第三讲价值观差异与管理

第三讲价值观差异与管理本讲学习目标价值观差异与管理（一）价值观概念、种类（二）职业价值观——职业锚理论（三）霍兰德职业兴趣理论、大五人格理论与职业选择

(四)价值观与人力资源管理

价值观一、概念价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。人们对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重和排列次序，就成为价值观体系。价值观极其体系是决定人的行为的心理基础。史布兰格的价值观分类（六种）1、理性价值观2、美的价值观3、政治性价值观4、社会性价值观5、经济性价值观6、宗教性价值观，1、理性价值观。它是以知识和真理为中心的价值观。具有理性价值的人把追求真理看得高于一切。布鲁诺：坚持传播和发展哥白尼“日心说”的意大利科学家。布鲁诺被罗马教皇骗回意大利投入监狱后，由于他拒不认“罪”。于1600年2月17日，在罗马的鲜花广场上被活活烧死。

2、审美价值观。它是以外形协调和匀称为中心的价值观，他们把美和协调看得比什么都重要。法国女人跟其他国家的女人给我的感觉截然不同，她们永远都那么出色得体，与长相无关，与出身无关，与财富无关。几乎每个法国女人都会让我产生眼前一亮的感觉，根本无需询问国籍。首先是她们优雅的仪态和气质，其次是极有品味的着装搭配，最后才是妆容和香水一类的点缀，所有这些方面累积在一起，就形成了一个强大的气场，把她周围每双眼睛都牢牢抓住。

----石楠3、政治性价值观。它是以权力地位为中心的价值观，这一类型的人把权力和地位看得最有价值。4、社会性价值观。它是以群体和他人为中心的价值观，把为群体、他人服务认为是最有价值的。特蕾莎修女，世界著名的天主教慈善工作者，主要替印度加尔各答的穷人服务。特蕾莎修女以博爱的精神，默默地关注着贫穷的人，使他们感受到尊重、关怀和爱。1979年得到诺贝尔和平奖；被天主教会封为圣人。

5、经济性价值观。它以有效和实惠为中心的价值观。认为世界上的一切，实惠的就是最有价值的。

6、宗教性价值观，它以信仰为中心的价值观。认为信仰是人生最有价值的。格雷夫斯七个等级类型价值观

价值观的等级越高，个性越成熟

1974年对此进行实验对照，发现：职工价值观介于二－－七级之间管理者价值观介于六－－七级之间罗克奇价值观分类1、终极性价值系统，用以表示存在的理想化终极状态或结果。2、工具性价值系统，是达到理想化终极状态所采用的行为方式或手段。不同职业的人对价值观重要性的排序排序牧师采购代理商工业工程师1宗教经济理性2社会理性政治3唯美政治经济4政治宗教唯美5理性唯美宗教6经济社会社会不同年代人的价值观阶段进入劳动力的时间现在大概年龄占主导地位的价值观崇拜主义解放初期60－75忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、诚实、节省文化革命主义文革时期45－60猜疑、知识系统不够、批判、明哲保身、好斗、压抑文化精英主义80年代30－45好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康物质主义90年代＜30灵活、组织忠诚度减弱、享受、竞争、思考、好学、成就、独立三种企业经营价值观

最大利润管理价值观最大利润价值观是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来进行。委托管理价值观是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。工作生活质量管理价值观上世纪70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。案例：华为的价值观改造在如何把传统价值观改造成共享型价值观方面，华为公司是一个非常经典的例子。任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己，如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，没有一人独大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型价值观。华为典型的提法包括：“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”、“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”(《华为基本法》)“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”(任正非语)。通过创造性地使用传统价值观的话语，达到建立共享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观，沟通效果非常好。任正非在《华为的冬天》里说到：“下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。”通过对个体的尊重，这里的民主生活会化平淡为神奇，成为类似于西方领先企业中的反思和辅导的先进管理实践。华为公司的共享型价值观的一次最集中的体现是任正非大力培养的接班人李一男离开华为独立创业的例子。中国企业，创业期间，花前月下，海誓山盟，一朝反目，则相视如仇。按照这个套路，李一男要想离开华为，只有一条路：鱼死网破。但这一次故事却完全以另一种方式展开。李一男从华为离开时，竟然用理论上完全可能是一纸空文的内部股换出了数以千万计的网络设备，为他创立港湾公司奠定了基础。一年后，瑞银华宝的华平投资和上海实业的龙科创投分别将1600万美元和300万美元投入港湾公司，港湾公司从此发展迅猛，大有“复制华为”之势，成就了业界的一段佳话。

