EPC工程总承包固定总价计价模式的分析

EPC工程总承包固定总价计价模式的分析蒋义家

（南京仙林智慧科技有限公司，江苏南京210023）

0引言

EPC总承包模式是目前我国政府积极倡导和推广的一种承包模式，EPC总承包模式的优点是强调充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。EPC总承包模式能够有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于各阶段工作的合理衔接，从而有效地实现建设项目的质量、工期、造价控制。而医院项目作为一种技术含量高、功能流线复杂、涉及专业广泛的项目类型，医院项目在采用EPC工程总承包固定总价计价模式下，业主如何实现对EPC项目的有效管控，这就值得我们去深入研究和探讨。笔者所在单位作为南京市仙林地区总体规划建设的管理方，参与了南京市仙林中医医院项目建设全过程管理，期间积累了宝贵的经验和教训。本文对此进行深入剖析和研究，并给出针对性的对策，希望在以后EPC项目管理过程中，尽量规避可能面临的风险。

1南京市仙林中医医院项目概况

1.1医院项目概况

南京市仙林中医医院项目，是江苏省中医院在仙林新建的分院，由南京市仙林大学城管委会投资、南京仙林智慧科技有限公司负责全过程代建管理。项目位于南京市仙林大学城白象片区，北至仙林大道辅路、南至规划道路、西至守敬南路、东至清风南路。项目总建筑面积约140000m2，其中：地上建筑面积78000m2；地下建筑面积62000m2。具体包括：医院门诊楼，建筑面积约26600m2、住院综合楼，建筑面积约49980m2、医技楼，建筑面积约22400m2、药剂科室，约11200m2，同时包括室外道路、绿化、停车场等配套设施。项目总投资140000万元，其中工程费用约126000万元。

1.2医院项目建设特点

医院项目不同于一般的公建项目，一般具有以下特点：

（1）项目建设规模大、建设标准高。医院项目一般是根据当地城市总体规划、区域卫生规划、医疗机构设置规划、服务人口数量、经济发展水平、疾病谱和发病率、卫生资源和医疗保健服务的需求状况综合权衡后，确定建设规模和建设标准。所以医院项目基本都具有投资额多、建设面积大、建设标准高的特点。

（2）项目功能复杂。根据《综合医院建设标准》，综合医院一般由急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理、院内生活用房等组成。所以，医院项目是公建项目中涉及专业及功能最多的，尤其是医用专项工程更是复杂，通常包括医用净化系统、医用气体系统、医用纯水系统、物流传输系统、污水处理系统、辐射防护工程、智能污物收集系统、实验室工艺系统等专项系统。

（3）项目投资控制难度大。医院项目一般实施周期长，建设过程中各环节错综复杂。在实施过程中，各类装修、安装及专项工程的主要设备及材料的价格因市场因素和具体技术、品牌要求的不确定性，而造成招标、投标、实施过程中的定价风险大，从而给业主的投资控制增加了难度。

（4）项目建设周期长。一个综合性医院从前期可研到实施的全过程一般要三到五年，在项目实施过程中各种新工艺、新技术、新材料应用特别多，市场价格变动频繁及幅度大，不仅给业主的投资控制带来了风险，也对业主的项目管理能力和水平提出了更高的要求。

（5）项目建设及协调管理的工作量大。医院项目参与方和管理部门多，且涉及专业多，施工过程中各专业交叉配合复杂，因此建立起各参与单位之间良好而顺畅的沟通协调机制至关重要。

（6）不可抗力给项目投资带来的风险。如2022-2022年度持续不断的新冠疫情，造成仙林中医医院项目从防疫物资到项目人、材、机及设备等成本增加，给项目投资控制带来了很大的风险。

由此可见，南京市仙林中医医院项目投资规模大、建设内容复杂、建设周期长、工程范围广、管理跨度大、管理体系复杂、协调关系多、技术环节复杂、潜在风险多且高、风险管控难度大。因此对于医院项目，业主选择什么样的计价模式就显得尤为重要，接下来笔者将对此进行详细的剖析和研究。

2EPC工程总承包固定总价合同执行过程中存在的问题

根据医院项目特点，南京仙林中医医院项目采用EPC工程总承包固定总价计价模式。所谓“固定”，是指这种价款已约定，除业主增减工程量和设计变更外，一律不调整。所谓“总价”，是指完成合同约定范围内工程量以及为完成该工程量而实施的全部的总价款。

