会展项目组织和人力资源管理

第七章会展项目人力资源管理第七章会展项目人力资源管理关键术语第一节人力资源管理的概念第二节项目组织规划与设计第三节项目人员招募第四节项目团队开发第七章会展项目人力资源管理关键术语

组织规划（OrganizationalPlanning） 人员招募（StaffAcquisition） 团队开发（TeamDevelopment） 组织分解结构（Organizational BreakdownStructure,OBS） 人员管理计划（StaffingManagementPlan） 权力（Power）第一节人力资源管理的概念

一、人力资源管理的概念

1．人力资源的定义：人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。

2．人力资源的基本特点⑴能动性⑵再生性⑶智能性⑷社会性

二、项目人力资源管理

项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。

1．项目人力资源管理的内容⑴项目组织规划⑵项目人员的获得与配备⑶项目组织成员的开发与项目团队的建设第一节人力资源管理的概念项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容第一节人力资源管理的概念

二、项目人力资源管理

2．项目人力资源管理的特点

⑴项目人力资源管理强调团队建设因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。⑵项目人力资源管理强调高效快捷一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。第一节人力资源管理的概念

二、项目人力资源管理

3．项目人力资源管理的重要输出

⑴组织分解结构（OBS）为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。⑵职责分配矩阵一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。其他称呼：责任矩阵，职责矩阵等。 ⑶人员管理计划 说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。第一节人力资源管理的概念RACI职责分配矩阵职责人员活动小张小李小刘小王小赵定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）RACI职责分配矩阵练习题你负责管理一个为期两年的项目，现在已经进行到了项目的第二年。自项目开始以来，在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。一些团队成员中途离开了，也有一些人被补充进来了，还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。一些团队成员认为，他们应该负责评估一些工作包，至少提供一些输入资料。项目有一名关键成员突然离队，这使得三个工作包的进度拖后了5周。你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。为了掌握对项目的控制权，你需要:A．根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划B．把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度C．同项目团队一起制作一个责任分配矩阵D．