某咨询：德隆人力资源管理体系

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich

案例分析

-人力资源管理体系-

上海，2001年07月25日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码1. 概述 32. 固定报酬(年薪+福利) 83. 业绩评价和激励 22

3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案 30

3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案 35 3.3 SBU总经理业绩管理流程 38 3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案 47 3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程 73 3.6 总部职能部门员工的业绩考核和激励方案 771.概述人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置：部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部

(总经理1人)人事行政和政策

2人培训发展组

1人集团人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估总共5人核心团队管理

总经理兼主管，其余1人集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等)集团的人才培训计划的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成人力资源管理报酬体系收入结构固定报酬业绩激励全员持股方案招聘管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程业绩评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价员工培训集团培训管理流程XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划变动报酬目标结构现状固定年薪固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情由集团领导层磋商决定年薪+福利业绩激励全员持股计划变动报酬经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献大小2. 固定报酬(年薪+福利)不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资

序列工资范围(元/月)管理职级1234总裁级10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,00018,000副总裁级部门

总经理级高级员工级(II)普通员工级高级

员工级(I)SBU总经理级SBU副总经理级每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II)高级员工(I)普通员工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工资等级XXX集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的员员工工资晋晋级评定后后，公司需需要对工资资表中每档档工资的金金额进行检检讨修订，，以适应来来年的需要要操作方法每年年底进进行依据工作业业绩评估由各级考核核人根据成成绩确定晋晋升级数晋级标准为为：总体评评分好：晋晋升二级总总体评分分一般：晋晋升一级级总总体评评分不理想想：保持原原工资级别别由原来的月月工资等级级向前晋升升一至二级级员工工资晋晋级整个工资表表中的金额额作适当调调整工资表年度度调整每年年底调调整，制定定下一年度度工资表调整依据-同行行业薪酬增增幅水平-通胀胀水平-公司盈盈利状况集团董事会会确定年度度工资预算算人力资源部部进行具体体的调整操操作，并报报薪酬管理理委员会批批准由集团承担担培训费用用，参加全全脱产培训训的人员，，其薪资待待遇和服务务期限的管管理应该作作出专门的的规定内容容培训人员的的薪资待遇遇薪资的晋级级调整培训后的服服务年限管管理建议措施按照培训前前评定的级级别发放以培训成绩绩作为晋级级评定的标标准：优优： 晋升升二级良良好：晋晋升一级良良好以下下： 保持持原工资级级别集团公司在在培训前与与受训人签签订培训合合同，规定定培训期间间和培训后后双方的权权利和义务务规定培训后后的服务年年限和违约约的经济赔赔偿责任公司住房福福利其他国家法定的的福利假期XXX集团团总部需要要建立完善善的员工福福利体系XXX集团总部员员