固定总价模式是国际通行的工程总承包合同计价模式。该模式对于发包人而言，更有利于项目投资的控制，并可以减少项目实施过程中的管理工作。固定总价合同模式下除政策调整和不可抗力外，项目中的可调价内容少，业主不需要花大量精力处理和总承包方之间的签证联系单，发包人风险小。

2.1方案招标问题

南京仙林中医医院项目是在完成方案设计和初步勘察的基础上进行EPC招标的，在项目实施过程中在造价控制方面遇到诸多问题：

（1）需求不明确。本项目在方案设计阶段采用模拟工程量清单，招标文件中很多功能需求描述趋于简单化，医院工艺设计二、三级流程设计没有完成，导致后期需求均不明确，造成项目在实施过程中功能、布局做了大量调整，在实施过程中引起双方争议。如后期增加餐厅包间、增加推车间门、功能房间位置大幅度调整，固定/可移动医疗设备、办公家具、智能化系统、医院物流系统的选型与功能点位不明确等，给造价控制带来风险。

（2）标准不明确。对于与使用相关而没有明确规范标准的工作内容，工作界面难以划分。比如使用点位的增加、移门改为电动移门等。

（3）品牌及参数不明确。招标文件中主要设备均有明确品牌和参数要求，但相关的智能化设备、医疗相关设备由于技术更新换代较快，而又往往是在工程最后阶段使用，时间间隔较长可能会存在较大变化，所以在招标过程中难以明确。而鉴于总价包干合同模式和使用方作为第三方无需考虑投资情况，所以使用方所提需求全是高标准，导致总承包方难以接受。

（4）变更后的计价不明确。由于前期需求不明确造成方案调整面积增加，引起一系列的设备、负荷发生较大增加。面积增加引起的土建、装修等工程量容易计量，但由设备增加引起的负荷和敷设路径的增加难以进行计量。

2.2项目实施过程问题

（1）地质条件不明确。本项目是在初步勘察完成的基础上进行的招标，由于初勘不能准确反馈复杂地形的地质情况，设计试桩施工进行顺利，所以在按要求进行详勘后依然没有发现大量溶洞存在。但在实际桩基施工过程中发现溶洞情况较多，桩基施工进展缓慢，最后按照技术要求施行一桩一勘，根据每一孔勘察结果进行溶洞处理后，再进行桩基的设计及施工，从而严重影响现场施工进展、导致费用增加。

（2）规范改变。由于招标后防火排烟施行规范变化，造成消防排烟设计的调整，增加机房面积和防火分区的调整，导致费用增加。

（3）市场变化。本项目是2022年底立项，到目前实施过程前后历时五年，本项目在实施过程中各种新工艺、新技术、新材料的应用特别多，市场价格变动频繁及幅度大，询价、定价工作量及时点的准确性对项目实施的进度及投资控制都会产生较大的风险，尤其是近两年疫情及相关政策引起材料和人工价格上涨幅度很大。

（4）变更量大造成资金压力大。本项目付款是按照形象进度设置付款节点，由于项目前期总承包方在进行资金流测算时没有考虑变更增加成本，致使在施工过程中比原计划需要额外投入大量资金，导致整个项目在实施过程中尤其是中后期的实施过程中资金短缺现象明显，最终影响项目整体进展。

（5）职责不明确。由于业主与使用方职责不明确，造成现场事项确认耽误时间过长，给项目进展带来很大影响。

2.3不可抗力

新冠疫情作为不可抗力，自2022年疫情发生以来造成仙林中医医院项目从防疫物资到项目人、材、机及设备等成本增加，给项目投资控制带来了很大的风险。

2.4需求改变

（1）使用方人员变更。使用方人员的变化往往会引起使用需求的变更，比如发热门诊由于科室主任变化后提出变更需求。

（2）使用方人员非工程专业人员。使用方在前期图纸确认和结构施工过程中对图纸不在意，大部分使用方人员非工程人员，对图纸没有空间概念，造成现场施工成型后进行大量的拆改，比如专业科室反复进行布局调整。

