2022年行业分析基于产业融合的传媒市场行为战略研究

基于产业融合的传媒市场行为战略研究一、产业融合与传媒产业市场行为环境的转变

产业融合成为一种国际性的产业进展趋势，是从20世纪80年月初人类社会进入信息化时代开头的。通讯技术如光缆、无线通讯和卫星通讯等的利用以及信息处理技术的进展，尤其是互联网和个人电脑的普及，打破了原有的电信、互联网、多种类出版、广播电视、电影等的产业边界，形成一种新型的产业业态。技术革新开发出了替代性或关联性的技术，上述产业各自原来拥有的信息传输平台因技术的统一渐渐从专用走向通用；由于智能接收终端产品的消失，比如个人电脑、移动PC、智能手机以及数字电视等，各产业的信息接收终端也在形式与功能上实现了统—；各个产业的信息传输机制也都渐渐实现双向和单向并存的信息传输；在大容量信息内容需求的推动下，带宽的要求都渐渐由低向高转变。各产业间的技术、业务和市场范围消失了多方位的渗透、融合与交叉，不同产业间的企业产生竞争，并在竞争中谋求各种形式的合作，以期在新的市场领域寻求进展。

从产业经济学来看，企业的市场行为是指企业依据市场供求条件并充分考虑与其他企业关系的基础上，为猎取更大的利润和更高的市场占有率所实行的战略决策行为。企业的市场行为是联系市场结构和市场绩效的中间环节。

一方面，企业实行的市场行为受到市场结构状况和特征的影响；另一方面，市场行为又反作用于市场结构，影响市场结构的状况。不管是传统产业组织理论，还是以博弈论模型为基础的新产业组织理论，在讨论市场行为的时候都有一个理论前提，即假定市场环境是动态平衡的，这种市场环境的动态平衡最终总是收敛于某种形态的市场结构。企业行为与这种收敛的市场结构形态发生互动。

从管理学的讨论看，涉及企业行为选择的传统战略管理理论是在工业时代背景下形成和进展起来的。其基本假设是：环境相对稳定、市场可被明确定义、组织边界清楚、资源自由流淌。在这种状况下，企业战略性行为主要是在一个被结构化的市场中寻求生存和进展空间。企业的行为选择都是基于这样一种静态的战略范式，以连续性变化的市场环境为动身点，通过对既有的竞争优势分析，预先制定一套完整的战略方案，并加以实施和掌握。

在产业融合的过程中，市场总在不断地变化和运动，不同产业的市场边界不断地由于技术进步、需求转变、产品创新等因素在发生着交叉、分拆、消逝、碰撞等等，原有的企业行为战略范式已无法有效应对市场融合条件下的高度不确定的市场环境以及企业之间、企业与市场间的互动。在一个如此多变的市场环境中，企业的战略决策行为不再是一个沿着既定价值链绽开的固定活动，也不是简洁地实现价值增值，而是要发觉新的价值模式。因而，企业的市场行为战略从一种基于静态的范式转变为一种基于动态的范式。

对于传媒产业中的企业而言，潜在的竞争对手不仅源于自身所处的传媒产业，更源于其他诸如电信、IT和互联网等相关产业，甚至消费者也会变成信息内容产品的生产者。为适应融合所带来的环境的转变，传媒机构的市场行为会发生质的转变，不论是竞争行为还是协调行为，其战略都消失了以前没有的新特征，信息竞争、标准竞争、自我竞争、边缘竞争、合作竞争等市场行为对于传媒产业来说都具有了重要的意义。

二、适应融合的行为战略之一：信息竞争

信息的本质是消退不确定性。对于传媒产业而言，信息不仅是降低市场竞争环境不确定性的关键因素，同时也是其内容产品的重要生产要素。而产业融合的进展也给予信息竞争以新的内容。

首先，对传媒机构而言，降低市场竞争环境的不确定性要充分地把握和挖掘消费者的信息。由于在市场融合的时代，消费者拥有多种获得传媒产品和服务的途径，替代性的增加预示着消费者的需求信息尤其是消费者个人信息成为一种稀缺性资源。消费者虽然处于价值链的末端，但他们才是真正的价值源泉。消费者的消费力量和审美取向不仅推动了市场融合的进展，而且也会随着融合的市场而发生转变，这从根本上打算了传媒产业的进展方向，由于对于尚未得到满意的或是另类的需求进行挖掘，可以制造出新的利润空间。挖掘消费者信息的过程，是与其他竞争对手进行信息竞争的过程，也是发觉潜在需求和制造新需求的过程。比如，长期以来，人们利用电视广播来为自己供应视听信息，而网络时代则满意了人们求新求异的信息和自主性提高的意识。又如消费者不想受制于由唱片公司灌制好的固定唱片，而是盼望随心所欲地选择自己喜爱的歌曲并且能够自由地随身携带。像苹果公司的iTunes线上音乐商店比其他的在线音乐服务取得更大胜利，就是由于其最贴近用户的这种需求。