工福利利体系组成成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房计划方案二：发放住房补贴年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假员工附加商业保险定期体检法定定的的社社会会统统筹筹保保险险福福利利是是员员工工福福利利体体系系的的基基础础内内容容1234序号号项目目公司司缴缴费费比比例例*员工工个个人人缴缴费费比比例例**备注注养老金医疗疗保险险住房公积金失业保险险金国家家地地方方法法定定的的社社会会福福利利项项目目一一览览表表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%缴费工资资基数：：-上上限为3015元-下下限为603元缴费金额额：-上上限为282元-下下限为84元*以以上上比比例例以以月月工工资资额额为为基基数数计计算算实实际际缴缴费费金金额额**个个人人缴缴费费部部分分的的调调整整比比例例按按国国家家每每年年颁颁布布的的规规定定执执行行各类类假假期期制制度度是是完完善善的的福福利利体体系系的的重重要要组组成成部部分分法定公公众假假期带薪年年假婚假假期种种类内容建议政政策丧假产假探亲假假(可可选)病假事假元旦五一国庆春节年中员员工可可自行行支配配的带带薪假假期员工在在转正正后登登记结结婚，，可享享受婚婚假女性员员工享享受的的产假假未成婚婚的外外地员员工探探视父父母或或已婚婚员工工探望望分居居配偶偶，可可享受受探亲亲假出具市市级医医院病病假单单或区区级医医院急急诊证证明的的，视视为病病假因私事事告假假，视视为事事假按国家家法规规执行行总裁25天副总裁裁25天天晚婚者者为10天天非晚婚婚者为为3天天产前15天天产后75天天探亲假假10~20天天/年年(不不计路路程)休探亲亲假者者不能能再休休年假假休探亲亲假者者为非非带薪薪假期期，需需酌情情扣发发部分分工资资按日扣扣发50%工资资(工工伤除除外)按日扣扣发工工资部门总总经理理20天天高级员员工15天普通员员工12天直系亲亲属3天非直系系亲属属1天天如遇剖剖腹产产或难难产，，再加加30天员工的的直系系、非非直系系亲属属过世世，可可申请请丧假假因公负负伤员工因因公负负伤或或患病病，可可以享享受病病假按劳动动法有有关内内容的的规定定执行行实行员员工住住房计计划，，可以以采用用设立立住房房专项项基金金的办办法，，也可可以采采用在在基本本薪酬酬外加加发住住房补补贴的的办法法住房方方案1住房方方案2建立员员工住住房补补充基基金计计划员工按按不同同的职职级和和服务务年限限享受受不同同程度度的住住房贷贷款每月发发放住住房补补贴按职级不不同，分分别享受受不同水水平的补补贴标准准公司为每每个员工工设立一一个住房房基金帐帐户公司和总总部员工工每月各各按10%工资资比例供供款，存存入住房房基金帐帐户,员员工供供款部分分从当月月工资中中扣除服务满2年以上上者，可可以动用用帐户中中基金购购房期间离开开公司的的，只可可取回员员工供款款部分购房后公公司另行行与员工工签订有有关服务务和违约约还款协协议集团总裁裁：3000元/月月集团副总总裁:2200元/月总部职能能部门总总经理：： 1500元元/月高级员工工：500~900元/月月普通员工工：225元元/月概述内容设立住房房专项基基金和发发放住房房补贴两两种方法法各有利利弊住房方案案1住房方案案2对于有购购房需求求的员工工有很大大吸引力力有助于长长期保留留员工简便明了了，操作作简单，，减少公公司后续续工作量量产生纠纷纷的潜在在可能性性小无论有无无置业需需求，对对所有员员工都有有吸引力力优点缺点操作繁琐琐，增加加公司的的工作量量如发生购购房后离离职，会会使处理理手续较较复杂需要有补补充的有有关雇佣佣服务和和违约还还款协议议相配套套才能实实施作为收入入的一部部分，需需在当月月缴纳个个人所得得税员工购房房时，资资助力度度较小集团总部部的福利利体系还还应该照照顾到工工作午餐餐和员工工身体健健康等方方面员工附加商业保险序号其他福利项目集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用1建议内容健康检查2每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内工作午餐补贴3总部员工享受午餐补贴，每人300元/月基于集团团年度工工资预算算，XXX集团团应每年年对固定定报酬进进行评估估调整下达依据提出整理分析初审核修改决策实施监督年度工资资预算总部人力力资源部部执委会集团董事事会根据公司司盈利状状况确定定工资调调整的政政策和原原则收集集薪薪酬酬行行情情和和上上海海地地区区通胀胀水水平平的的情情况况拟定定每每级级工工资资的的调调整整幅幅度度，，做成成新新工工资资表表初步步审审核核作适适当当修修改改审核核批批准准执行行上报报上报报薪酬酬管管理理委委员员会会在年年度度工工资资预预算算基基础础上上，，总总部部人人力力资资源源部部配配合合执执委委会会确确定定每每档档工工资资的的调调整整幅幅度度(1)依据据提出出整理理分析析主要要工工作作任任务务确定定下下年年度度的的集集团团总总部部工工资资预预算算将预预算算下下达达给给执执委委会会主要要负负责责部部门门集团团董董事事会会主要要工工作作任任务务根据据总总预预算算和和当当年年度度集集团团盈盈利利状状况况，，确确定定总总部部员员工工工工资资的的调调整整原原则则和和大大致致幅幅度度主要要负负责责部部门门执委委会会总部部人人力力资资源源部部主要要工工作作任任务务拟定定各各工工资资等等级级的的上上调调幅幅度度，，确确保保总总量量控控制制在在工工资资预预算算之之内内方案案上上报报给给执执委委会会审审议议主要要负负责责部部门门总部部人人力力资资源源部部主要要工工作作任任务务汇总总当当年年度度薪薪酬酬市市场场行行情情收集集同同行行业业公公司司的的工工资资调调整整幅幅度度信信息息收集集当当年年度度上上海海地地区区通通胀胀水水平平信信息息主要要负负责责部部门门总部部人人力力资资源源部部主要要工工作作任任务务执委委会会对对上上报报方方案案进进行行审审议议提出出修修改改意意见见主要要负负责责部部门门执委委会会总部部人人力力资资源源部部主要要工工作作任任务务人力力资资源源部部对对方方案案进进行行修修改改主要要负负责责部部门门总部部人人力力资资源源部部主要要工工作作任任务务批准准方方案案下达达方方案案明确确实实施施生生效效期期限限主要要负负责责部部门门薪酬酬委委员员会会主要要工工作作任任务务以更更新新的的工工资资表表执执行行工工资资政政策策主要要负负责责部部门门总部部人人力力资资源源部部初审核修改决策实施监督主要要工工作作任任务务(略略)主要要负负责责部部门门在年年度度工工资资预预算算基基础础上上，，总总部部人人力力资资源源部部配配合合执执委委会会确确定定每每档档工工资资的的调调整整幅幅度度(2)3.业绩绩评评价价和和激激励励建立立完完善善的的经经营营业业绩绩评评价价和和报报酬酬激激励励体体系系应应遵遵循循以以下下5个个原原则则12345奖励励公公正正以经经营营业业绩绩为为导导向向与收收入入挂挂钩钩的的标标准准透透明明简便便，，可可操操作作衡量量指指标标合合理理业绩绩管管理理和和报报酬酬激激励励体体系系业绩评价价和报酬酬激励体体系是规规范员工工行为，，实现集集团目标标的有力力手段吸引和保持一支高素质的经营管理队伍伍创造一个激励员工实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的水平目的业绩评价报酬激励集团目标标业绩评价价和报酬酬激励体体系的运运作起始始于目标标制定，，最终以以报酬奖奖励的兑兑现实现现对员工工贡献的的肯定制定年度度

