争优优势及弱弱点4.业业务单单元面临临的主要要竞争对对手分析析(国内内外外竞争者者)竞争对手手近几年年业绩分分析(和和本业务务单元比比较)竞争对手手可能在在以下三三年采用用的战略略举措对手战略略举措对对本公司司的潜在在威胁5.本本业务务单元三三年战略略(方案案)本公司今今后三年年将在哪哪些市场场竞争地理市场场产品定位位业务模型型如何竞争争：主要要竞争手手段主要战略略举措市场扩张张新客户、、渠道的的建立6.业业务单单元三年年经营及及财务目目标预测测主要增长长点预测测总销售额额市场份额额投资资本本回报(ROIC)7.配配合公公司战略略的主要要资源需需求预测测资本投资资人才8.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结样板45高层领导导通过年年度战略略规划质质询会对对各业业务单元元的战略略规划进进行集体体质询会议目的的：为公司年年度最重重要的管管理会议议，对各各业务群群及下属属业务单单元的战战略规划划进行质质询，提提出修改改意见，，以确保保其严谨谨性及可可行性参加人员员：总裁，公公司战略略规划、、财务、、人力资资源、副副总裁，，各业务务群副总总裁，及及各业务务群下属属业务单单元总经经理(只只在质询询本业务务群规划划时出席席)时间：九月上旬旬，三天天(在公公司以外外的会议议地点，，以避免免干扰)会议议程程：议题总裁介绍绍公司总总体战略略方向及及其目标标战略发展展副总裁裁介绍公公司总体体战略规规划(初初稿)战略发展展副总裁裁宣布会会议规则则各业务群群呈报业业务群及及业务单单元战略略规划，，接受与与会人员员质询战略发展展副总裁裁总结发发言，介介绍修正正后的公公司总体体战略规规划，明明确各业业务群需需修改的的要点及及时间表表总裁总结结/宣布布闭会会议规则则：各业务群群以及业业务单元元的呈报报材料图图表一律律用投影影形式，，按要求求格式不不超过10页质询及对对质询的的应答要要求以事事实及数数据为基基础质询对事事，不对对人与会人员员对各业业务群及及业务单单元战略略规划有有质询权权，总裁裁对修正正要求有有终决权权时间(小小时)11.54X510.524小时时需提前准准备的材材料：材料战略发展展副总裁裁下达的的会议议议程及规规则，材材料要求求战略发展展副总裁裁下达的的公司总总体战略略规则(初稿)各业务群群及业务务单元战战略规划划提前量3周4~5周1周会后后续活活动：战略发展副副总裁总结结、分发会会议上关于于各业务群群及业务单单元规划修修改要求的的要点，规规划完成时时间表责成修改，，战略规划划部跟踪进进度，总裁裁最终审批批供参考46高层领导以以事实及数数据为基础础，对业务务单

元的的战略规划划的各个方方面提出质质询XX业务单元战战略规划他提出的这这些战略设设想是否真真有新意？？是否可行行？这个业务单单元的领导导层的目标标是不是够够高？雄心心够不够大大？他对其业务务单元短期期内可采用用的举措是是否都已了了解并做过过分析？他对其自身身的竞争优优势以及该该优势的来来源是否了了解透彻？？他对其所处处的行业可可能出现的的各种变化化、发展是是否都已经经考虑周到到？这个业务单单元领导层层是否真有有能力来实实施这个方方案？他对提出的的战略举措措的实施时时间表及资资源需求是是不是过于于乐观？他似乎对规规划的内容容不了解，，很明显这这个规划不不是他主持持做的，而而是由规划划部门“代代笔”的！！47年度质询过过程半天到一天天的会议2-5个业业务单元经经理，6个个公司级经经理和副总总裁参加威尔奇每年年都参加大大的业务单单元的会议议，偶尔参参加小业务务单元的会会议每年一次，，CEO花一天时间间审核27个运营单单元的战略略年度战略规规划质询会会举例48成功的战略略规划的基基本要素1. 以经经营单位为为中心效益驱动高层领导的的重视4. 由负负责实施的的人来领导导5. 渗透透到组织的的各个级别别之中6. 集中中于良好的的信息/事事实基础7. 通过过真正的对对话来进行行资料来源：： 麦肯锡锡对销售增增长稳定、、利润业绩绩骄人的十十大跨国公公司的调查查49研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划程程序业务单元战战略规划战略规划的的主要工具具50内部竞争力力分析战略制订财务预测市场环境分分析组织结构及及能力三个战略分分析方法分分别用于战战略规划中中的三个重重要环节“五种力量对对比”理论论“SWOT””分析基于价值链链的业务模模型战略规划内内容51对市场环境境分析的十十分有用的的“五种力力量”理论论决定供应商商力量大小小的主要因因素所供应货品品/服务的的差别程度度供应商变更更成本是否存在替替代品供应商的市市场份额采购量对于于供应商是是否重要该供应货品品/服务占占总成本的的比例该供应货品品/服务对对下游产品品区别性的的影响行业供应链链上竖向一一体化的趋趋势决定替代威威胁性的主主要因素替代品的价价格转换成本买家对替代代品的接受受程度决定进入壁壁垒强弱的的主要因素素规模经济技术专长的的多少品牌的强弱弱顾客转变成成本是否资本密密集获得分销渠渠道的难易易成本优势的的坚