其次，市场融合伴随着大量的创新活动，包括技术创新、产品创新、业务创新和市场创新等。因而，信息竞争就不再是简洁地掌控信息的问题，而是要把获得的信息与已有的学问结合起来，制造新的学问。传媒机构会更多地将信息利用与创新结合起来，一家传媒机构可能是某一领域的信息创新者，同时也可能在另一领域成为信息利用者。抱负的状态是传媒机构在信息创新和信息利用上能达到均衡：既能保持既有信息(学问)的可用性，又能为该机构介入新的领域供应学问资本。比如，内容制作和集成是广播电视业的核心业务，在产业融合的过程中，广播电视机构要更多地利用不同的渠道传输自己的内容产品，做到信息的充分利用；同时应更多地开发出适应融合的产品样态，从而发挥信息创新的优势，巩固已有的内容供应与集成商的优势地位。

三、适应融合的行为战略之二：标准竞争

在工业社会，标准大多是封闭的。这种封闭标准与纵向一体化结构高度吻合。企业通过实行独立标准和纵向一体化，进而达到掌握价值链，垄断市场的目的。当产业融合打破了现有标准时，市场竞争则更多地表现为标准竞争。标准竞争会形成一种正反馈机制：首先进入市场的企业凭借网络外部性所产生的用户基数优势，利用规模经济快速降低成本，推动技术普遍流行并产生学习效应，迫使其他企业实行相同技术。这就是闻名的梅特卡夫定律，其本质就是网络的价值与网络用户数的平方成正比。由于网络的这种正外部性的存在，所以谁主导了网络的标准谁就占有了最大的用户数量。于是在市场上越是流行的技术，就越能强化人们对它的预期，进而形成良性循环，形成“赢者通吃”的态势。相反，一种性能更优的技术有可能因晚进入市场而缺乏足够的用户基数，陷入恶性循环而难以自拔。因此在标准竞争中，早期的市场战略显得特别重要。假如企业抢占了市场先机，建立了“事实上”的标准，在正反馈机制的作用下，有可能形成无法超越的优势地位。

由于有这样的规律，所以许多传媒机构、电信企业为了猎取将来市场的竞争优势，往往为自己的技术标准先行搭建好用户安装基础，这样即便消失了更高级的技术，对原有技术构成威逼也是比较困难的。搭建安装基础往往是通过低成本(甚至低于成本)的定价方式，向那些渴望尝试新技术的人售卖“安装基础”，比如数字电视的推广往往先免费派发机顶盒，某些电信运营商通过赠送手机的形式进展他们的新增业务。

四、适应融合的行为战略之三：自我竞争

在产业融合的新产业价值链中，渠道的过剩必定刺激内容制作与内容集成的进展。产业融合一方面将“内容为王”推向了极致，另一方面也令消费者更多拥有了不同形式内容产品的选择权。这意味着内容产品效用上的差异化渐渐受到了减弱，与此同时，品质的差异化得到了提升。那么，传媒机构如何应对这一变化呢？

科斯曾对耐用品提出过一个所谓市场丢失的猜想，即随着耐用品生产商销售的进行，市场规模在缩小。为此，就可能会引出一种独特的市场行为，即生产商不得不推出一个很有竞争力的价格——最低价格——即使没有竞争者。也就是说，当其价格调整间隙收敛为零时，一个无限耐用品的生产者损失了他的全部垄断力气。这一现象在产业融合的时代更为显著，比如传媒内容产品的同质化(如都市类报纸)往往导致竞相压价的市场竞争。跳出价格战的恶果，只有通过不断地制造新的内容产品和服务，通过推出与现实竞争对手和潜在竞争对手的差异化产品和服务，才能借此获得在肯定空间和—定时间范围内的市场强势地位。

换句话说，就是传媒机构必需要通过差异化、品牌构建和品牌延长等策略不断“创新”、“改造”、“升级”其产品和服务来适应消费者口味的变化，从而增加传媒产品自身的时间依靠性，并与已有的同类产品进行竞争。这就是自我竞争的含义，这告知我们，尽管传媒机构常常会由于已经存在的公信力或品牌产品而获得垄断地位，甚至是独占地位，但仍旧存在着潜在的竞争者。这一潜在竞争者不是别人，而是自己；这种竞争也不是和别人的产品竞争，而是与自己已有的产品进行竞争。从这一意义上讲，这种自我竞争会因消费者需求的不断多样化而呈现出渐渐强化的倾向。可以说，无论融合前后的市场结构状态如何，由于有自我竞争行为战略的存在，也会对原先的供应商模式以及垄断地位形成强大的冲击，这种冲击充分体现了产业融合的竞争性效应。

五、适应融合的行为战略之四：边缘竞争

布朗和艾森哈特在《边缘竞争》一书中，把边缘竞争战略定义为制造一系列独立的竞争优势的过程。也就是，通过一系列小的连续行动，在各方面制造一系列不相关的竞争优势，并奇妙地把各个优势串联起来，形成一种半固定式的战略趋向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变力量。这种战略不像传统战略那样，有一个完整的预定方案和大规模的变革行动，它是将一系列低成本的小行动联合起来，能够较好地适应市场环境的高度不确定性，既可以抢占市场先机，取得竞争的主动权，又可以避开重大失误，担当过高的战略风险。