经营营目标确定经营营业绩的的考核核原则设计经营营业绩考考核指指标核算指标标达成和和年度度红利的分配公公式年度红利利

的兑兑现方式式从目标设设定开始始业绩衡量量的指标标明确，，标准公公开以目标相相应的要要求为标标准，而而不是人人与人之之间的横横向比较较由直属上上级主持持目标业业绩考核核用面谈、、对话、、沟通的的方式达达成考核核结果业绩考核核结果及及时反馈馈给被考考核人XXX集集团的报报酬激励励体系主主要针对对两个管管理层次次集团薪酬酬

激励励体系集团高级管理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理总部员工高级员工一般员工通过系统统地组织织，才能能切实进进行业绩绩管理的的具体操操作(1)工业类SBU总经理考核对象象总部职能能部门总总经理总部职能能部门员员工SBU战略经营营性指标标的完成成情况和和企业核核心能力力的培养养年度的SBU盈利水平平股东资产产的增值值保值考核重点点履行本部部门职能能管理和和服务功功能的成成效能否向集集团决策策提供令令人满意意的咨询询分析建建议和方方案策划划本职工作作的完成成是否达达到规定定的要求求SBU的每股税税后利润润完成水水平SBU的净资产盈利利水平应收帐款(或或坏帐损失)控制具体考核内容履行部门职责责的工作质量量履行部门职责责的工作效率率本部门人员管管理的成效部门费用控制制工作任务的完完成质量工作的任务的的完成效率工作能力工作态度考核形式和和方法任期内的战略略目标分解到到各经营年度度进行各经营年年度的目标管管理考核定量指标和定定性指标相结结合定量指标依据据经审计的年年度财务报表表数据为准定性指标以文文字定义描述述年度目标管理理考核定性指标为主主，定量指标标为辅定性指标用文文字定义描述述年度目标管理理考核定性指标为主主，定量指标标为辅定性指标用文文字定义描述述考核人集团执委会集团执委会主主管副总裁本部门总经理理金融类SBU总经理SBU战略经营性指指标的完成情情况和企业核核心能力的培培养年度的SBU盈利水平股东资产的增增值保值SBU的每股税后利利润完成水平平SBU的净资产盈利利水平坏帐损失控制制任期内的战略略目标分解到到各经营年度度进行各经营年年度的目标管管理考核定量指标和定定性指标相结结合定量指标依据据经审计的年年度财务报表表数据为准定性指标以文文字定义描述述集团执委会通过系统地组组织，才能切切实进行业绩绩管理的具体体操作(2)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门门总经理总部职能部门门员工考核周期每年年底考核核一次，年中中进行期中回回顾每半年考核一一次，两次考考核的平均成成绩作为年度度考核成绩每半年考核一一次，两次考考核的平均成成绩作为年度度考核成绩考核用表见样表1见样表2见样表3工作业绩和和分红基金(奖金)的的挂钩