固程度度现有厂家的的行为特点点决定买方力力量大小的的主要因素素讨价价还还价价能能力力相对对市市场场份份额额数量量转换换成成本本信息息竖向向一一体体化化的的能能力力替代代产产品品价格格敏敏感感性性采购购总总量量产品品差差异异性性品牌牌对质质量量感感受受的的影影响响买方方的的利利润润决策策者者的的动动机机决定定行行业业内内部部竞竞争争程程度度的的主主要要因因素素行业业增增长长速速度度固定定成成本本/附附加加价价值值能力力利利用用率率产品品差差异异程程度度品牌牌认认知知度度转换换成成本本市场场份份额额的的集集中中与与平平衡衡信息息复复杂杂度度竞争争者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.买家家4.替代代产产品品1.供应应商商5.行行业业内内部部竞竞争争程程度度52机会会/挑挑战战供与与求求各各将将如如何何变变化化？？行业业各各环环节节的的经经济济效效益益将将如如何何变变化化造成成行行业业剧剧变变的的潜潜在在契契机机有有那那些些？？竞争对手将有有什么举动？？中粮公司SWOT分析把公司内内部竞争力与与外部环境结结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会与挑战53基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何销售（损益表下部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具54业务单元战略略及业务计划划要点2.内部竞竞争力分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略3.1.使使命和远景(为何)3.2.产产品和服务组组合(何种)3.3.价价值定位3.4.战战略举措优先先排序3.5.成成长阶段(何何时)3.6.价值值实现和能力力获取(如何何)3.7.实实施计划3.8.机机会及风险4.财务预预测4.1.损损益预测4.2.现现金流量预测测4.3.敏敏感性分析5.组织结结构要求组织结构概述述1.市场及及竞争环境1.1.市市场供应1.2.进进入壁垒1.3.市市场需求1.4.替替代品1.5.竞竞争态势55市场供应－主主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意56进入壁垒－进进入市场的难难易程度对企业能力的的要求技术专长的要要求品牌的要求获得分销渠道道的难易成本优势的重重要性行业自身保护护程度规模经济资本要求政策保护程度度现有厂家行为为特点高低低高示意57说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：：百万万美元元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及及竞争争态势势市市场需需求–市场场规模模预测测示意58竞争态态势––主要竞竞争对对手分分析主要对对手主要产产品优势市场占占有率率主要客客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司659替代品品威胁胁性分分析－－买家家对替替代品品的接接受程程度用户对对各产产品的的接受受程度度指数数*市场调调查结结果，，样本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n...*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受对各替替代品品优劣劣势的的评价价替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n...示意60内部竞竞争力力分析析优势劣势威胁机会示意61制定战战略首首先要要明确确公司司的使使命和和远景景目标标使命远景目目标价值宗旨示意62产品与与服务务组合合(何何处竞争)我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们当当前的的产品品结构构是否否合理理？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务务？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户示意63价值定定位客户群群1客户群群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意64战略举举措优优先排排序示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施施举举措措的的难难易易程程度度技能能要要求求资金金要要求求人员员要要求求排序序结结果果举措措1举措措4举措措3举措措265对各各业业务务进进行行优优先先顺顺序序以以决决定定发发展展层层面面利润润投资资资资本本回回报报现金金流流销售售收收入入净现现值值市场场占占