另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题。资源直方方图1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522练习题人力资源源规划过过程你识识别到你你的团队队成员不不符合他他们的任任务要求求，下列列哪个是是合适的的方式来来解决这这个问题题？A.降低投入入的程度度B.编写培训训计划C.规划质量量审计D.规划质量量检查第二节项项目目组织规规划与设设计一、项目目组织的的规划与与设计项目人力力资源管管理中的的组织规规划与设设计需要要在研究究项目目目标、项项目任务务、项目目组织结结构、项项目组织织的职位位、组织织各职位位间的责责、权、、利关系系、组织织协调和和组织信信息沟通通等方面面的各种种要素之之间关系系的基础础上，通通过合理理地安排排和配置置这些要要素去完完成项目目组织的的设计。。在三种不不同的组组织环境境中，项项目组织织规划与与设计分分别具有有下列的的特殊性性：1．在直线线职能型型组织的的环境下下：项目组织织规划与与设计必必须充分分考虑它它所处的的直线职职能型组组织环境境的特性性，主要要考虑各各种内部部开发项项目本身身的特性性，合理理安排项项目经理理在项目目工作协协调方面面的权限限，特别别是要安安排好项项目经理理与团队队成员，，以及项项目经理理与上级级的各种种报告关关系，以以便使项项目团队队能够顺顺利地完完成项目目任务实实现项目目的目标标。第二节项项目目组织规规划与设设计2.在项目型型组织的的环境下下：在设计这这种项目目组织时时必须充充分考虑虑它所处处的项目目型组织织环境和和主要考考虑要完完成的外外部业务务项目的的特性，，要给项项目经理理以充分分的授权权，以便便项目团团队能够够在协调调项目工工作和协协调各种种项目相相关利益益主体的的关系方方面有足足够的权权限。第二节项项目目组织规规划与设设计3．在矩阵阵型组织织的环境境下：在设计这这种项目目组织时时必须充充分考虑虑具体项项目（内内部开发发和业务务项目））的需要要、所处处矩阵型型组织环环境，同同时也要要充分考考虑项目目的工作作范围和和内容，，从而确确定项目目团队的的管理人人员配备备和管理理职能部部门的设设置。第二节项项目目组织规规划与设设计二、项目目组织规规划过程程第二节项项目目组织规规划与设设计组织规划项目接口人员需求约束模板人力资源实践组织理论项目利益相关者分析角色/责任分配人员管理计划组织结构图支持细节二、项目目组织规规划过程程1.项目接口口：组织接口口。指不同同组织单单位之间间的正式式的或非非非正式式的报告告关系。。项目经经理应在在制定项项目计划划时考虑虑这些问问题。技术接口口。指在组组织的技技术领域域中报告告工作的的关系。。应考虑虑项目本本身的技技术接口口，也应应考虑各各项目过过程组交交接工作作时的技技术接口口。人际接口口。项目组组成员之之间以及及与其他他项目参参与者之之间存在在的关系系。第二节项项目目组织规规划与设设计二、项目目组织规规划过程程2.人员管理理计划该文档记记录了人人力资源源何时、、如何被被引入到到项目中中以及何何时、如如何被解解除等。。3.角色/职责分配角色是指项目目经理、项目目组成员和项项目利益相关关者在项目中中做什么。角角色和指责责在项目范围围和WBS中确定，通常常使用责任分分配矩阵来定定义。4.组织框图组织框图列出出了项目成员员之间报告工工作的关系。。第二节项项目组织规划划与设计20世博会志愿者工作组织架构世博局上海市世博会会工作领导小小组志愿者组组园区志愿者部城市志愿者部招募与运行保障部培训部宣传活动部行政办公室三、职务与岗岗位分析1、职务与岗位分分析的基本概概念它是通过分析析和研究来确确定项目组织织中各个管理理职务的角色色、任务、职职责等内容的的一种专门的的项目组织规规划与设计工工作。