采购流程优化

会计学1采购流程优化主要内容流程优化的文献综述课程论文的结构讲述关于流程优化的两个案例第1页/共38页一、流程优化研究的文献综述（一）国外研究状况

国外关于流程和流程再造的研究主要是在上世纪90年代进行的，自1990年迈克尔·哈默(MichaelHammer)提出业务流程再造的概念之后，短时间内掀起了对流程和流程再造的研究热潮，很多学者从实证和理论的不同角度进行了大量的研究工作，比如Richman和Koontz等分别将标杆法引入了业务流程再造(RichmanT,KoontzC.1993);TorTonnessen则用实证的方法，研究了流程再造与员工主观创造性之间的关系(TorTonnessen.2000),Holmstrom分析了在工业企业的分销渠道中，通过流程再造将顾客服务信息系统一体化来提高营销绩效(HolmstromJ,DrejerA.,1996)。但自从进入21纪后，国外对流程再造的研究越来越少。第2页/共38页（二）国内研究状况

而在中国，关于流程理论的研究现处于消化吸收西方理论并推广应用的阶段。很多学者们将流程和流程再造的理论总结成完整的体系框架，使得这些理论能很快地在国内推广开来。近几年中，又不断有研究者将流程再造与其它理论相结合，并尝试着在各个行业进行实证研究。目前国内的研究，已开始向各行业延伸，并与其它理论，如供应链、价值链、作业成本法、平衡计分卡等相结合，具体从以下几个方面进行文献的综述。第3页/共38页1.基于供应链理论，对采购整个业务流程进行诊断、优化王艳娜（2005）通过对我国企业在采购管理方面存在的不适应先进的供应链管理要求问题的分析，确定出了需要优化和再造的采购业务流程，其中借鉴了BPR的思想和方法，提出了采购流程设计的方案;苏记（2008）通过分析传统国际采购的特点和内容，针对国际采购所涉及的环节和因素，探讨了传统国际采购在信息共享、传递、和供应商开发、管理方面的优化问题。文章运用ASME方法找出了传统流程的弊端，借鉴BPR思想对传统流程再造，优化了采购流程。郝玮（2010）分析了政府采购过程出现的问题与不足，并在案例中利用ASME方法进行具体分析，然后结合流程再造的思想方法，对采购流程进行优化，最后用TOPSIS对政府采购投票进行简单有效地评估。欧阳强国，陈贵轩（2003）论文以燕山石化股份有限公司为例，其物资装备中心利用现代化管理手段，对化工原料、炼化三剂的采购实行系统管理和目标管理，优化了采购流程，节约了采购资金，为企业创造了良好的经济效益。第4页/共38页杨玲在信息化背景下，作者提出政府采购全流程的电子化，从而提高政府采购工作的绩效，增加政府采购的透明度，实现信息的共享和业务协同，使我国的政府采购更接近“阳光采购”的需求。丁泽峰（2003）通过对制造业传统流程弊端的分析，提出了采购流程再造的目标，制定了采购流程的策略，优化采购运作模式，建立合作伙伴关系，应用信息系统，构建网上采购平台，从而降低成本，提高企业竞争力。谢月梅（2007）结合汽车零部件企业实际，研究了战略与业务流程再造的关联；第5页/共38页2.对业务流程中某一具体的薄弱环节进行优化供应商的选择与评价刘殷（2012）通过ASME分析法对H企业采购流程进行诊断分析，发现采购流程中的物资采购流程和供应商选择评价体系方面存在着一些问题，从而在原有业务流程的基础之上，进行优化设计，消除无效的采购活动。王章喜（2010）选取NTK公司作为研究对象，从采购管理和采购流程现状分析出发，在采购流程的优化策略上侧重加强供应商管理和推进信息化建设。最后，还应用层次分析法、综合评价法对采购流程优化绩效进行综合评价。第6页/共38页订单流程的管理姚薇（2012）以F企业为例，从流程中的关键业务、信息系统、客户满意度等角度对订单管理流程中所存在的问题进行了分析，并运用标杆管理的方法，对自身订单管理流程进行优化。组织部门的设计与重组张绪柱在博士论文中《基于流程优化的企业组织设计研究》中重点分析了流程组织设计，并提出组织的构建模型。RobertJ.Trent（2004）分析了在供应链管理和采购中组织的设计。第7页/共38页3.