中科建筑员工考核管理办法

中科建筑员工考核管理办法中科建筑设计研究院有限责任公司职员考核治理方法治理咨询公司2003年8月名目第一章名目第一章第二章第三章第四章第五章第六章附件一附件二总则1考核方法3年度考核7考核结果的用途9申诉及其处理10附则11考核评分表及填表讲明12考核申诉流程图、表格26第一章总则适用范畴本方法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司（以下简称公司）副总经理、财务总监、总经理助理和其分管部门职员，包括综合治理部、财务部、业务经营部和技术部职员。公司董事长、总经理、总工程师、总建筑师的考核及薪酬治理参见《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬治理方法》。各专业所职员考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公司，经公司总经理批准后执行。本方法涉及考核对象包括部门分管领导（含副总、财务总监、总经理助理）、各部门主管级职员、各部门助理等各类人员。具体界定如下：部门分管领导：副总（总建筑师）、副总（综合）、副总（业务）、总工程师、总经理助理、财务总监。各部门主管级职员：市场主管、主任造价工程师、业务主管、人力资源主管、行政后勤主管、技术治理岗、会计、图书资料治理岗、质量治理岗。各部门助理：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。考核目的职员考核的目的是通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则考核工作遵循以下原则：以提升职员绩效为导向；定量与定性考核相结合；以公布、规范的程序追求公平、公平的结果；从实际动身、强调可操作性的原则。考核用途考核结果用于且不限于以下几个方面：奖金发放;工资调整;职务升降;岗位调动。第二章考核方法考核周期结合建筑设计的行业特点，并充分考虑到可操作性和时刻成本，考核周期定为一年，如无专门情形，一样在当年终止后，次年的一月四日开始，于一月十五日前完成。考核职责划分考核治理委员会职责考核期间，由公司总经理、总建筑师、总工程师、副总经理、财务总监和总经理助理组成公司考核治理委员会，领导考核工作，承担以下职责:考核结果的审批和考核得分的最终审定；职员考核申诉的最终处理。以上最终结果由公司总经理代表考核委员会签字。综合治理部职责作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：对各部门进行各项考核工作的通知与培训，并为各部门提供有关咨询;对各部门考核过程进行检查与监督（按照具体情形，综合治理部的考核过程由公司领导或其他部门监督）；汇总、统计考核评分结果（按照具体情形可确定由其他部门监督进行）;和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对考核工作情形进行通报；对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理；为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。各部门分管领导的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责关心本部门职员制定工作打算、确定考核标准；负责所属职员的考核评分；负责以面谈方式反馈本部门职员的考核结果，并指导职员制定改进打算。考核关系考核关系分为上级考核、周边同级人员考核、下级考核。不同的考核对象在考核中对应不同的考核关系。考核维度考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同层次的考核对象按照具体情形采纳不同的考核维度、不同的测评指标。任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，一样每个岗位都必须考核任务绩效，要紧是由上级对该岗位的任务绩效完成情形打分。周边绩效：体现部门对其他部门的协助和支持绩效。本考核方法中只设计了一线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。治理绩效：体现治理人员对下级治理的结果。本考核方法中只设计了下级对上级的治理绩效考核。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。其中素养能力要紧包括以下几类：人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力判定和决策能力打算和执行能力态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为主动性、协作性、责任心、纪律性考核。