公式式分红基金=[税后后利润-(净资资产+长长期负债债)X资本市场平平均收益率率]X分红系数资本市场平平均收益率率：一年期期国债利率率加2%，，在此建议议为6%分红系数：：建议为2%~4%，由集团团董事会在在年初确定定分红基金的的分配视SBU管理层人数数规模而定定年终红利=基基本年薪X系数系数视年年度考核成成绩的的总总体评分而而定：好：系数范范围0.3~0.4较好：系系数范围0.2~0.3一一般：系系数范围0~0.2不不理想：不不予分配配年终红红利年终奖金=基本年年薪X系数系数视工作作表现考核核的总体评评分而定：：-高级员员工：好好：：系系数范围0.2~0.25一一般：系系数数范围0~0.2不不理想：：系数范围围0-普通员员工：好好：：系系数范围0.1~0.15一一般：系系数数范围0~0.1不不理想想：系数范范围0金融类SBU总经理每年年底考考核一次，，年中进行行期中回顾顾见样表1分红基金=[税后后利润-(净资资产+长长期负债债)X资本市场平平均收益率率]X分红系数资本市场平平均收益率率：一年期期国债利率率加2%，，在此建建议为8%分红系数：：建议为2%~4%，由集团团董事会在在年初确定定分红基金的的分配视SBU管理层人数数规模而定定合理的职责责分工是确确保业绩管管理取得成成效的基础础之一集团董事会会是XXX集团最高权权力机构，，它负责：：对集团执委委会成员的的工作业绩绩评价当SBU正、副总经经理和总部部职能部门门总经理等等员工对考考核结果持持有异议，，在人力资资源部协调调下对申诉诉进行仲裁裁集团董事会会考核人指集集团中需对对直接下属属员工进行行业绩评价价的总部管管理层人员员，他负有以下下责任：与被考核人人设定年度度工作目标标，制定目目标契约在实施过程程中随时对对下属业绩绩进行监控控和回顾对被考核人人的业绩完完成情况作作出客观评评价对被考核人人的能力、、潜力和未未来发展作作出评价与被被考考核核人人就就考考核核结结果果进进行行反反馈馈沟沟通通参加加业业绩绩考考核核培培训训，，掌掌握握业业绩绩管管理理的的方方法法原原理理和和实实施施流流程程当发发生生异异议议仲仲裁裁时时，，就就已已有有的的评评价价结结果果作作出出合合理理解解释释考核核人人总部部人人力力资资源源部部被考考核核人人组织织集集团团高高层层管管理理人人员员进进行行业业绩绩考考核核的的培培训训拟定定分分发发和和保保管管各各类类考考核核文文件件和和表表格格对各各级级考考核核人人的的业业绩绩管管理理提提供供咨咨询询指指导导意意见见考核核结结果果的的整整理理、、分分析析和和保保管管协调调对对考考核核异异议议的的仲仲裁裁调研研目目标标管管理理的的实实效效对流流程程改改善善提提出出建建议议配合合考考核核人人制制定定年年度度目目标标契契约约提出出个个人人关关于于工工作作能能力力的的发发展展计计划划如实实汇汇报报目目标标实实施施中中的的，，接接受受指指导导和和监监督督配合合考考核核人人顺顺利利完完成成业业绩绩评评估估如有有异异议议，，循循正正常常途途径径向向集集团团人人力力资资源源部部反反映映3.1工工业业类类SBU总总经经理理年年度度考考核核和和激激励励方方案案SBU总总经经理理的的平平均均年年收收入入应应以以变变动动收收入入为为主主，，固固定定收收入入为为辅辅固定定(30%)浮动动(70%)收入入确确定定依依据据平均年收入构成职务务重重要要性性所需需能能力力和和行行业业资资历历市场场薪薪酬酬行行情情年度度战战略略经经营营性性指指标标的的完完成成情情况况年度度财财务务指指标标的的完完成成情情况况集团团执执委委会会对对该该SBU管理的的能力力评价价对集团团的长长期贡贡献长期发发展潜潜力基本年年薪年终分分红长期激激励励收入入长期激励收入年终分红基本年薪组成比例工业类类SBU总总经理理的年年度考考核和和年终终红利利分配配办法法(1)财务指指标年度税税后利利润水水平净资产产收益益率年终应应收帐帐款水水平考核和和分红红奖励励原则则分红基基金核核算公公式年度红红利核核算方方法考核内内容在集团团公司司建立立SBU高层管管理人人员分分红基基金，，用于于核算算整个个SBU高层管管理人人员的的年终终红利利可分分配额额在每个个财政政年度度末就就实现现的税税后利利润水水平和和净资资产盈盈利能能力核核算分分红基基金年终红红利在在分红红基金金中的的可分分配额额分别别考虑虑战略略性经经营指指标和和财务务指标标的完完成情情况战略性性经营营指标标在分分红基基金的的分配配权重重中占占60%，，财务务指标标的分分配权权重占占40%当净资资产收收益率率高于于10%时时，才才能进进行年