流程诊断、采购流程优化方法选择研究李燕（2010）从现代采购管理理论和流程再造理论出发，结合海默公司采购工作的实际情况，依据BPR和ASME等方法，通过对海默公司采购流程现状的诊断和分析，使用ASME方法对新的采购流程进行了预评价。姜重洋，张玉玲，贾兴恒（2012）指出了公司物资采购在控制环境、管理手段、管理制度、信息化建设、流程管理等方面存在着问题与不足。提出运用系统的内控思路和工具，重新设计和优化采购业务流程的整改措施。周志忠、张智勇、于淼和夏国平从企业流程再造思想出发，对标杆瞄准理论进行了研究。欧阳强国，陈贵轩建立了高效的采购模式，把系统管理方法和目标管理方法运用其中，达到了节约成本的效果。陈萌将业务流程再造引入企业价值链管理当中,并且以建模为核心进行了成本和价值增值分析。第8页/共38页万维新(2008)运用系统分析方法，从系统的目标、内容、范围、程度以及影响因素等方面考察供应商的业务流程集成。胡庆成等人(2007)将pi演算理论引入业务流程建模与验证中，应用pi演算理论建立了多角色、多维度、多集成的业务流程跨组织协同模型。欧渊认为,企业业务流程再造失败率高的原因是缺少方法论和有效工具的支持,他将六西格玛管理方法引入到业务流程再造中,用六西格玛丰富的技术工具对业务流程再造的方法理论进行补充和完善。张敏等人首次引用角色网络理论,通过角色优化模型对装备采购项目流程进行再造。A.Gunasegaram,B.Nath（1997）分析了信息管理技术在流程优化中的应用。IsabelleMaignana,BasHillebranda,DebbieMcAlisterb.Managing（2002）把非经济条件（Non-economicCriteria）整合到采购流程中。第9页/共38页（三）对文献的述评从以上的文献中我们可以发现大多的研究主要集中于基于供应链、价值链、作业成本法等理论，对采购整个业务流程进行诊断、优化。这其中一些研究向各个行业行业延伸，具体到一些企业的流程优化研究。对业务流程中某一具体的薄弱环节进行优化。随着研究的深入，学者们的关注点已不再是整个流程的优化，而是针对流程中某一环节进行优化，如供应商选择与评价、订单流程、组织部门的重设。聚焦于流程优化方法与工具的研究随着发展，大家研究已经不再局限于理论概念、影响因素等方面,研究方向已经逐渐向创新改变,更多的是集中在引入新的方法论和技术工具对业务流程进行优化。如仿真方法、目标绩效法、ASME法、引入六西格、鱼骨分析法、标杆法、系统改造法等。第10页/共38页采购流程优化中以后的研究方向多供应商优化问题不确定条件下的采购优化决策问题重视流程优化过程中组织的优化更多的方法引入到流程优化中，与跟多的理论相结合，从而丰富流程优化的内容。第11页/共38页二、课程论文的结构讲述（一）选题：基于丰富流程优化的方法的考虑，选择了把标杆瞄准法引入到采购流程管理中。故选择了《采购流程优化中标杆瞄准法的应用研究》作为题目。（二）具体结构：（1）标杆瞄准理论的原理。（2）流程优化与标杆瞄准理论的结合。（3）提出基于标杆理论分析采购流程的模型与框架。（4）应用举例：以具体的企业分型案例论证。第12页/共38页1.标杆瞄准理论的原理在企业流程改造过程中关键技术包括标杆瞄准理论、建模与仿真技术以及工作流技术其中标杆瞄准是一项非常重要的工作,其目的在于通过创造性地采用优秀企业的最佳实践,来加快改造进程,并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业竞争力的巨大提高。（1）标杆瞄准的定义以竞争力最强的企业或行业中领先企业作为标杆，将本企业的产品、服务和管理措施方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀的原因，在此基础上选择改进的最优策略，这样持续不断反复进行的一种流程改造技术，可以用图说明：第13页/共38页最佳实践：领先企业推行的措施与方法。度量标准：反应管理绩效的一套体系，以及作为标杆用的一套数据。选取标杆瞄准对象最佳实践：如何弥合差异改进的知识改进的实践改进的目标度量标准：标杆差异多大在何处在何时