有有率率期权权价价值值衡量量标标准准业务务维维持持者者建立立业业务务者者高瞻瞻远远瞩瞩者者员工工以财财务务方方面面为为主主以里里程程碑碑为为主主以行行为为／／活活动动为为主主激励励理理念念利润润第二二层层面面在人人力力、、财财力力上上做做大大量量投投资资，，以以期期发发展展新新业业务务第三三层层面面作几几个个小小规规模模的的投投资资以以开开创创未未来来的的事事业业机机会会时间间安安排排集中中于于业业绩绩营造造创创业业环环境境探索索/特特许许的的地地位位关键键成成功功因因素素已具具备备完完整整的的能能力力基基础础正通通过过购购买买或或自自己己发发展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚能力力第一一层层面面重点点扶扶持持健健康康发发展展的的核核心心业业务务以以期期高高速速增增长长和和现现金金流流示意意66成长长阶阶梯梯(何何时时竞竞争争)利润润我们们能能保保持持并并提提高高在在中中国国市市场场的的占占有有率率吗吗？？我们们如如何何提提高高在在国国际际市市场场上上的的占占有有率率？？我们们应应集集中中渗渗入入哪哪个个客客户户群群？？我们们应应该该进进入入/扩扩张张哪哪些些新新产产品品？？我们们什什么么时时候候进进入入或或加加速速扩扩张张选选定定的的产产品品？？新产产品品成成长长速速度度如如何何？？制定定可可行行性性方方案案的的最最佳佳途途径径是是什什么么？？我们们将将如如何何安安排排有有限限的的资资源源？？阶段段1核心心产产品品的的扩扩张张与与防防守守阶段段2发展展新新兴兴的的产产品品阶段段3建立立可可行行方方案案时间间(年年)示意67价值实现(如如何竞争)–价值链系系统议题研发营销销售服务我们应当涉足足价值链的所所有环节还是是仅关注其中中的某些部分分？价值链的哪个个环节具有最最大的价值创创造潜力？价值链重点制造重点研究开发发哪种技术?是否大规模进进入制造业？？如何发掘最大大的客户潜力力，如何进行行有针对性的的营销？什么是最有效效的销售手段段和渠道？提供何种服务务，针对什么么类型的客户户？资料来源：麦麦肯锡分析示意68价值实现(如何竞争)–所需能力力首创目前缺乏乏哪些能力？？应该如何获得得这些能力？？能力平台营运能力实现增长的能能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管管理和成交能能力资产运用效率率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意69价值实现(如何竞争)–合作与联联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能370具体的实施计计划1.确定组织结构构， 战略方方向及投入对建议进行修修改并决定组组织结构确定战略方向向与产品组合合确认投资预算算及支持2.建立业业务发展确定详细人员员编制及薪酬酬招聘并确定关关键管理人员员完成队伍组建建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例71机会及风险客户对产品的的需求技术成熟时间间供货商的支持持机会及风险可能的对策WTO的冲击举例政府对政策的的变化72五年的财务预预测损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资资营业营运资本本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005举例73对财务预测结结果的敏感性性分析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例74组织结构要求求组织结构概述述房地产业务单单元举例岗位职责描述述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流流程关键业绩指标标所需能力经营流程概述述75研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划的主主要工具关键信息内容容及来源价值评估概念念和方法折现现金流量量模型76公司总体战略略规划主要内内容主要内容样板1.公司司发展宏图及及三年战略目目标2.宏观观经济环境及及行业发展分分析及对公公司影响响的评估今后三年公司司所处的各行行业的发展展展望宏观经济和行行业发展将对对本公司造成成的影响主要发展机会会主要威胁3.本公公司现状分析析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结771.公司司发展宏图图及三年战战略目标的的具体内容容具体内容公司发展远远景公司战略总总结未来五年公公司的发展展目标选定的重点点发展行业业和客户本公司的竞竞争能力及及方式预计需投入入的资源预定达成的的财务目标标及投资回回报公司未来五五年的重要要战略举措措概述最高领导层层共识汇总以下各各章节的分分析重点举例主要成果公司总部在在今后五年年的发展战战略议题信息来源782.宏观观