年终红红利的的核算算分配配SBU总经理理在年年终红红利可可分配配额中中的提提取比比例由由集团团薪酬酬委员员会决决定如发生生经营营性亏亏损，，则不不予分分配年年终红红利，，以往往经营营年度度已分分配的的未提提取红红利的的50%用用于弥弥补亏亏损年终应收帐帐款超过年年初制定的的目标水平平，则不予予分配年终终红利，直直至低于目目标水平[税后利润润-(净资产+长期期负债)X资本市场平平均收益率率]X分红系数年度红利可可分配额：：分红基金金X比例系数比例系数视视SBU管理层的副副总经理人人数规模，，由集团薪薪酬委员会会决定一年期国债债利率水平平加2%，，在此建议议为6%左左右资本市场平平均收益率率由集团董事事会在年初初确定，建建议定为2%~4%分红系数战略经营性性指标年终红利可可分配额年终红利=分红基金金X40%+分红基金X60%X战略经营性性指标完成成成绩的系系数工业类SBU总经理理的年度考考核和年终终红利分配配办法(2)红利按SBU的财务数据据核算，但但红利分配配不在SBU的税后利润润中提取集团公司另另外出资，，为SBU高层管理人人员的红利利基金提供供资金来源源年度红利可可分配额的的40%在在当年以现现金形式发发放(在SBU年终应收帐帐款低于目目标水平的的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式式托管于集集团公司股份转换数数量按届时时SBU的帐面净资资产值折算算，并享受受相应股利利股利以现金金形式由集集团公司发发放因现金收入入产生的个个人所得税税，由企业业依法代扣扣代缴在发生经营营性亏损的的年度，托托管帐户中中的全部股股份的50%用于弥弥补亏损托管的股份份在任期内内不能提前前兑现成现现金如果因离任任而需变现现股份，只只有在集团团董事会认认可离任审审计结果后后，由集团团公司回购购赎回价格：：SBU的每股收益益X市盈率倍数数市盈率倍数数由集团公公司在年初初确定年度红利的的发放管管理屯河股份总总经理的1998年年度的年终终红利分配配例子(1)公公司1998年实现现税后利润润8080.22万万元，净资资产43011.49万元，，长期负债债5940万元(2)年年末应应收帐款款低于目目标水平平，净资资产收益益率大于于10%分红基金金=[税后后利润-(净资产产+长长期负负债)X资本市场场平均收收益率]X分红系数数工业类企企业资本本市场平平均收益益率=6%分红系数数=2%分红基金金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110万总经理年年终分红红=110万X40%=44万元(其其中17.6万万元以现现金形式式发放，，其余26.4万元以以市价折折成屯河河股份)前提公式结果分配方式式3.2金融类SBU总经理年度考核和激励方方案金融类SBU总总经理的的年度考考核和年年终红利利分配办办法(1)考核和分分红奖励励原则分红基金金核算公公式年度红利利核算方方法考核内容容在集团公公司建立立SBU高层管理理人员分分红基金金，用于于核算整整个SBU高层管理理人员的的年终红红利可分分配额在每个财财政年度度末就实实现的税税后利润润水平和和净资产产盈利能能力核算算分红基基金年终红利利在分红红基金中中的可分分配额分分别考虑虑战略性性经营指指标和财财务指标标的完成成情况战略性经经营指标标在分红红基金的的分配权权重中占占60%，财务务指标的的分配权权重占40%当净资产产收益率率高于12%时时，才能能进行年年终红利利的核算算分配SBU总经理在在年终红红利可分分配额中中的提取取比例由由集团薪薪酬委员员会决定定如发生经经营性亏亏损，则则不予分分配年终终红利，，以往经经营年度度已分配配的未提提取红利利的50%用于于弥补亏亏损年终坏帐帐损失超超过年初初制定的的目标水水平，则则不予分分配年终终红利，，直至低低于目标标水平[税后利利润-(净净资产+长长期负债债)X资本市场场平均收收益率]X分红系数数一年期国国债利率率水平加加2%，，在此建建议为8%左右右资本市场场平均收收益率由集团董董事会在在年初确确定，建建议定为为2%~4%分红系数数年度红利利可分配配额：分分红基金金X比例系数数比例系数数视SBU管理层的的副总经经理人数数规模，，由集团团薪酬委委员会决决定财务指标标年度税后后利润水水平净资产收收益率年终应收收帐款水水平战略经营营性指标标年终红利利可分配配额年终红利利=分红红基金X40%+分红基金金X60%X战略经营营性指标标完成成成绩的系系数金融类SBU总总经理的的年度考考核和年年终红利利分配办办法(2)年度红利利