李一男，1970年出生，湖南人，15岁考入当时的华中理工大学少年班；26岁成为华为常务副总裁，2000年离职创办港湾网络，后被华为收购。此后，他先后出任百度首席技术官、中国移动旗下12580CEO；2011年以合伙人身份加盟金沙江创投。2015年4月，李一男公布了新的创业项目——电动自行车。2016年3月15日，李一男因涉嫌内幕交易罪，在深圳市中级人民法院受审。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，员工85%以上拥有较高的学历或职称，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要更加关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。华为不仅吸引了一大批优秀的技术、管理、市场人才，也给华为带来了飞速的发展。也正是华为独特的企业价值观及有效的人激励机制使得人才大量聚集，使华为国际化之路更加稳健，也是为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。职业价值观——职业锚理论职业锚理论提出者是在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院、美国著名的职业指导专家埃德加·H·施恩（Edgar.H.Schein）教授。1、技术∕职能型技术/职能型的人，追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自他们的专业水平，他们喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。在组织的许多工作岗位上都会有倾向技术或功能型职业锚的人，如咨询公司的项目经理、工厂的技术副厂长、企业中的研究开发人员、统计人员和会计人员等。2、管理型管理型的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独自负责一个部分，可以跨部门整合其它人的努力成果，他们想去承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。管理型职业锚的主要职业领域是政府机构、企事业组织的主要负责人，如市长、局长、校长、厂长和总经理等。

3、自主∕独立型自主/独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们意愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。自主与独立型职业锚的主要职业领域是学者、科研人员、职业作家、个体咨询人员、手工业者和个体工商户等。4、安全/稳定型安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心财务安全，例如：退休金和退休计划。稳定感包括诚言、忠诚、以及完成老板交待的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。在现实生活中存在两种类型的安全取向：一种人的稳定源和安全源主要是来自给定组织中稳定的成员资格，如在政府部门或大公司工作；另一种人的安全源是以地区为基础，包括一种定局，使家庭稳定和自己融入社团的感情，如有的人在职业早期流动了几次，最后还是选择了在自己的家乡某公司就职；还有的人总是在同一地区选择职业，即使其他地区的就业机会再好，也不会离开本地区。5、创造型创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他们感觉时机到了，他们便会自己走出去创建自己的事业。创造型职业锚的主要职业领域是发明家、冒险性投资者、产品开发人员和企业家等。6、服务型服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。他们一直追寻这种机会，即使这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。喜欢从事符合自己价值观的工作。持有这种职业锚的人希望根据自己的贡献得到公平的回报，他们认为：晋升到有更大影响力和工作自由度的职位是比金钱更大的激励，需要来自上司和同事的赞扬和支持，需要感到价值被高层管理者认可。7、挑战型挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦。看重组织在工作领域、组织类型、薪酬系统、晋升方式和认同形式等必须服从于在工作中是否能够不断提供挑战自我的机会。他们自我激励意识强，对能够提供给他们挑战性工作的组织忠诚。和周围同事相比，可能会显得曲高和寡，不易被理解。

8、生活型这一种类型的人才希望可以将生活中各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡个人以及家庭和职业的需要。因此，需要给他们提供一个能够足够弹性的工作环境来实现这个目标。生活型的人还可以牺牲职业的一些方面，比如放弃职位的提升，换取三者的平衡。在他们看来，成功的定义比职业成功更为广泛，他们所关注的是自己如何生活、在哪里居住、如何处理家庭事情以及自我提升。他们更看重：弹性工作制，需要更多的休息日、哺乳假、在家办公等。要求组织有灵活的政策和完善的职业发展系统支持。霍兰德职业兴趣理论约翰·霍兰德(JohnHolland)是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。现实型研究型艺术型社会型企业型常规型“大五”人格与职业的匹配大五人格因素模型

