第篇组织职能章

会计学1第篇组织职能章9.1组织与组织工作“组织”（Organization）是只指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣告了其目标的“正式”组织。——斯坦利H.尤迪（社会学家）它们的形式具有共同的、正式的目的，并要求人们与它建立一种正式、带有契约性质的关系。作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。第1页/共53页组织工作的任务明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革组织工作的步骤明确目标、计划和任务划分业务活动配备人员授予职权规定相互协调关系第2页/共53页9.2组织结构与组织设计的定义组织结构的定义“组织成员之间的等级关系。”——赫伯特A.西蒙“一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。”——理查德·霍尔（美国纽约大学）一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。第3页/共53页公司总裁财务总裁执行副总裁新店规划总裁区域副总裁大区经理大区经理大区经理分店经理分店经理助理助理助理助理家电部经理食品部经理服装部经理生鲜部经理区域副总裁区域副总裁第4页/共53页9.2组织设计的定义设计（Design）是指管理人员要有意识地做出努力来事先确定员工的工作方式。“适当的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责角色，再加上恰当的协调和控制，个人的工作效率将会提高，而组织的整体表现也会较为出色。相反，当一个企业的结构与管理需要之间出现脱节时，将产生若干问题，包括决策延误、冲突发生、应变失误、管理成本高涨及士气低落。”——约翰·柴尔德“组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标。组织设计的一个重要原则是内外兼顾，既管理者需要考虑从外部环境及内部运营的压力和要求，从中寻找一个平衡点，既能满足这些要求，也能促进组织今后的发展。第5页/共53页9.3组织设计的原则组织设计的经典原则：一.劳动专业化分工二.部门化三.管理幅度四.统一指挥五.权责对等原则六.集权与分权第6页/共53页一.劳动专业化分工福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。

本世纪初，亨利•福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。第7页/共53页一.劳动专业化分工今天，我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。第8页/共53页劳动专业化分工的局限古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。到了20世纪60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。第9页/共53页二.部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。

一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为(1)目标或结果;(2)方法或活动。第10页/共53页二.部门化：（一）以产出为中心的基础普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。

产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。第11页/共53页总裁副总裁PC副总裁手机副总裁IT服务营销营销物流制造物流制造市场销售咨询产品部门化优点：有利于专用设备使用，最大限度地发挥个人技能和专业知识，有关产品的某些活动易于协调，从而提高决策速度和有效性。第12页/共53页地区部门化营销总监欧洲大区经理中华区经理北美区经理销售总裁零售部经理批发部经理政府机构经理顾客部门化第13页/共53页地区部门化的优点：利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速，有利于提高经济效率，便于地区内协调，特别适宜培养综合性管理人才。地区部门化的缺点：管理成本高，为高层管理增加了难度，需要全面的管理人才。顾客型部门化的优点：有助于集中顾客的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内专家的专长。顾客型部门化的缺点：有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调困难。第14页/共53页部门化：（二）以内部操作为中心的基础1、职能部门化：是按职能对经营活动进行分组，是一种最普通的部门划分方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业的生产、销售、财务、采购等。公司经理财务经理制造经理人事经理采购经理工程经理第15页/共53页工厂主管铸造车间主任冲压车间主任精加工车间主任装配车间主任······2、过程型部门化：按组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门，如下图第16页/共53页三.管理幅度原则管理幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。管理幅度（spanofcontrol），也称管理宽度或管理跨度，是指管理者有效地指挥、直接管理下属的数量。第17页/共53页三.管理幅度原则所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。第18页/共53页管理幅度与管理层次的关系显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。第19页/共53页影响管理幅度的因素1．主管人员及其下属的工作能力和素质

(1)主管人员的工作能力。(2)下属的工作能力。2．主管人员和下属的工作性质和类别

(1)主管人员在组织中的管理层次。(2)下属工作的相似性3．工作条件

(1)计划的完善程度。(2)助手的配备情况。(3)信息传送手段。(4)工作地点的相似性。4．环境因素第20页/共53页四.统一指挥在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则所规定的那样。统一指挥原则侧重在下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。古典管理学派提倡统一指挥原则的理由是，从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱和挫折。第21页/共53页五.权责对等原则所谓职权，指的是管理职位所固有的发布命令并希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内职位有关，而与担任该职位的管理者个人特性无关。例如，某人从有权的职位退下来，离职者就不在享有该职位的任何权力。权力仍在职位上，并给予新的任职者。职权可以向下委让给下级管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力——通常所说的授权。授权时应该授予相称的职责。“权责对等”，否则会给滥用职权造成机会，而没有人对他不拥有权力负责。第22页/共53页五.权责对等原则职责不可以下授：授权者对被授对象的行为负有责任。但如何使职权与职责对等呢？传统观点：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责还可以向下进一步授予。不过职责的另一个方面，管理者应对授予了执行职责的下属的行动负最终责任。最终责任永远不能下授。第23页/共53页六.集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。组织中的集权倾向集权倾向的产生原因：(1)组织的历史；(2)领导的个性；(3)政策的统一与行政的效率。第24页/共53页六.集权与分权过分集权的弊端：(1)降低决策的质量；(2)降低组织的适应能力；(3)降低组织成员的工作热情。分权的标志：(1)决策的数量；(2)决策的范围；(3)决策的重要性；(4)决策的审核；(5)对决策的控制程度。分权的影响因素利于分权的主要因素有：(1)组织的规模；(2)活动的分散性；(3)培训管理者的需要。不利于分权的主要因素有：(1)政策的统一性；(2)缺乏受过良好训练的管理者。分权的途径：（1）组织设计中的权力分配(制度分权)；（2）主管人员在工作中的授权。第25页/共53页制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。评价分权程度的标志主要有四个：决策的频度决策的幅度决策重要性：决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。对决策的控制程度第26页/共53页案例：分权问题最近一家公司的CEO感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。”他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”