的发发放管理理红利按SBU的财务数数据核算算，但红红利分配配不在SBU的税后利利润中提提取集团公司司另外出出资，为为SBU高层管理理人员的的红利基基金提供供资金来来源年度红利利可分配配额的40%在在当年以以现金形形式发放放(在SBU年终坏帐帐损失低低于目标标水平的的前提下下)其余60%转换换成SBU股份的形形式托管管于集团团公司股份转换换数量按按届时SBU的帐面净净资产值值折算，，并享受受相应股股利股利以现现金形式式由集团团公司发发放因现金收收入产生生的个人人所得税税，由企企业依法法代扣代代缴在发生经经营性亏亏损的年年度，托托管帐户户中的全全部股份份的50%用于于弥补亏亏损托管管的的股股份份在在任任期期内内不不能能提提前前兑兑现现成成现现金金如果果因因离离任任而而需需变变现现股股份份，，只只有有在在集集团团董董事事会会认认可可离离任任审审计计结结果果后后，，由由集集团团公公司司回回购购赎回回价价格格：：SBU的每每股股收收益益X市盈盈率率倍倍数数市盈盈率率倍倍数数由由集集团团公公司司在在年年度度确确定定3.3SBU总经经理理业业绩绩管管理理流流程程拟定定集集团团战战略略目目标标SBU总经经理理的的经经营营业业绩绩考考核核管管理理流流程程(1)经经营营目目标标和和业业绩绩契契约约的的制制定定流流程程SBU管理理层层SBU董事事会会总部部人人力力资资源源部部执委委会会薪酬酬管管理理委委员员会会集团董董事会会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监督Supervision制定集集团战战略目目标制定SBU战略目目标拟定SBU战略目目标制定集集团未未来二二年的经营营目标标集团年年度经经营目目标分分解提出各各SBU年度经营目目标审议目目标的的可行行性适当修修改年年度经经营目标的的指标标确定各各SBU业绩目目标和和考考核奖奖励办办法组织定定期的的期中中业绩绩回顾顾审议SBU年度经经营目目标与执委委会共共同商商讨目目标明确年年度业业绩目目标和和考考核奖奖励办办法拟定SBU年度经经营目目标签订书书面的的业绩绩目标标管管理契契约接受定定期的的期中中业绩绩回顾顾目标分分解上报上报主持定定期的的期中中业业绩回回顾下达下达提供意意见汇总上上报对各SBU的考核核奖励励的办办法提供咨咨询意意见备案使用业业绩契契约可可以规规范对对各SBU经营营目标标的考考核和和人员员的奖奖励(1)依据提出整理分析主要工工作任任务制定集集团战战略目目标制定各各SBU战略目目标主要负负责部部门集团董董事会会SBU董事会会主要工工作任任务分解集集团战战略目目标到到各经经营年年度分解各各SBU战略目目标到到各经经营年年度主要负负责部部门执委会会SBU董事会会主要工工作任任务分解集集团年年度经经营目目标确定集集团对对各SBU的资源源分配配回顾各各SBU历年的的年度度经营营目标标水平平和业业绩完完成情情况评估当当年度度的经经济和和市场场环境境主要负负责部部门执委会会总部人人力资资源部部主要工工作任任务提出各各SBU年度经经营目目标提出各各SBU的考核核原则则和考考核办办法明确考考核指指标根据上上述经经营目目标的的水平平，制制定奖奖励原原则平衡、汇总总集团公司司提出的SBU年度经营目目标和各SBU自身的目标标水平主要负责部部门执委会和薪薪酬管理委委员会总部人力资资源部SBU董事会使用业绩契契约可以规规范对各SBU经营营目标的考考核和人员员的奖励(2)主要工作任任务汇总各SBU的年度经营营目标平衡衡结果审议这些目目标与集团团下达的目目标的差异异程度提供各SBU历年的业绩绩完成记录录SBU董事会向执执委会提供供意见，共共同商讨目目标的制定定主要负责部部门执委会总部人力资资源部SBU董事会主要工作任任务适当修正部部分经营考考核指标制定具体的的年度经营营业绩考核核办法制定具体的的奖励办法法主要负责部部门执委会和薪薪酬管理委委员会总部人力资资源部主要工作任任务向SBU董事会下达达年度经营营目标下达考核办办法和奖励励办法拟定书面的的业绩目标标管理契约约条款主要负责部部门执委会SBU董事会总部人力资资源部主要工作任任务SBU董事会将考考核指标分分解到SBU各高层管理理人员各SBU高层管理人人员和SBU董事会签订订书面的业业绩目标管管理契约业绩契约备备案存档主要负责部部门SBU董事会SBU管理层总部人力资资源部初审核修改决策实施监督主要工作任任务监控SBU的经营过程程根据外界变变化，适当当修正部分分经营指标标诊断经营过过程中不能能按目标进进度执行计计划的原因因提供解决方方案组织定期的的期中业绩绩回顾，一一般在每年年6~7月月份主要负责部部门执委会SBU董事会总部人力资资源部业绩契约需要要具备必要的的内容，并按按一定的要求求去制定，才才能发挥效力力(1)定义需要完成成的工作阐明要达到的的结果业绩契约的主要内容内容和要求列出衡量业绩绩的措施双方协商达成成的目标是可衡量量的目标可以适当当修正目标客观实际际目标完成有时时间期限目标设定的原则业务目标(与与任务职责有有关的目标)个人发展目标标(发展个人人能力、培养养知识和提高高技能的目标标)上述两类目标标都应包括在在业绩契约中中，并列出各各自的实施步步骤在业绩回顾中中进行评价目标种类专业知识沟通能力创新进取性项目管理能力力分析决策能力力能力和专业背背景要求领导组织能力力规划能力适应性业绩契约需要要具备必要的的内容，并按按一定的要求求去制定，才才能发挥效力力(2)业绩衡量指指标指标要求SBU的业务目标(与任务职责责有关的目标标)个人发展目标标(发展个人人能力、培养养知识和提高高技能的目标标)上述两类目标标都应包括在在业绩契约中中，并列出各各自的实施步步骤在业绩回顾中中进行评价目标实施成本控制培训投入/员员工发展市场占有率质量控制人员流动率客户满意度SBU的税后利润每股盈利水平平指标尽量量化化定性指标的描描述要含义明明确业绩考核双方方对定性指标标的衡量标准准理解相同战略经营性指指标财务指标表格式样见附表1新产品盈利率率SBU的销售收入净资产收益率率SBU总经理的经营营业绩考核管管理流程(2)考核奖励励的操作流程程SBU管理层SBU董事会总部人力资资源部集团执委会会薪酬管理委委员会集团董事会会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监督Supervision业绩契约业绩考核准准备提出对业绩绩完成情情况的评估估提出年度经经营目标和和今后的培培训发展方方向兑现奖惩批准有关的的物质奖励励和职务调调动业绩回顾准准备自身业绩和和