主要工作：⑴项目将需需要完成些什什么样的任务务⑵项目需要要在什么时候候完成这些任任务⑶项目需要要些什么样的的职务或岗位位⑷这些职务务或岗位需要要什么样的人人第二节项项目组织规划划与设计2．项目组织职务务与岗位分析析工作⑴准备阶段：了解情况，收收集信息，建建立关系，组组建项目职务务与岗位分析析工作小组。。⑵调查阶段：对各职务或岗岗位的工作过过程、工作环环境、工作内内容、工作职职责和任职要要求做全面调调查。⑶分析阶段：这一阶段需要要对各个职务务和岗位的工工作特征和人人员要求等方方面的调查结结果进行全面面的总结分析析。⑷完成阶段：根据职务与岗岗位分析工作作的调查和分分析所获得的的信息，编制制出项目组织织各项“任职说明书”。第二节项项目组织规划划与设计四、工作设计计工作设计是指为了有效效地实现项目目目标和满足足项目工作者者的需要而开开展的有关工工作内容、工工作职能和工工作关系的设设计。工作设设计需要利用用职务与岗位位分析所得到到的信息，它它是在职务与与岗位分析的的基础上，所所做的各个项项目职务或岗岗位的工作任任务的细化。。第二节项项目组织规划划与设计工作设计的方方法⑴专业化分工的的工作设计方方法这是项目组织织规划与设计计中经常采用用的一种工作作设计方法，，主要适用于于那些专业性性很强的工作作职务和工作作岗位。⑵职能化分工的的工作设计方方法也是项目组织织规划与设计计中经常采用用的一种工作作设计方法，，这种方法主主要适用于那那些项目管理理工作职务或或岗位的工作作设计。⑶辅助性的工作作设计方法这包括在管理理职务或岗位位的设计中采采取工作轮换换和工作扩大大化的措施和和方法，在专专业性职务或或岗位的工作作设计中采用用工作丰富化化的措施和方方法等等。第二节项项目组织规划划与设计项目组织规划划中工作设计计的内容项目组织规划中的工作设计内容示意图1．工作内容2●工作内容●工作多样性●工作自主性●工作复杂性●工作的难度●工作完整性．工作职能●责任●权限●信息沟通●工作方法●协作要求3．工作关系●与他人的工作关系●建立友谊的机会●团队工作的机会4．工作绩效●工作的数量●工作的质量●工作的效率5．工作者反应●满意度●缺勤率●离职率反馈五、项目组组织规划的的结果项目团队各各角色和责责任的安排排项目人员雇雇用计划（（何时雇用用那些人的的计划以及及何时那些些人离开项项目团队））项目组织结结构图(OBS)项目组织的的岗位工作作设计第二节项项目组织织规划与设设计第三节项项目人员员的获得与与配备一、项目人人员招募的的过程人员招募人员管理计划备用资源描述招募管理谈判预分配工作获得指定项目人员项目团队目录第三节项项目人员员的获得与与配备二、人员招招聘1．人员招聘的的基本内容容与程序项目人力资资源管理中中的人员招招聘主要采采取内部和和外部招聘聘两方式，，人员招聘的的主要工作作内容：⑴招聘计划划的制定与与审批⑵招聘信息息的发布⑶应聘者提提出申请⑷人员选拔拔⑸人员录用用二、人员招招聘2．招聘的方方式⑴内部招招聘提升工作调配重新聘用⑵外部招招聘广告招聘就业中介信息网络招招聘第三节项项目人员员的获得与与配备三、人员的的选拔人员选拔是是指对应聘聘者的资格格审查和挑挑选的工作作和过程。。人员选拔拔具有如下下主要意义义：⑴保证项目目组织能够够获得所需需的人力资资源。⑵为应聘者者提供一个个公平竞争争的机会。。⑶努力避免免用人不当当，为项目目组织节省省费用。人员选拔的的过程和方方法⑴资格审查查与初选⑵⑵测试试⑶面试试⑷⑷全全面评评估⑸人员员甄选选第三节节项项目目人员员的获获得与与配备备四、人人员的的录用用1．签订订试用用合同同2．安排排员工工试用用3．正式式录用用五、招招聘工工作评评估全面评评估项项目组组织的的招聘聘工作作，发发现问问题并并解决决发现现的各各种招招聘工工作中中的问问题。。