是指心理学家通过无数次的问卷调查和因素分析,得出包括五个维度的人格基本单元,即神经质（Neuroticism）、外倾性（Extraversion）、经验开放性（Openness）、宜人性(Agreealesness)和认真性（Conscientiousness）。我们可从这五个维度对一个人的人格进行描绘和解释,从而基本上把握他的人格内核。大五人格（OCEAN），也被称之为人格的海洋，可以通过NEO-PI-R评定。大五人格理论五个维度的基本特征

维度高分低分情绪稳定性航空飞行员和外科医生社会外向性营销人员、政治家和娱乐业工作者产品经理、自然科学家宜人性教师和社会工作者企业家和军事领导者责任感经理主管人员等艺术家和音乐家思维开放性企业家，变革者，艺术家和理论科学家会计师，产品经理“大五”人格与职业的匹配价值观与人力资源管理美国美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。较频繁的人员流动职位分工明确快速的晋升机制资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度各国价值观在人力资源管理中的具体表现各国价值观在人力资源管理中的具体表现日本日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制

中西方社会准则和行为差异对比表西方国家中国西方国家中国直接表达、外露含蓄、不外露重视庆贺生日重视纪念死者自我为中心以家庭集体为单位正面冲突“曲线救国”以任务为中心以从业人员为中心注重短期业绩考核注重长期考核自我实现掩饰个人愿望自由主义社会规范为个人幸福参加劳动为建设社会主义客观事情优先人际关系为先以法律为准以道德为准社会角色职业化社会角色个人化优先使用权限优先使用协调突出才能平均主义职务规定明确职务规定暖味强调竞争突出和谐个人利益高于一切集体利益为重极端、情绪波动平和、中庸之道重视显露出的专长重视潜力强国意识文化认同依赖契约、规章重视相互信赖明确的控制含蓄的控制金钱万能金钱并非最重要拼命工作、拼命玩工作娱乐无界限企业招聘一定要考虑到价值观的因素，首先要招聘气味相投的人。在厦门，有一家纺织企业，其中层以上的管理人员二十几年下来，离职率都能控制在2%左右，很少有人离职;在晋江，也有一家食品企业，二十年工龄以上的中层管理人员占到了80%，人员非常稳定。两家企业都是民营企业，在当前民营企业普遍感慨“能用的人留不住”，为人员频繁跳槽而伤神的时候，这两家企业的人员稳定率是令人称羡的，他们的秘诀何在?两家企业给的答案都是一样的，留人的前提是要能保证找到具有共同价值观的人。厦门这家纺织企业的董事长说：“价值观不同，不可能长久合作。”

1.基于价值观的企业人员聘用比如，爱尔兰瑞安航空公司的价值观是进取心和竞争意识;与此相反，强生公司是公社文化，它强调浓浓的家庭感，其价值观是信任、忠诚与稳定。这就意味着瑞安航空公司的人将很难适应强生公司，同样，强生公司的人也很难融入瑞安公司，哪怕这两家公司的员工能力都很强。

DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”

2.基于价值观的人员培训优秀企业总是把企业价值观念的灌输作为企业人力资源培训的重要内容。GE把他推崇的五条核心价值观印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。为使这些价值观深入人心，韦尔奇花了大量精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中他亲自在公司学校讲授250多次课。优秀的企业很重视员工定向(orientation)的过程，在这个过程中，员工不仅需要了解企业的背景与历史以及企业的具体环境，更重要的是要了解企业的文化以及企业所坚守的价值观念。案例：“以价值观为本”的人员培训新奥燃气公司的核心价值观是这样阐述的：以人为本，追求卓越，和谐共生。新奥燃气有非常系统的《新奥企业纲领》，在纲领里，详细阐述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列围绕价值观的思想和政策。新员工进入公司，会有两周的定向培训期，学习《新奥企业纲领》，其中，对企业文化和企业核心价值观的培训是绝对的重点。这个培训不单是对招聘的新员工，对兼并企业的接收员工也是一样。公司还重视持续的培训。新奥将每个周六定为“主题活动日”，活动的主题要么围绕公司的文化进行，要么围绕生产的主题进行，对员工的理念、知识、技能进行源源不断的灌输和培训，将公司的核心价值观固化在员工的思想里。3.基于价值观的人员考核与评价在推行以价值观为基础的人力资源管理的企业中，企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的核心价值观而展开。摩托罗拉公司在建立“尊重人”的企业价值观的时候，就是通过细节思想方面的灌输和具体行为的考核和约束来建立公司的主流文化氛围。案例：摩托罗拉公司的调查问卷为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题：第一，你是否拥有一份确定而有意义的工作;第二，你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识;第三，你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助;第四，你是否了解自己的职业前途;第五，在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈;第六，你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待。这个问卷的设计就充分体现了对员工的尊重和以人为本的思想在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。在这样的一个互动交流的过程中，管理层就可以迅速并且很到位地了解员工的想法，并进一步制定出在未来可能需要做出调整的方向等等来帮助企业推行自己的企业核心价值观。案例：阿里巴巴量化考核员工的价值观