第27页/共53页9.4组织设计的权变方法外部环境组织战略科技条件组织规模组织生命周期机械式与有机式组织第28页/共53页一、外部环境复杂程度简单变化程度稳态动态稳定的和可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变对要素的复杂知识要求低动态的和不可预测的环境，要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低复杂稳定和可预测的环境，环境要素多要素彼此不相似但单个要素基本维持不变对要素的复杂知识要求高动态的和不可预测的环境，环境要素多要素彼此不相似并且处于连续变化中对要素的负责知识要求高第29页/共53页一、外部环境机械（刚性）式组织：是综合使用传统组织设计原则的自然产物；一种高耸的、非人格化的结构，管理幅度窄；高度的劳动分工和职能分工；集权管理进行严密的层次控制。有机式组织也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；非标准化；分权化。第30页/共53页二、组织战略公司规模比较小，产品或产品线比较单一，战略简单，只要求一种简单、松散的结构来执行战略。公司通过一体化战略扩大了经营规模与范围，组织各单位间的相互依赖性增强，按照职能来构建专业化的组织结构，从有机式向机械式转变。公司进一步成长，进入多元化经营阶段：有效配置资源，控制工作绩效并保持各单位的协调。从而组建事业部，让每个部门对特定产品线负责。第31页/共53页二、组织战略为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。竞争战略可以分为三种：(1)成本领先战略;(2)差异化战略;(3)聚焦战略。要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而中央集权)去配合，以方便运作。采用差异性战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留较大空间给员工，以促进组织内的创意。第32页/共53页三、科技条件

技术——用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：整个企业的技术特点对组织结构的影响；企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。第33页/共53页四、组织规模对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。在大规模企业中，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，故此有下放权力的趋势；当企业规模扩展之后，支持人员的比率会上升，前线人员的比率却会减少。第34页/共53页四、组织规模结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加人员结构：专业人员的比例上升中高层行政人员的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂纵向复杂性横向复杂性第35页/共53页某汽车配件厂组织结构图厂长教育行政办公室技术开发办公室生产经营办公室技术检验科财务科生产一组生产二组生产三组第36页/共53页某机械厂组织结构图厂长副厂长总师办经营决策办经营销售部产品制造部技术开发部质量保证部人事教育部后勤部企管科信息管理中心财务科计划科销售科生产科协作科运输科供应科技术管理科工艺科锻冶科质量管理科计量科用户服务科劳资科保卫科教育中心行政科基建科职工医院工具科设备科一车间二车间三车间四车间五车间六车间铸钢车间铸造车间模型车间实验车间动力车间第37页/共53页结构要素小型企业大型企业1.管理层次数目少多2.部门和职务数量少多3.分权程度低高4.技术和职能的专业化低高5.正规化程度低高6.书面沟通和文件数量少多7.专业人员比率小大8.文书、办事人员比率小大9.中高层行政人员比率大小第38页/共53页五、组织生命周期1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。第39页/共53页企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期第40页/共53页创业阶段主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。第41页/共53页集合阶段主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。初步建立职工的激励制度和工作标准，以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。第42页/共53页规范化阶段主要特点：实行分权制的组织结构。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。第43页/共53页精细阶段主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。鼓励创新精神，反对僵化、守旧。企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：再发展；稳定；衰退。第44页/共53页Ⅰ创业阶段Ⅱ集合阶段Ⅲ正规化阶段Ⅳ精细阶段重点的目标生存成长声望，稳定性扩大市场独特性，完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和感情个人印象和制度各半有正归的考核和奖励制度，不靠个人印象和感情系统考核，按小组奖励企业生命周期各阶段的组织特征第45页/共53页机械式与有机式组织机械（刚性）式组织（mechanisticorganization），也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而组织要保持窄的管理幅度，井随着组织层次的提高而更加缩小管理幅度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。第46页/共53页机械式组织

刚性——机械式组织对任务进行了高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行集权严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，这类企业，在组织上无疑具有明显的刚性一机械式结构特征。那些通过分权而使中层管理人员承担了部分决策权，主要通过产出计划来进行控制的事业部型企业，其各个事业部的内部特征并没有根本改变，只是程序有所减弱而已。第47页/共53页有机式组织

有机式（弹性）组织（organicorganization），也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性