第三节节项项目目人员员的获获得与与配备备六、项项目组组织的的人力力资源源配备备1．人力资资源配配备的的原则则⑴人员员配置置必须须以实实现组组织目目标为为中心心⑵人员员配置置必须须精简简、高高效、、节约约⑶人员员配备备应合合理安安排各各类人人员的的比例例2．人力资资源配配备的的方法法⑴项目目人力力资源源的需需求预预测⑵项目目人力力资源源的供供给预预测⑶项目目人力力资源源的综综合平平衡第三节节项项目目人员员的获获得与与配备备3、项目目人员员获得得与配配备的的依据据（1）项目目人员员雇用用管理理计划划（2）项目目人力力资源源的供供给情情况这涉及及资源源的可可获得得性，，人员员的技技能和和水平平，个个人的的兴趣趣和特特性等等。（3）人员员招聘聘的具具体实实践从事项项目的的组织织自己己所拥拥有的的人员员招聘聘管理理实践践第三节节项项目目人员员的获获得与与配备备4、项目目人员员获得得与配配备的的方法法和工工具（1）谈判判的方方法（内部部获得得）（2）预先先确定定法（项目目决策策阶段段的预预定））（3）外购购法和和外部部招聘聘法直接通通过承承发包包获得得外部部提供供的服服务及及从外外部招招聘人人员5、项目目人员员获得得与配配备的的结果果（1）获得得并配配备好好项目目组织织（2）项目目团队队字典典给出项项目团团队成成员和和项目目相关关利益益主体体以及及他们们职责责和关关系的的描述述。第三节节项项目目人员员的获获得与与配备备第四节节团团队队成员员发展展与团团队建建设一、团团队开开发过过程团队开开发包包括提提高项项目相相关人人员作作为个个体做做出贡贡献的的能力力和提提高项项目小小组作作为团团队尽尽其职职责的的能力力。个个人的的管理理和技技术能能力的的提高高是整整个团团队能能力提提高的的必要要基础础。项目人员项目计划人员管理计划绩效报告（COM）外部反馈奖励及表扬系统培训团队建设活动常规管理技能绩效改进对绩效评估的输入团队开发第四节节团团队队成员员发展展与团团队建建设二、团团队成成员培培训项目组组织开开发的的首要要任务务是团团队成成员的的培训训。就就是给给项目目团队队的成成员传传授完完成工工作和和任务务所必必需的的基本本技能能与素素质的的过程程，它它是项项目人人力资资源开开发的的基础础性工工作之之一。。团队成成员培培训的的作用用有以下下几个个方面面：⑴提高高项目目团队队综合合素质质⑵提高高项目目团队队工作作技能能和绩绩效⑶提高高项目目团队队成员员工作作满意意度三、项项目的的绩效效考评评与激激励绩效考考评与与激励励是项项目人人力资资源管管理的的一项项重要要工作作，同同时它它也是是调动动项目目团队队成员员积极极性和和创造造性最最有效效的手手段之之一。。绩效考考评通过对对团队队成员员工作作绩效效的考考察与与评价价，去去反映映团队队成员员的实实际能能力和和业绩绩以及及对某某种工工作职职位的的适应应度。。项目的的激励则是运运用有有关行行为科科学的的方法法和手手段，，对团团队成成员的的行为为满足足的需需要予予以满满足或或限制制，从从而激激发团团队成成员的的行为为动机机和潜潜能，，为实实现项项目的的目标标服务务。第四节节团团队队成员员发展展与团团队建建设1.绩效考考评(1)项目绩绩效考考评的的原则则公开原原则客观、、公正正原则则全方位位考评评的原原则(2)项目绩绩效考考评的的工作作程序序制定绩绩效考考评工工作计计划确定考考评的的标准准和方方法收集数数据资资料分析评评价结果运运用第四节节团团队队成员员发展展与团团队建建设2.