存在问问题回顾与集团公司司商讨下阶阶

段业务务目标和自自身发展展的意见执行上报下达提供考核建建议和有关关考核样表表考核成绩归归档检讨业绩管管理流程对各SBU总经理的的业绩考核核不仅要注注重经营指指标的完成成情况，而而且要注重重其现有能能力和发展展潜力的评评价(1)依据提出整理分析主要工作任任务(略)主要负责部部门执委会主要工作任任务(略)主要负责部部门主要工作任任务考核人和各各SBU中被考核人人拟订年度度业绩回顾顾需涵盖的的问题起草具体的的问题清单单总部人力资资源部对上上述清单的的拟定提供供意见提供有关考考核样表主要负责部部门执委会SBU管理层总部人力资资源部主要工作任任务(略略)主要要负负责责部部门门对各各SBU总总经经理理的的业业绩绩考考核核不不仅仅要要注注重重经经营营指指标标的的完完成成情情况况，，而而且且要要注注重重其其现现有有能能力力和和发发展展潜潜力力的的评评价价(2)主要要工工作作任任务务评估估各各级级SBU管理理人人员员经经营营指指标标的的完完成成情情况况评估估各各SBU管理理人人员员的的能能力力，，技技能能和和发发展展潜潜力力提出出目目标标执执行行过过程程中中存存在在的的问问题题主要要负负责责部部门门执委委会会SBU管理理层层主要要工工作作任任务务提出出下下年年度度的的经经营营目目标标提出出有有关关人人员员的的职职业业培培训训发发展展需需求求提出出有有关关的的职职务务晋晋升升或或调调动动主要要负负责责部部门门执委委会会SBU管理理层层主要要工工作作任任务务按照业绩绩契约制制定奖惩惩管理方方案审批奖惩惩方案和和有关职职务晋升升和调动动的安排排主要负责责部门集团董事事会执委会主要工作作任务向SBU董事会下下达上述述内容SBU董事会贯贯彻执行行SBU管理层兑兑现奖惩惩考核成绩绩归档主要负责责部门SBU董事会SBU管理层总部人力力资源部部初审核修改决策实施监督主要工作作任务检讨整个个业绩管管理的运运作流程程，提出出优化和和完善建建议对业绩契契约的制制定和执执行结果果作出分分析，完完善业绩绩契约制制定的方方法组织业绩绩管理的的培训活活动主要负责责部门总部人力力资源部部3.4总总部部职能部部门总经经理年度度考核和和激励方方案集团总部部职能部部门总经经理的平平均年收收入应以以固定收收入为主主，变动动收入为为辅基本年薪薪年终分红红长期激激励收入入固定(70%)浮动(30%)收入确定定依据长期激励收入年终分红基本年薪平均年收收入构成成职务重要要性所需能力力和行业业资历市场薪酬酬行情执委会对对其工作作业绩的的评价本部门管管理能力力的评价价对集团的的长期贡贡献长期发展展潜力组成比例战略控制制部总经经理的考考核奖励励办法考核和分分红奖奖励原则则分红基金金