任务绩效指标设置的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标，一样为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设置（一） 考核期初直截了当上级按照公司或部门的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算；（二） 将工作打算和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》中选取，按照实际情形，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（三） 工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果报考核治理委员会，由考核治理委员会最终确定得分和考核系数，并反馈到部门，由部门主管领导将最终考核结果反馈给被考核人。考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照90以上、75到90、60到75、60以下四个等级评分，具体定义和对应关系如附录。考核分数参考相应标准，可给出该象限内具体分值，单项给分和统计过程都只精确到到个位数，小数点一位四舍五入。综合评定等级和个人考核系数按照个人评分情形综合评定个人等级。并按照评定结果决定个人考核系数。综合评定结果共分为五级，分不是A+、A、B、C、D，同时为了使考核结果尽可能合理，接近正态分布，对每个级不限定了一定的区间，具体定义见表2—3。表2-3综合评定等级定义表等级A+ABCD定义90分以上80-9070-8060-7060分以下个人考核系数1.110.80.50人数比例限制5-10%75-5%5-15%<5%<5%第三章年度考核考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。被考核对象考核人考核内容权重各部门分管领导一线对整个部门的服务、支持情形打分30%总经理任务绩效、能力、态度40%相互周边绩效20%部门下级治理绩效10%各部门主管级职员一线对整个部门的服务、支持情形打分40%部门主管领导任务绩效、能力、态度60%各部门助理一线对整个部门的服务、支持情形打分30%直截了当主管任务绩效、能力、态度30%部门主管领导任务绩效、能力、态度40%讲明：各部门主管级职员包括：市场主管、业务主管、主任造价工程师、人力资源主管、行政后勤主管、技术治理岗、质量治理岗、会计、图书资料治理岗。各部门助理包括：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。没有直截了当主管的岗位，其直截了当主管的30%由部门主管领导代打。考核工作流程（一） 每年元月4—10日，综合治理部组织对被考核人进行周边绩效评分；各部门分管领导组织开展本部门内的职员考核打分。（二） 综合治理部每年元月7—12日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月15日前综合治理部将考核打分汇总结果报考核治理委员会，考核治理委员会确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。（四） 直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。（五） 各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。第四章考核结果的用途个人考核结果的用途个人考核结果要紧作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。奖金发放。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬治理方法》详细讲明。工资升降。年度考核结果为“A”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“D”或连续两年考核结果为“C”的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为“D”的职员或连续三年考核结果为“C的职员予以辞退。年度考核结果为“A+”者，经公司领导研究决定，能够破格晋升两级。职位升降。年度考核为“A+”或“A”的职员，优先列为职务晋升对象。岗位调动。年度考核结果为“C”，但要紧不是由于个人不努力，而是个人能力、爱好与岗位不匹配，按照本人申请或直截了当上级建议，经由考核治理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。第五章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向综合治理部提出申诉。考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。综合治理部是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由综合治理部负责处理。与综合治理部有关的申诉可直截了当向考核治理委员会提出书面申诉。提交申诉职员以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合治理部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，第一由综合治理部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行和谐、沟通。