项目激激励(1)团队成成员激激励的的原则则目标原原则公平原原则按需激激励原原则因人而而异原原则(2)项目激激励的的方式式与手手段物质与与荣誉誉奖励励参与激激励与与制度度激励励目标与与环境境激励励榜样激激励与与感情情激励励第四节节团团队队成员员发展展与团团队建建设激励理理论：：需要层层次理理论X理论和和Y理论双因素素理论论期望理理论成就理理论权变理理论目标设设置理理论强化理理论公平理理论四、项项目经经理的的权力力、领领导风风格和和管理理风格格1．权力力强制权权力专家权权力合法权权力威信权权力奖励权权力第四节节团团队队成员员发展展与团团队建建设领导风风格独裁式式咨询独独裁式式合意式式股东式式管理风风格独裁式式放任式式民主式式五、冲冲突管管理1．冲突的的7个来源源⑴进度：在项目目任务务的时时间选选择、、排序序和安安排方方面存存在不不一致致意见见。⑵项目优优先级级：项目目参与与者在在活动动的顺顺序上上观点点不同同。⑶资源：人员员安排排方面面的冲冲突。。⑷技术意意见与与执行行情况况的权权衡：在技技术问问题、、执行行规范范和技技术权权衡上上的不不一致致。⑸管理程序：在项目如如何管理的的问题上发发生的管理理导向和行行政导向的的冲突。⑹成本：在WBS上，来自各各支持部门门的成本估估算上的冲冲突。⑺个性：指人际关关系方面的的冲突。第四节团团队成员员发展与团团队建设五、冲突管管理第四节团团队成员员发展与团团队建设项目优先级管理程序进度项目优先级进度管理程序进度技术和执行资源进度个性冲突资源概念规划执行收尾项目各个阶段的主要冲突五、冲突管管理2．解决冲突的的5种方法⑴解决问题。找到解决决方案说服服他人，是是解决冲突突的最好方方法。⑵妥协。冲突各方方各让一步步，第二好好方法。⑶调和。临时解决决冲突的办办法。⑷撤退。出于冲突突中的一方方或双方从从冲突中推推出，问题题永远也不不会得到解解决。⑸强制。项目经理理利用权力力解决问题题。第四节团团队成员员发展与团团队建设补充会会展项目目组织管理理和项目经经理第一节项项目组织织管理层次次一、项目组组织管管理的四个个层次项目经理的的理论二、项目组组织管理的的境界与要要求1、最高境界界是实现项项目利益的的最大化和和项目利益益分配的合合理化。2、首先应该该保障的是是项目利益益的最大化化。3、其次应该该设法使项项目利益分分配合理化化。4、基本要求求是要保障障项目各相相关利益主主体能够共共同合作。。第一节项项目组织织管理层次次第二节项项目相关关利益主体体一、项目主主要的相关关利益主体体一个项目会会涉及到许许多组织、、群体或个个人的利益益，它们构构成了项目目的相关利利益主体。。一个项目目的主要相相关利益主主体通常包包括下述几几个方面：：1．项目的业业主2．项目的客客户3．项目经理理4．项目实施施组织5．项目团队队6．其他相关关利益主体体例如，项目目供应商、、贷款银行行、政府主主管部门，，项目涉及及的市民、、社区、公公共社团等等。二、项目相相关利益主主体之间的的利益关系系1．项目业主主与项目实实施组织之之间的利益益关系双方利益一一致而形成成委托和受受托的关系系。双方利利益的对立立和冲突需需按互利原原则解决。。2．其他人相相关利益主主体之间的的利益关系系其他不同项项目相关利利益主体之之间的利益益冲突应采采用合作伙伙伴式管理理（PartneringManagement）等方法解解决。第二节项项目相关关利益主体体三、项目全全团队管理理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理第二节项项目相关关利益主体体第三节项项目的组组织环境一、组织及及其文化的的影响任何一个组组织都是为为完成一定定的使命而而设立的，，每个组织织都有自己己的使命、、目标、环环境和文化化等。由于于每个组织织的使命、、目标、资资源、条件件和所处的的环境不同同，导致他他们的组织织结构也会会不同。组织的结构构会对取得得项目资源源的可能性性有所影响响，从而确确定有多少少高级管理理权限能够够分配给项项目经理。。