评价改进策略实施第14页/共38页（2）标杆瞄准的要点：竞争能力最强的或行业中的领先企业产品、服务和管理的时间比较分析标杆瞄准是决定利用什么实践，来确保效率和最佳地位以及如何取得了这些量度的研究。持续不断的过程第15页/共38页（3）标杆瞄准的资料收集方法直接访问和问卷调查相结合的方法（4）标杆瞄准的意义消除决策的主观性能够发现新目标以及如何实现持续进行的管理过程把握外部环境的变化，从而获取最佳绩效第16页/共38页2.流程优化与标杆瞄准理论的结合根据流程优化理论，标杆瞄准是流程优化的一种方法，可以运用于采购流程的运用。（叙述BPR理论）周志忠，张智勇，于淼，夏国平（2001）把标杆瞄准的理论应用与企业流程再造中，并基于案例对装配系统管理流程进行了优化。张志强（2009）提出一种基于标杆瞄准法的公路设计过程重组方法,给出标杆瞄准法的工作原理,分析重组目标,并在此基础上建立重组的具体步骤和应用案例。在文献阅读的基础上，从而提出提出基于标杆理论分析采购流程的模型与框架。（即第三块内容）第17页/共38页3.基于标杆理论的采购流程的模型与框架（1）总体模型采购计划流程、供应商开发与管理流程、订单制定执行流程、入库结算流程。采购业务信息系统、计划系统、组织系统和控制系统

支持条件

流程

产出资源领导环境相关工具采购流程系统采购计划流程供应商开发与管理流程订单制定执行流程入库结算流程绩效第18页/共38页（2）标杆瞄准的对象（3）关键流程分析（4）流程的标杆瞄准框架瞄准框架遵循的原则表述和定义标杆的主要项目：流程分析中的关键项目。确定主要项目中影响采购流程绩效的重点因素。根据重点因素列出要考虑的问题。对流程内容分析采购计划流程供应商开发与管理流程订单制定执行流程入库结算流程（5）绩效衡量指标

根据总体模型提出相应指标第19页/共38页（7）标杆瞄准的资料收集（8）标杆瞄准的分析

对每个因素设立权重，对比各个指标，发现其中不足。（9）采购流程的优化

通过分析，对每个关键流程提出优化的意见，进行实施。第20页/共38页4.应用举例：以具体的企业分型案例论证

选取具体一个企业，进行调研分析，运用以上的分析框架，进行案例论证。第21页/共38页三、关于流程优化的两个案例

（一）F企业订单管理流程优化1.F企业状况

F企业，成立于1997年。自成立以来，公司一直致力于“柔性测试”技术的发展，并本着创新与奋斗的企业精神，为国内的各行业客户提供所需的测量测试系统配置解决方案，及相应的检测服务，连续多年被国家各标准认证机构认定为“国家高新技术企业”及其它相应资质。2.订单管理流程图及描述

订单管理是销售业务的业务处理源，包括对销售订单情况的记录、跟踪及控制;随时对订单完成情况的跟踪、控制订单的实际执行。在企业的运营中有关键的地位。第22页/共38页第23页/共38页3.订单流程管理中关键业务销售订单的审批过程订单的执行流程：销售的订单的建立采购订单的建立、审核订单跟踪订单的交付订单的结算订单的整理4.F企业订单管理流程分析（确定关键因素）订单管理流程满意度调查：基于订单的交付能力分析（外部）