不能和谐的，上报考核治理委员会处理。申诉处理答复：综合治理部应在十个工作日内明确答复申诉人；综合治理部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情形告知申诉人。考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申诉流程图》。第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本方法经董事会讨论通过后执行。本方法的讲明权在综合治理部。附件一考核评分表及填表讲明表1-1-1一线人员对各部门服务、支持情形考核评判表考核期间：年月至年月编号:考核期间：年月至年月编号:序号序号评判指标指标权重业务经营部技术部财务部综合治理部1成效30%2效率30%3态度20%4专业知识技能20%得分合计100%考核人日期年 月 日超出目标达到目标接近目标远低于目标成效[90,100](90,75](75,60](60,0)对一线部门提出的合理要求、显现的咨询题能完全完全的满足或解决，能提供高质量的服务或支持，为一线的工作提供了极大的方便，一线人员对结果专门中意。对一线部门提出的合理要求、显现的咨询题大部分能全然的满足或解决，能提供较高质量的服务或支持，为一线的工作提供了专门大的方便，一线人员对结果比较中意。对一线部门提出的合理要求、显现的咨询题部分能够满足或解决，能提供一些服务或支持，但有时显现要求不能满足，咨询题不能专门好的解决的情形，一线人员对记过不太中意。对一线部门提出的合理要求或显现的咨询题，大部分都不能专门好的解决，不能为一线的工作提供便利，一线人员对结果专门不中意。效率[90,100](90,75)(75,60)(60,0)对一线人员提出的合理要求或显现的咨询题及时响应，尽快协助解决，解决咨询题的时刻远低于预期时刻。对一线人员提出的合理要求和显现的咨询题，多数能及时响应，尽快协助解决，解决咨询题的时刻在预期时刻内。对一线人员提出的合理要求和显现的咨询题，少数能及时响应，协助解决，解决咨询题的时刻超出预期时刻对一线人员提出的合理要求和显现的咨询题差不多上都解决不了。态度[90,100](90,75)(75,60)(60,0)有强烈的责任心，工作热情、主动工作有较强的责任心，工作热情，主动性较强工作有一定的责任心，主动性一样工作责任心不强，工作主动性不强。专业知识技能[90,100](90,75)(75,60)(60,0)有着丰富精深的专业知识技能，完成本部门工作游刃有余。有着较丰富的专业知识技能，大部分情形下，能顺利的完成本部门工作。具备完成本部门工作的差不多的专业知识技能，但有时显现不能专门好解决有关咨询题的情形。完成本部门工作所需具备的专业知识技能欠缺，经常显现不能解决的咨询题和差错。考核期间：年月至年月编号:被考核人姓名部门山d冈位任务绩效（60%）序号评判指标权重目标分值12345能力（25%）序号评判指标权重目标分值1判定、决策能力7%2打算和执行能力6%3领导能力5%4阻碍力4%5人际关系能力3%态度（15%）序号评判指标权重目标分值1责任心5%2协作性4%3主动性3%4纪律性3%得分合计100%考核人日期年 月 日超出目标达到目标 接近目标 远低于目标判定、决策能力打算判定、决策能力打算和执行能

力(90,75)具备较强的摸索能力，咨询题发生后能找到解决咨询题的方法，善于确定决策时机，大多数咨询题处理的果断得当。领导

能力(90,75)能按照公司要求制定相应的打算，能够按照打算执行，能够分清主次，工作效率尚可，能够按时完成任务，差不多保证工作质量。(90,75)能够顺利分配工作与权益，指导下属工作，能够利用各种方式提升职员主动性，能够与下属沟通，能较为合理的评判下属的工作业绩和技能。[90,100]具备专门强的摸索能力，能迅速明白得并把握复杂的事物，提出解决咨询题的方法，善于确定决策时机，对所做决策有良好的权衡和判定评估，对复杂困难的情况处理果断得当。[90,100]有极强的制定打算的能力，能够按照打算严格执行，把时刻和资源的利用达到最佳工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。[90,100]善于分配工作与权益，并能主动传授指导部署完成工作任务，善于鼓舞下属主动主动的工作，能充分与下属沟通，给予下属工作以合理的评判和反馈。(75,60)摸索咨询题的能力一样，发生咨询题后，能够找到解决方法，但有时抓不住关键，对事物的判定缺乏方法和手段，能够确定决策时机，但专门少提出行动方案，常求助与幕僚。(75,60)制定打算有困难，能大致按打算执行，偶有差错发生，工作效率较低，需要不人关心才能完成。欠缺分配工作权益及指导下属的方法，任务进行偶有困难，不能充分调动职员的主动性，能够按照公司的要求对他人作出评判，能够与下属进行沟通，但缺乏对职员的指导和协助。(60,0)专门少去摸索与公司有关的咨询题，遇到咨询题时，常常束手无策，对日常工作判定经常失误，遇事优柔寡断，缺乏主见。(60,0)做事无打算，专门随意，经常出差错，工作效率低，经常完不成任务。(60,0)不善于分配工作、权益，内部时有不服怨言，对虾的工作不能正确的评判，缺乏和下属沟通，放任自流。