组织结构可可按照从面面向功能到到面向项目目的程度划划分为：直直线职能型型、矩阵型型、项目型型和组合型型四类。不不同结构对对组织中的的项目管理理有影响任何组织都都有自己的的文化，这这会影响项项目的管理理。二、直线职职能型组织织环境第三节项项目的组组织环境这是一种传传统式的组组织结构形形式，我国国目前传统统企业常采采用直线职职能型进行行项目工作作。直线职职能型组织织是一种层层次型的组组织结构，，按专业化化的原则设设置一系列列职能部门门，这种项项目的组织织是按照职职能部门组组成的，将将项目按职职能分为不不同的子项项目，如，，当进行新新产品开发发项目时，，项目前期期论证作为为“论证项目”由计划部门门负责，产产品设计工工作作为“设计项目”由设计或技技术部门完完成，生产产产品作为为“生产项目”由生产部门门完成，销销售产品作作为“销售项目”由销售部门门完成。其其优点与部部门控制式式组织结构构相同，缺缺点是项目目时间长，，各部门协协调困难。。三、项目型型组织环境境雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次第三节项项目的组组织环境1）特征：企业业中所有人人都是按项项目划分，，几乎不再再存在职能能部门。在项目型组组织里，每每个项目就就如同一个个微型公司司那样运作作，完成每每个项目目目标所需的的所有资源源完全分配配给这个项项目，专门门为这个项项目服务，，专职的项项目经理对对项目组拥拥有完全的的项目权力力和行政权权力。2）优点：项目目型组织的设设置能迅速有有效地对项目目目标和各户户的需要做出出反应。3）缺点：资源源不能共享，，成本高，项项目组织之间间缺乏信息交交流。4）适用范围项目型组织结结构适用于同同时进行多个个项目，但不不生产标准产产品的企业。。常见于一些些涉及大型项项目的公司，，如建筑业，，航空航天业业等。四、矩阵型组组织组织环境境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次第三节项项目的组织环环境1）特征（1）项目组织与职职能部门同时时存在，既发发挥职能部门门的纵向优势势，又发挥项项目组织的横横向优势。（2）专业职能部门门是永久性的的，项目组织织是临时性的的。职能部门门负责人对参参与项目组织织的人员有组组织调配和业业务指导的责责任。项目经经理将参与项项目组织的职职能人员在横横向上有效地地组织在一起起。项目经理理对项目的结结果负责，而而职能经理则则负责为项目目的成功提供供所需资源。。矩阵型组织织结构如图4所示2）适用范围：：适用于同时时承担多个项项目的企业。。3）优点：（1）将职能与任任务很好结合合在一起，既既可满足对专专业技术的要要求，又可满满足对每一项项目任务快速速反应的要求求（2）充分利用人人力及物力资资源。（3）促进学习、、交流知识。。4）缺点：（1）双重领导。。（2）各项目间、、项目与职能能部门间容易易发生矛盾。。（3）项目组成员员不易管理五、组合型组组织组织环境境第三节项项目的组织环环境职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P组织对于项目目成功的影响响是很重要的的。组织的系系统、结构、、文化和风格格都可能对项项目产生影响响。以项目为基础础的组织通过为其他组组织承担项目目来获取收入入的组织，例例如建筑设计计公司、工程程设计公司、、咨询公司、、建筑施工单单位、政府分分包商等；不以项目为基基础的组织缺乏以项目为为导向的组织织，通常是持持续运作型的的组织，例如如生产型企业业、金融服务务公司等。这这种组织常常常不重视项目目管理系统，，会使项目管管理的实施难难度加大。六、组织环境境造成的项目目管理特征