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通过表2-3可以看出，客户对于F公司与客户之间的沟通及互动评价较低，大部分客户认为F公司的订单状态不能够及时的反馈给相关各方。而这主要是由于F公司订单的管理状态迟缓，造成了整体时间的拖后。同时，通过对四个大项指标进行分析发现，目前，F企业的信息沟通及与客户的互动这一项指标总体得分是最低的。第一个问题：对于外部，客户对订单的流程不满意第26页/共38页订单管理流程要素存在的问题：订单进度控制尚不够完善。在F企业的订单管理当中，具体订单的进度不能及时掌握，需要询问后才能获知。销售订单建立后，客服目前仍为手工配货，工作量大，占用时间长。通过现阶段的经营分析，订单管理所有工作大多都是有多个部门参与，主要包括销售部、财务部、物流中心、商务部等。由于部门之间缺乏经常的沟通和交流，经常造成工作效率偏低。非价值增值活动较多。从订单处理环节内，出现了规模较大的活动间隔。

总结：

通过对企业目前订单处理流程的现状分析，发现其在信息系统的使用、客户满意度、管理制度、部门互动、具体流程等方面存在一定的欠缺，这也是企业目前订单管理需要有待改进的方面。第27页/共38页5.基于以上分析提出绩效衡量指标（论文中没提）

若要提出指标，则要根据上文的关键业务流程，并根据具体的分析而产生的问题进行指标选取。6.标杆瞄准的资料收集（戴尔）

项目调研结果、调研所收集的数据信息、项目改进行动方案以及标杆管理项目实施流程图。建立标杆管理数据库，可以将收集到的各种数据及执行效果进行分析，并设置定期的分析数据，便于找出两者的差别，通过数据比较和流程对比，发现并制定一套适合企业自身要求的管理方案。

通过参观学习和访问研究，F公司了解了戴尔公司的订单运作模式和运作流程，如图所示。第28页/共38页第29页/共38页从图可知，戴尔的订单流程，是订单到现金的连续循环过程。在戴尔公司的订单执行流程中，销售系统和采购系统两系统相互独立，并立而行，同时共同借助库存系统的数据，作为各自执行工作流的基础，并且全部借助于系统完成，从而实现订单流程的自动化运行。从右侧的销售系统流程图来看，根据库存系统的产品库存情况，从销售报价、样品接单到销售订单，都是通过戴尔本身开发的电子商务平台，依靠其快速的营销模式来同步完成，继而流转到下阶段的应收系统，以作为销售最终结算的数据统计基础。从左侧的采购系统流程图可以看到，通过得到销售系统的有效订单信息(转货为请购单)以后，立即生成采购订单，经过质检手续，统一办理入库，以便进入下一步的采购结算手续，即流转到戴尔的应付系统。库存系统会统一进行产品清理和数据盘点，并且保证固定少于一周的定期数据更新，并将其常态化。戴尔公司的应付系统和应收系统相互对应，对于其内部财务总帐系统提供了准确的数据基础。第30页/共38页7.经过标杆瞄准的分析，进行流程优化的实施。通过资源、需求及供应三个方面的有效控制及管理制度，来约束订单的执行流程，以实现快速满足客户的具体需求及客户要求的供应周期。资源管理，可以尽量节省资源并合理分配，借助企业现有的IT信息平台、ERP系统控制、PLM进程管理等自有资源，对订单执行流进行规划和规范，在重要环节设置控制节点，保证订单执行流中的每个关键环节都能够有效地处于受控状态。此外，通过分析产品所创造的收益情况和实际影响，推动关键产品及核心技术的发展和制造。需求管理，能够根据销售订单的具体情况，从供货期的紧急程度、客户重要程度和批量采购规模等方面，对订单进行排序和分类管理。制造生产管理，是根据一定周期内的企业产量能力进行计划，周期可以根据产量要求随时调配。如正收益产品，收益高的产品可补充最小供应量，收益低的产品需要约束最大供应量，对于负收益产品，则需要控制到最低供应水平。第31页/共38页第32页/共38页8.保持持续