阻碍[90,100] (90,75)(75,60)(60,0)能主动的阻碍他人的思维方式和进展方向，易于与他人沟通，善于审时度势，专门快适应变化，能够清晰表书自己的观点和主张，容易讲服不人同意。能以自己主动的言行带动大伙儿主动工作，能够认可公司发生的变化，并完成转变，大部分情形下能够讲服同事同意自己的观点和看法。有时能阻碍他人，对公司发生的变化有时不太适应，显现一些困难，能与人合作，但和谐不利，讲服不人比较困难。对他人几乎没有阻碍，待人处世刻板，适应性差，无法与人和谐，无法讲服不人。超出目标达到目标接近目标远低于目标[90,100](90,75)(75,60)(60,0)容易与他人建立可信任的主动进展的长期关系，善于与他人合作共事，建立良好的团队工作氛围，对他人关怀，体谅他人，善于领会他人的意图，并付之于适当的言行。能够与他人建立可信任的长期关系，能够与他人共事合作，保证团队任务的完成，能够关怀他人，体谅他人，有时关心想方法解决。不容易与他人建立长期关系，团队合作精神不强，偶然能体会他人的苦衷。不易与他人相处，自我封闭，不能与他人专门好的合作，独断专行，不关怀他人，对他人的需求毫无感受。力人际关系能力超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性[90,100](90,75)(75,60)(60,0)长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动要求同时能高质量完成；工作中善于发觉咨询题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一样的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动完成一样额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动要求承担额外任务;不能提出新思路和建议协作性[90,100](90,75)(75,60)(60,0)主动协助同事杰出的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作按照同事的要求能够提供一样协助不能主动响应同事的要求或者协作任务的完成质量较差责任心[90,100](90,75)(75,60)(60,0)工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性[90,100](90,75)(75,60)(60,0)能够长期严格遵守工作规定与标准，有专门强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时显现自我要求不严的情形不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情形，自觉性和纪律性差考核期间：年月至年月编号:序号评判指标指标权重副总（综合）副总（业务）总经理助理财务总监1协作性30%3综合能力30%2工作态度20%4工作作风20%得分合计100%考核人日期年 月 日超出目标达到目标接近目标远低于目标综合能力[90,100](90,75)(75,60)(60,0)人际交往能力、阻碍力、领导力、判定、决策能力、打算和执行能力、沟通能力都专门好，能杰出的完成本职工作。人际交往能力、阻碍力、领导力、判定、决策能力、打算和执行能力、沟通能力等综合能力较好，但其中有一两项有些欠缺，能保质保量的完成本职工作。人际交往能力、阻碍力、领导力、判定、决策能力、打算和执行能力、沟通能力等综合能力一样，关于分配的工作有部分不能专门好的完成。人际交往能力、阻碍力、领导力、判定、决策能力、打算和执行能力、沟通能力等综合能力差，不能完成本职工作，经常显现差错。工作作风[90,100](90,75)(75,60)(60,0)对环境有敏捷的洞悉力，工作作风扎实，打算性强，能稳妥而及时的决策，能杰出的完成本职丁作。对环境有较强的洞悉力，打算性和决策能力，能比较顺利完成本职工作对环境缺乏洞悉力，但工作有一定打算性，能够适时决策，本职工作差不多能够完成，但偶然会显现咨询题。洞悉力、打算性和决策能力都较差，工作效率低，工作经常出差错。考核期间：年月至年月号：被考核人姓名部门序号评判指标指标权重分值1业务指导30%3下属培养30%2沟通能力20%4工作作风20%得分合计100%考核人日期年月 日超出目标达到目标接近目标远低于目标业务指导[90,100](90,75)(75,60)(60,0)对绝大多数咨询题都能提供比较中意的指导对大部分咨询题能够与下属进行有效讨论对一部分咨询题能够提供一定指导和讨论不能对下属提供业务指导下属培养[90,100](90,75)(75,60)(60,0)善于指导下属制定工作目标和工作打算，并针对存在的咨询题提供相应的培训和指导，为下属的进展提供专门好的建议和意见，提供专门大关心，并尽量的为下属的进展提供和制造条件。能够指导下属制定工作目标和工作打算，但对存在的咨询题有时不能提供相应的指导和培训。尽管不能提供专门好的建议和意见，但能尽量为下属进展和制造条件。下属培养的方式、方法欠缺，但关于下属主动提出的咨询题依旧尽量的关心解决和提供条件。不关怀下属的进展，放任自流。考核期间：年月至年月号：被考核人姓名所在部门岗位名称任务绩效（60%）序号评判指标指标权