组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职第三节项项目的组织环环境第四节项项目团队及其其建设一、项目团队队的定义与特特性1．项目团队的的定义项目团队是由由一组个体成成员为实现一一个具体项目目的目标而组组建的协同工工作队伍。2．项目团队的的特性（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开开放性（4）注重团队精精神与合作（5）接受双重领领导二、项目团队队的创建与发发展任何项目团队队的建设和发发展都需要经经历形成阶段段、震荡阶段段、规范阶段段和辉煌阶段段这样四个阶阶段。项目团队的创创建与发展阶阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段第四节项项目团队及其其建设团队一般成长长规律--BruceTuckmans模型形成震荡规范成熟团队状态业绩1．形成阶段此时团队成员员由个体而归归属于团队，，归属的需求求得到满足，，总体上有一一种积极向上上的愿望，团团队成员的情情绪特点包括括：激动、希希望、怀疑、、焦急和犹豫豫，在心理上上处于一种极极不稳定的阶阶段。此时项项目经理需要要为整个团队队明确方向、、目标和任务务，为每人确确定职责和角角色。第四节项项目团队及其其建设2．震荡阶段项目团队成员员开始合作后后就会有人发发现各方面与与当初的设想想和期望不一一致动而出现现失望，结果果产生矛盾和和抵触。此时时团队成员情情绪的特点是是：紧张、挫挫折、不满、、对立和抵制制。项目经理理需设法解决决出现的各种种问题和矛盾盾，消除震荡荡的关键在于于容忍不满的的出现和积极极解决冲突，，消除团队中中的震荡因素素。第四节项项目团队及其其建设3．规范阶段此时项目团队队成员的情绪绪特点：信任任、合作、忠忠诚、友谊和和满意。项目目经理此时应应通过正负强强化等激励手手段去规范人人们的行为，，应开展积极极授权和支持持项目团队成成员的建议和和参与，应使使整个团队和和每个团队成成员的行为都都能为实现项项目目标服务务。第四节项项目团队及其其建设4．辉煌阶段此时项目团队队的成员积极极工作，项目目团队不断取取得辉煌成绩绩。此时团队队成员开放、、坦诚、相互互依赖和具有有很高的团队队集体感和荣荣誉感。项目目经理在这一一阶段应该采采用自我管理理和自我激励励的模式开展展管理。第四节项项目团队及其其建设团队不同阶段段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型Directivestyle疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型SellingorInfluencestyle规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型Participativestyle成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型Delegatestyle三、团队精神神的内涵1．高度的相互互信任2．相互依赖性性3．统一的共同同目标4．全面的互助助合作5．平等等的关关系与与积极极的参参与6．自我我激励励和自自我约约束第四节节项项目目团队队及其其建设设团队精精神与与团队队绩效效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效第四节节项项目目团队队及其其建设设团队成成员角角色好的角色不好的角色发起者initiator挑衅者信息搜集者阻碍者blocker守门者gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者recognitionseeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者第五节节项项目目经理理一、项项目经经理的的角色色与职职责1．项目目领导导者/决策人人2．项目目计划划者/分析师师3．项目目组织织者/合作者者4．项目目控制制者/评价者者5．项目目利益益协调调人/促进者者二、项项目经经理与与相关关利益益主体体的关关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经经理与与项目目相关关利益益主体体关系系图第五节节项项目目经理理三、项项目经经理技技能要要求1．项目目经理理的概概念性性技能能2．项目目经理理的人人际关关系能能力3．项目经经理的的专业业技能能四、项项目经经理的的素质质要求求1．要有有勇于于承担担责任任的精精神2．要要有积积极创创新精精神3．要要有实实事求求是的的作风风4．任任劳任任怨积积极肯肯干的的作风风第五节节项项目目经理理1.人力资资源的的价值值观念念一个优优秀的的项目目经理理对人人才的的价值值要有有足够够的认认识，，要懂懂得“人是最最重要要的资资产”这个价价值观观念。。人的的内在在素质质高低低、知知识结结构、、能力力等反反映出出劳动动力的的价值值。2.成本与与效益益观念念优秀的的项目目经理理应具具备很很强的的成本本效益益观念念，通通过成成本3.质量成本观念