产业融合的发生、进展的方向有着很大的不确定性。其变革可能来自产业内部，也有可能来自产业外部。这些变革因素使得产业融合本身变得难以猜测，同时也难以制定相应的方案。因此，传统的市场环境假定前提，已不再适用于对产业融合条件下市场行为的分析。为了不断获得竞争优势，企业更倾向于边缘竞争的战略博弈，也即是通过实行很多小的、时间跨度很长的一组连续的行动去调整企业在市场中的竞争行为。当网络电脑、多媒体和三维图像的进展扩大了市场边界，大幅度削减了对微处理器的需求，这对英特尔公司构成了严峻威逼。对此，英特尔做出快速反应：针对网络电脑市场，与微软公司联合开发NetPC；针对多媒体和三维图像市场，与美国MCI公司联合开发网络服务器，与好莱坞制片商合作成立电影试验室(CreativeArtistsAgency，CAA)，向50多家多媒体公司、网络公司和图像信息公司投资，并有选择地推动那些富有成效的战略。

面对产业融合，传媒机构在市场上主要实行反应式行为，通过不断试错，探寻正确的进展方向。比如，为进入融合而产生的新市场领域，传媒机构在扩张市场边界时可以选择并购，实行垂直一体化的企业合并或改组的战略，但此种方式所产生的成本很大，不仅包括那些直接的收购成本，还包括那些由于不了解新市场运作而要担当的风险。在融合已经发生但尚未全部呈现之际，由于情势尚不明确，实行这种大规模的间断性变革是不行取的。比较合理的战略行为选择是由边缘进入，实行一些反复进行的、坚持不懈的小行动，实行一系列形形色色的不同规模、不同风险程度的变革行动，比如通过与不同产业中的企业结盟进行技术研发、业务开拓；在本产业内部现行整合资源等。只有如此，才能在产业融合逐步呈现的过程中取得“早先进入”的主动权，并可规避犯根本性错误的大风险。

六、适应融合的行为战略之五：合作竞争

20世纪80年月以来，经济全球化、现代科学技术和产业融合的进展催生出新型的竞争形态——合作竞争。合作竞争是有别于合作和竞争的一种博弈关系，是在互补性基础上通过契约或隐合同等形式对资源进行配置的过程。其中，合作与竞争不是根本对立和冲突的，合作的目的是竞争，而竞争以合作为主要方式。

伴随产业融合态势的进展，来自产业外的竞争从无到有，数字化技术和新型传输渠道提高了资源在不同产业的内容生产、内容集成、信息传输和信息操作等价值链环节之间的依靠程度，从而新旧媒体之间的交易活动不断增加。交易的频繁性促使企业去寻求降低交易成本的途径，从而原来垂直一体化的企业将纵向价值链条上的生产过程分别出去，转而依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。企业内部的价值链环节的解体与重组反过来要求企业的组织形态适应对市场交易成本和企业组织成本的调整，由此产业融合前的单一的——要么依靠价格机制、要么依靠科层调整机制的两极(企业——市场)组织形态向以谈判和博弈为调整机制的、合作竞争的混合组织形态转变。与此同时，我国的传媒、电信、互联网等涉及融合的产业，其产业规制机构是基于传统的分立产业而设置的，就产业的市场准入而言依旧存在着特定的进入壁垒。这使得当前的融合更多地是基于新媒体产品、业务的增量融合，而非存量的融合。在这种状况下，为了绕过现存的市场进入壁垒，且低成本地开展新业务领域，实行合作的方式也是不同产业间企业的最优选择。

适应融合的合作竞争战略通常是通过构建企业网络化组织——诸如企业战略联盟、业务外包、虚拟企业等形式来实现的。传统的理论在讨论规模经济和范围经济时都局限于一个企业的内部，而企业网络化组织，特殊是拥有战略目标的企业联盟形式的消失，说明多产品的规模经济和范围经济不肯定非在一个企业内部实现，它也可以通过企业之间联合生产来实现(联合生产是指基于不同产业的企业在不同价值链环节上的合作而进行的共同生产经营，而非通过并购产生的联合全部权下的生产经营)。

由于产业融合过程存在许多经济、技术、政策的壁垒，所以即使存在规模经济，以全部权交易为导向合并也并非总能够实现。更常常的状况是市场上存在着大量的相互竞争的企业通过相互合作的方式取得比不合作等状况更高的利润。

以我国手机电视进展中的战略联盟为例：在我国手机电视的进展中，“战略联盟”频频消失，主要缘由是产业链的架构尚属于初建阶段，各利益方仅凭借自身的力气难以启动市场。利用持续地企业间结盟战略，不仅可以节省资源、发挥各自所长，而且还可以为前景技术——3G的进展打好内容和网络双方