核算算公式考核内容容考核成绩绩取决于于集团对对战略发发展部的的工作完完成成效效的满意意程度采用年年度目目标管管理方方法进进行考考核年终分分红水水平取取决于于当年年度集集团整整体的的盈利利水平平年终红红利=基本本年薪薪X系数系数建建议不不超过过0.4，，具体体视考考核成成绩而而定年终红红利以以现金金形式式发放放年度红红利的的发发放管管理基础研研究报报告与与专题题研究究报告告的质质量战略制制定质质量计划制制定监控分分析报报告的的质量量整合方方案的的质量量SBU投资论论证报报告的的质量量部门费费用控控制综合评评价以以下13个个方面面的工工作内内容，，可以以得出出对战战略控控制部部总经经理的的总体体业绩绩评分分考核内内容分数栏栏11、、SBU非收购购性重重大投投资项项目论论证的的及时时性12、、SBU非收购购性重重大投投资项项目论论证的的质量量13、、对德德隆集集团和和本部部门的的创新新建议议8、整整合方方案的的及时时性9、整整合方方案的的质量量10、、SBU的满意意程度度4、战战略及及年度度计划划制定定的优优劣5、监监控分分析报报告的的及时时性6、监监控分分析报报告的的质量量7、监监控分分析报报告的的参考考价值值1、基基础研研究报报告与与专题题研究究报告告的及及时性性2、基础研研究报告与与专题研究究报告的质质量3、基础础研究报告告与专题研研究报告的的参考价值值好一般不理想总体评分较好好一般不理想较好对战略控制制部总经理理具体考核核内容(1)定义：报告告提交是否否准时1、基础研研究报告与与专题研究究报告的及及时性好： 一贯贯准时较好：仅仅出现一次次拖延一般：出出现二次以以上的拖延延不理想：出出现三次次以上的拖拖延得分：定义：报告告分析是否否全面，数数据是否准准确，是否否发掘了深深层次的问问题定义：是否否对决策具具有参考和和借鉴意义义2、基础研研究报告与与专题研究究报告的质质量3、基础础研究报告告与专题研研究报告的的参考价值值好： 一贯贯全面、准准确较好：仅仅出现一次次拖延一般：出出现二次以以上的错误误或不完善善不理想：出出现三次次以上的错错误或不完完善好： 一贯贯非常有用用较好：仅仅出现一次次拖延一般：出出现二次以以上的偏差差不理想：出出现三次次以上的偏偏差评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制制部总经理理具体考核核内容(2)定义：战略略及年度计计划的内容容完善程度度和战略规规划的质量量水平(评评分标准参参见“战略略评价表二二”)4、战略及及年度计划划制定的优优劣好： 内容容完善，质质量水平达达到60分分较好：内内容完善，，质量水平平在50~60分之之间一般：内内容完善，，质量水平平达到50分不理想：内内容不不完善，质质量水平低低于50分分得分：定义：报告告提交是否否及时定义：分析析是否全面面并且发掘掘出深层次次问题5、监控分分析报告的的及时性6、监控分分析报告的的质量评语语：：得分分：：评语语：：得分分：：评语语：：定义义：：问问题题暴暴露露准准确确，，措措施施针针对对性性强强7、、监监控控分分析析报报告告的的参参考考价价值值好：：一一贯贯非非常常准准确确及及有有针针对对性性较好好：：仅仅有有一一次次拖拖延延一般般：：出出现现二二次次以以上上的的拖拖延延不理理想想：：出出现现三三次次以以上上的的拖拖延延得分分：：评语语：：好：：一一贯贯准准时时较好好：：仅仅有有一一次次拖拖延延一般般：：出出现现二二次次以以上上的的拖拖延延不理理想想：：出出现现三三次次以以上上的的拖拖延延好：：一一贯贯全全面面、、准准确确较好好：：仅仅有有一一次次拖拖延延一般般：：出出现现二二次次以以上上的的拖拖延延不理理想想：：出出现现三三次次以以上上的的拖拖延延较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战战略略控控制制部部总总经经理理具具体体考考核核内内容容(3)定义：报告提提交是否准时时8、整合方案案的及时性好： 一贯准准时较好： 仅有有一次拖延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延得分：定义：整合分分析合理，方方案可操作性性强定义：下属SBU对战略控制部部所提供的服服务的满意程程度9、整合方案案的质量10、SBU的满意程度好： 整合方方案质量一贯贯很高较好： 整合合分析较为合合理，有一定定操作性一般： 整合合分析存在漏漏洞，操作性性不强不理想：整整合分析不合合理，方案无无操作性可言言好： 非常满满意较好： 较为为满意一般： 尚可可不理想：不不满意评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制部部总经理具体体考核内容(4)定义：报告提提交是否准时时11、SBU非收购性重大大投资项目论论证的及时性性好： 一贯准准时较好： 仅有有一次拖延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延得分：定义：分析论论据充分准确确、方法合理理定义：是否能能对集团决策策者经常提供供关于整个集集团或本部门门发展的新建建议和新思维维12、SBU非收购性重大大投资项目论论证的质量13、对德隆隆集团和本部部门的创新建建议好： 质量一一贯很高较好： 分析析论据较为充充分准确，方方法也较合理理一般： 分析析论据和分析析方法存在一一些问题不理想：分分析论据不充充分准确，分分析方法不合合理好： 一贯能能给集团决策策者以新的启启示和建议较好： 经常常能给集团决决策者以新的的启示和建议议一般：偶偶尔能给集团团决策者以新新的启示和建建议不理想：极极少能给集集团决策者以以新的启示和和建议评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般人力资源部总总经理的考核核奖励办法高层经经营管管理人人才的的招聘聘工作作成效效集团高高层管管理人人员的的培训训组织织工作作成效效薪酬和和激励励管理理工作作的成成效部门费费用控控制考核和和分分红奖奖励原原则分红基基金核核算算公式式考核内内容考核成成绩取取决于于集团团对人人力资资源部部的工工作完完成成成效的的满意意程度度采用年年度目目标管管理方方法进进行考考核年终分分红水水平取取决于于当年年度集集团整整体的的盈利利水平平年终红红利=基本本年薪薪X系数系数取取决于于执委委会对对其的的年度度工作作业绩绩考核核成绩绩系数建建议最最高不不超过过0.4年终红红利以以现金金形式式发放放年度红红利的的发发放管管理综合评评价以以下12个个方面面的工工作内内容，，可以以得出出对人人力资资源部部总经经理的的总体体业绩绩评分分考核内内容总体评评分1、人人力资资源规规划质质量2、招招聘3、集集团人人事管管理政政策4、总总部的的薪酬酬福利利管理理5、总总部职职能部部门员员工的的业绩绩管理理6、核核心团团队的的业绩绩管理理7、核核心团团队的的薪酬酬福利利管理理8、培培训管管理9、本本部门门人员员管理理10、、部门门费用用控制制12、、对德德隆集集团和和本部部门的的创新新建议议11、、SBU的满意意程度度分数栏栏好一般不理想