建筑工程的质量成本是指达到质量目标而发生的费用或未达到质量目标所造成的损失，质量成本包括有形和无形质量成本两个方面

五工工程程类项项目经经理应应该具具备的的管理理理念念（1）有形质质量成成本是是指施施工企企业为为保证证工程程质量量而付付出的的成本本或因因质量量实物物，质质量缺缺陷而而产生生的费费用。。如采采用了了不合合格的的材料料或质质量低低劣而而返工工、返返修等等费用用。（2）无形质质量成成本是是指质质量低低劣，，使企企业在在资质质、社社会信信誉、、社会会形象象上产产生的的影响响，是是无法法以数数字来来计算算的成成本。。4.安全全生生产产成成本本观观念念安全全生生产产是是最最大大的的节节约约，，项项目目经经理理必必须须将将安安全全生生产产放放在在第第一一位位，，确确保保整整个个工工程程项项目目施施工工全全过过程程每每个个环环节节的的安安全全。。5.项目目沟沟通通管管理理观观念念协调调是是为为了了解解决决各各系系统统之之间间，，各各系系统统要要素素之之间间的的界界面面问问题题，，解解决决它它们们之之间间的的不不一一致致和和矛矛盾盾，，使使系系统统结结构构均均衡衡，，使使项项目目实实施施和和运运行行过过程程顺顺利利。。项项目目经经理理是是协协调调的的中中心心和和沟沟通通的的桥桥梁梁。。五工工程程类类项项目目经经理理应应该该具具备备的的管管理理理理念念六项项目目经经理理人人选选1熟悉悉企企业业的的业业务务流流程程，，有有管管理理工工作作经经历历；；2渴求求学学习习新新知知识识，，有有改改革革创创新新精精神神，，是是““改改革革派派””：：3思维维敏敏捷捷，，条条理理清清楚楚，，精精力力充充沛沛，，富富有有百百折折不不挠挠的的精精神神；；4有直直觉觉的的、、敏敏锐锐的的洞洞察察力力和和预预见见推推断断能能力力；；5善于于表表达达，，能能够够整整理理详详尽尽清清晰晰的的项项目目文文档档；；6善于于与与人人沟沟通通，，能能以以理理服服人人，，能能够够与与人人合合作作共共事事：：7有较较强强的的组组织织和和领领导导能能力力，，在在企企业业中中有有一一定定的的威威望望：：8用100%精力力和和时时间间投投入入项项目目实实施施。。项目目经经理理的的三三重重责责任任第一一，，项项目目经经理理要要向向公公司司的的管管理理层层负负责责。。公司司管管理理层层通通过过发发布布《《项项目目章章程程》》等等方方式式，，授授权权项项目目经经理理负负责责项项目目的的实实施施，，同同时时对对项项目目的的实实施施寄寄予予了了一一定定的的期期望望。。这这种种期期望望可可能能是是：：赢赢取取既既定定的的利利润润、、赢赢取取期期望望的的市市场场美美誉誉、、为为其其它它项项目目的的实实施施树树立立榜榜样样或或其其它它。。项项目目经经理理有有责责任任通通过过对对项项目目实实施施的的管管理理达达到到公公司司管管理理层层的的期期望望。。第二二，，项项目目经经理理要要向向客客户户负负责责。。在客客户户签签署署项项目目合合同同的的时时候候，，就就对对项项目目设设置置了了预预期期的的目目标标，，这这种种目目标标可可能能是是：：实实现现项项目目所所交交付付产产品品的的预预期期功功能能和和性性能能，，从从而而提提升升客客户户自自身身的的业业务务能能力力或或效效率率。。项项目目经经理理要要通通过过对对项项目目实实施施的的有有效效管管理理，，使使项项目目实实施施的的最最终终结结果果能能满满足足或或超超出出客客户户的的期期望望。。第三三，，项项目目经经理理要要向向项项目目团团队队成成员员负负责责。。项目目经经理理需需要要在在项项目目实实施施过过程程中中发发挥挥自自己己的的领领导导能能力力，，为为项项目目团团队队成成员员营营造造合合适适的的工工作作环环境境和和工工作作氛氛围围，，使使团团队队成成员员可可以以高高效效地地发发挥挥自自身身的的潜潜力力，，并并同同时时通通过过参参与与项项目目实实施施进进一一步步提提升升团团队队成成员员的的能能力力。。项目经理的三三重责任原来从事金融融工作的小徐徐，有渠道但但没有技术，，有了一个非非常好的项目目，召集了一一帮技术人员员加入他的项项目团队，都都很有实力，，大家也都很很认可这个项项目，决定齐齐心协力一起起搞。现在想想问这个从事事金融工作的的小徐是否能能充当项目管管理的工作?能做要怎么做做?从哪些方面着着手?案例讨论：非非技术出生的的人做项目经经理练习题在项目执行期期间你发现某某个成员被其其他成员所孤孤立。这种情情形下哪个方方式是错误的的？A.团队成员之间间的人际关系系是他们的私私事，你不应应该干扰B.你应该使用团团队建设措施施来改进团队队的效力C.你应该尝试从从被孤立的成成员得到反馈馈，理解这种种情形D.你应该尝试从从其他团队成成员得到反馈馈，理解这种种情形9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,20231