走进阿里巴巴总部，仿佛置身金庸笔下的江湖，每个会议室的门上都写着“桃花岛”、“光明顶”之类的名字。公司很多员工，包括马云，都是金庸迷，因此，他们员工考核的重要一块——价值观考核也被命名为“六脉神剑”。即将价值观考核量化为六个类别：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业六个类别，每一脉有5项，共30条考核细则。如“诚信”这脉中，有“诚实正直，表里如一”、“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳”、“勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正”等内容。这些听起来很空的内容，都要被量化。各部门每季度考评一次。员工先向大家介绍自己一个季度的工作，按照30条价值观考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工表现打分。价值观考核与员工的奖金不挂钩，但价值观考核优秀的员工更有晋升的机会。公司认为，价值观不一样的人，很难认同公司的企业文化，不能真正投入到公司的事业中来。价值观不合格会被淘汰在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，做销售员有18条高压线不能碰，如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经许可泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核的内容，犯了这些错误，肯定走人。在阿里巴巴，销售人员占员工总数的80%。公司将业绩和价值观考核都优秀的销售人员称为“明星”，价值观考核不合格但业绩表现好的是“野狗”，价值观考核不错但是业绩不理想的是“小白兔”。公司有个“271”概念，20%是明星员工，70%是普通的员工，10%是“野狗”和“小白兔”。对于价值观考核不合格的“野狗”，无论业绩多好，公司都会坚决淘汰；而业绩不好的“小白兔”也可能被淘汰。但“小白兔”，可以向领导申请一次“免死金牌”，由主管领导决定是否留用。而价值观考核不合格，不会有第二次机会。

4.基于价值观的人才提拔和培养推行以价值观为本的企业以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观，而且在实际工作中取得优秀业绩的人。在决定一位员工是否会得到提拔和晋升的时候，公司不仅要考察其工作业绩与能力，还要考察其价值观念是否符合公司要求。在提拔企业的高层管理人员时尤其应该注意这一点。因为高层管理人员的价值体系不仅会影响到其本人以及其所在部门的业绩，还会影响到公司整体的价值体系。案例：阿里巴巴CEO、COO引咎辞职事件2011年2月21日下午消息，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司"客户第一"的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的"中国供应商"客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，原淘宝网CEO陆兆禧接任。阿里巴巴表示，公司决不能仅仅变成一家赚钱的机器，让天下没有难做的生意才是其使命所在。事件的起因：1107名供应商涉嫌诈骗

阿里巴巴B2B公司发现从2009年底开始，平台客户的欺诈投诉有上升趋势。近一个月前，B2B公司董事会委托专门的调查小组，对上述事件进行了独立调查，查实2009、2010年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的"中国供应商"客户涉嫌欺诈。上述账户已经被全部关闭，并已提交司法机关参与调查。在调查环节中，有迹象表明B2B公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。这些人员将按照公司制度接受包括开除在内的多项处理。事件发展：CEO及COO双双辞职公司CEO卫哲、COO李旭辉主动承担责任向董事会申请辞职。原淘宝网CEO陆兆禧将接任卫哲出任B2B公司CEO。同时，公司也严肃处理了近百名负有直接责任的销售人员。卫哲为事件进行公开道歉时表示，"这四五年里，我刻骨铭心地体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本!尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事!