（3）科室功能需求变化。医院使用方在建设后期增设妇产科，造成大量拆改、严重浪费和工期延误。

（4）提前竣工。业主和使用方要求项目提前竣工，这必然会带来总承包方涉及人员、资金投入等一系列影响合同执行的调整。

3EPC总承包问题的处理

针对以上我们在南京市仙林中医医院项目EPC管理过程中存在的问题，我们进行了归纳和总结，可以采取以下几个方面对策。

3.1EPC总承包招标

业主在医院项目的工程总承包招标中，应当在初步设计审批完成后再进行工程总承包项目发包。具体方法如下：

（1）聘请第三方医疗咨询顾问单位，进一步加强医院使用方、建设方之间的沟通，明确设计需求和设计标准，避免因使用方在招标前对新建项目没有直观感受，在项目实施过程中频繁地提高需求，造成整个建设过程投资控制难度增大。第三方医疗咨询顾问尽量从项目建议书、可研阶段就开始介入，一直到方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计甚至施工阶段都要全程参与，这对业主的全过程设计优化、成本控制至关重要。

（2）医院项目作为专业性极强的建设工程，需要各参与方（使用方、设计院、医疗咨询单位、管理单位）各自委派具有丰富的医院建设经验人员组成团队，对前期策划阶段以及设计过程中对专业、空间构成的一二三级流程，结合类似项目的经验教训、医院的需求分析和使用单位（部门）的充分介入，进行充分地讨论、分析，尽可能在招标前完成满足各方利益及需求的设计文件，从而在源头上减少变更的发生。

（3）在招标文件中应明确主要设备、设施以及材料的品牌、档次，尤其是医用设备等。业主和使用方应进行充分对接，品牌的档次作为设计概算、招标控制价的重要参考标准，避免因未充分考虑品牌的原因，导致设计概算、控制价与实际价格的偏离。

（4）在招标前应做好详勘工作，避免后期复杂的地质环境对设计及施工造成不利影响。

3.2有效建立医院决策机制

（1）医院使用方应尽可能在可研阶段就提前介入，尽可能详细地确定项目建设标准、功能需求、质量要求等，避免在后期实施过程中使用方反复变更需求，导致工期延误及造价增加。

（2）医院建设最终的使用方是医院，医院无论在哪个环节都有着不可或缺的作用。因此医院在项目启动时，就应该建立健全决策和确认机制，并明确牵头负责人，该负责人应该具有较大决策权和签字权。

3.3明确约定合同条款

（1）因医院项目工期长、投入大，工程总承包单位相对应的资金压力也较大，此时，建设单位合理设置付款节点显得尤为重要。建议在根据形象进度目标设置付款节点时，适当增多付款节点的次数、缩短付款周期，减轻工程总承包单位的资金投入压力，从而更有效地推进项目的顺利实施。

（2）合同中应针对新规范、新标准等政策性的调整（如消防规范的调整）以及不可抗力（如疫情影响）等，明确设计费、工程费用调整的原则和计价方法。

3.4加强设计管理

（1）业主选择实力强、水平高、业绩好的方案设计、初步设计单位。如果设计单位、设计团队实力不强，那么编制的设计文件质量和深度就难以满足要求，进而严重影响到EPC项目的招标工作。

（2）对设计单位高标准、严要求，重视EPC工程总承包招标前图纸完成的质量和深度。在要求初步设计的基础上，考虑给予合理的时间，在时间允许的情况下尽可能完成全专业初步设计。初步设计的深度应尽可能地接近施工图，满足编制清单的条件。对于部分未在图上表达的或无法明确的，通过与使用方的沟通，要采用文字进行补充。最终目的是能够尽量明确招标范围、规模、标准、功能需求等，若日后有变更，也有据可依。

（3）EPC总承包招标结束后，业主应要求总承包单位进行限额设计，防止因设计不合理导致安全隐患或安全事故或过度设计的发生。总承包单位应严格以其工程中标金额作为限额进行设计，业主应及时组织对已完成的图纸内容进行估价，并与总承包单位的工程中标金额进行对比，并采取有效措施，把控好投资事前控制工作。

（4）BIM技术的应用不仅能够优化医院建设项目的设计方案、保证设计质量，而且在设计完成后还可以模拟设计、施工、运维等全生命期内的执行和运行情况。