××食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询意向书

浙江海通食品集团股份有限公司

组织架构调整与人力资源管理体系重组

咨询意向书上海华彩咨询管理有限公司背景华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。

分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。背景与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。背景分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。背景分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。背景分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。背景如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。背景华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。海通集团初步调研总结华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。海通目前问题总结领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人，但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，企业的发展有变慢或低效的症状和趋势！海通集团初步调研总结领导班子特特征和管理理风格海通老总有有着谨慎务务实、既抓抓宏观，又又抓微观，，控制欲较较强，行为为追究实效效的管理风风格；作为企业缔缔造者，产产业开拓者者，老总对对企业的方方方面面极极为熟悉，，故而在各各个方面都都有足够的的发言权，，加上他的的权威，致致使公司上上下对他的的依赖性过过大，久而而久之，下下面失去了了责任心和和主动性；；老总观念受受中国传统统儒家思想想影响较深深；以老总为权权利和决策策核心的运运行机制，，老总与中中高层干部部之间能力力落差巨大大，中间起起码差了一一班迅速领领会老总意意图的优秀秀人才；老总及其领领导团队在在管理风格格上表现为为倡导一种种兢兢业业业、勤勉努努力的人情情化，柔性性管理，老老总在实务务管理上花花的时间较较多，但在在战略思考考上宏观性性和前瞻性性有所不足足；老班子靠对对企业的熟熟悉来掌控控企业发展展，而新班班子自身之之间，新老老班子之间间尚未构成成合力。。海通集团初初步调研总总结公司运行机机制靠人治而不不是靠机制制成功；靠行政命令令，个人权权威，人际际关系，管管理制度共共同作用达达到管理的的目标，但但这样做的的管理效率率较低，牵牵掣了领导导者大量精精力和注意意力，同时时管理基础础也无法形形成；表面高效的的管理背后后是一拨一一转，不拨拨不转的被被动组织；；老总全盘掌掌控，压力力传递不下下去，管理理秩序未成成形固定的的局面。。海通集团初初步调研总总结具体表象问问题发展战略上上表现为：：因事实而而形成战略略，而非通通过科学规规划形成战战略，而且且对战略无无管理，形形成战略与与战术两张张皮管理制度上上表现为：：人治大于于法治，造造成了制度度流于形式式，执行力力偏弱的现现象，管理理上缺乏必必要的严肃肃性营销管理上上表现为：：市场研究究功能缺位位，仍停留留在产品销销售阶段，，以致于内内销能力弱弱，在国内内的品牌知知名度尚未未树立组织架构上上表现为：：职能职责责划分模糊糊，责、权权、利不对对等，计划划、检核、、控制、反反馈体系不不健全人力资源管管理上表现现为：没有有制订出与与发展战略略相协同的的人力资源源战略，人人力资源管管理制度不不尽合理，，如在薪酬酬体系、绩绩效考核等等方面，导导致人才流流失率高，，人力资源源溃乏企业文化上上表现为：：自然文化化，灰色文文化较多，，企业凝聚聚力差，没没有根据未未来发展战战略的需求求去定向强强行塑造一一种新型的的企业文化化海通集团初初步调研总总结总体结论海通集团是是在一个有有着谨慎务务实、既抓抓宏观，又又抓微观，，控制欲较较强，行为为追究实效效的管理风风格，观念念深受儒家家思想影响响的老总及及其一手培培养出来的的高管层的的领导下，，通过人情情但较为随随意的柔性性化管理，，倡导一种种对工作兢兢兢业业、、勤勉努力力的作风，，奠定了目目前良好的的发展基础础和态势。。在当前面临临新的发展展机遇，欲欲振翅高飞飞再上一个个台阶时，，出现了以以下矛盾：：新的发展形形势对传统统思维模式式、管理理理念的挑战战；新的发展阶阶段与目前前管理机制制、管理模模式的矛盾盾；以生产为核核心的管理理模式与以以市场为导导向需求的的矛盾。以上问题直直接体现在在发展战略略、企业文文化、人力力资源管理理、营销管管理、组织织架构、管管理制度等等公司的方方方面面。。海通集团初初步调研总总结总体结论可以说，海海通老总凭凭藉其个人人在企业发发展历程中中形成的权权威和个人人魅力，把把海通强推推到了今天天这样一个个非常高的的高度，但但似乎已经经是接近极极点了，再再想提高一一点都要付付出成倍的的代价。就就像用模拟拟信号通信信一样，已已经用个性性化的手法法做的非常常好了，如如果再要前前进，就不不能再用老老办法了，，必须用一一个新的系系统，进行行变革。海通集团初初步调研总总结海通集团核核心问题表表现发展战略因事实而形形成战略，，而非通过过科学规划划形成战略略，而且对对战略无管管理，形成成战略与战战术两张皮皮。海通集团初初步调研总总结战略管理对开拓国内内市场缺乏乏战略性认认识；高管层战略略思路不清清晰，未达达成高度共共识发展思路单单一，未考考虑运用资资本运营等等手段进行行资本扩张张；决策与管理理角色紊乱乱，影响战战略思考的的宏观性和和穿透性；；战略思考战略规划眼光向内，，基于现有有资源形成成战略；缺乏科学的的决策体系系和决策流流程，市场研究功功能更新换换代，决策策依据少；；被动适应产产业发展；；可持续发展展上研究不不够；被动适应客客户的要求求，无主动动创新引导导；战略留于纸纸面无管理理，战略与与战术两张张皮；粗的发展目目标和框架架，无细化化出配套子子战略等；；很少将公公司的战战略意图图进行宣宣导；影响约束导致影响加剧战略略的无序序无法形成成闭环战战略管理理无法反聩聩战略思思考正确确与否企业文化化自然文化化，灰色色文化较较多，企企业凝聚聚力差，，没有根根据未来来发展战战略的需需求去定定向强行行塑造一一种新型型的企业业文化。。海通集团团初步调调研总结结自然文化化成长历程程艰辛创业业史行业特征征……领导团队队师徒文化化动态管理理文化超稳定文文化圈子文化化民主文化化勤勉文化化人情文化化表现文化化忠诚文化化管理特征征隐藏大量量灰色文化化人力资源源管理没有制订订出与发发展战略略相协同同的人力力资源战战略，人人力资源源管理制制度不尽尽合理，，如在薪薪酬体系系、绩效效考核等等方面，，导致人人才流失失率高，，人力资资源溃乏乏。海通集团团初步调调研总结结企业发展展战略人力资源源战略人力资源源制度人力资源源管理薪酬体系系绩效管理理HR规划划培训管理理HR招聘聘核心价值值观企业人才才观地域位置置……企业历程程缺失内部不很很公平外部无竞竞争性性性缺失没有以发发展人为为导向对战略无无支撑形成形成形成营销管理理市场研究究功能缺缺位，仍仍停留在在产品销销售阶段段，以以以致于内内销能力力弱，在在国内的的品牌知知名度尚尚未树立立。海通集团团初步调调研总结结企业发展展战略模模糊营销战略略缺位销售机制制订单管理理内外贸不不对称市场调研研渠道单单一品牌规划划薄弱产业无序序列服务意识识问题销售渠道道销售管理理地域位置置竞争实力力产业特征征缺失产品特点点外部竞争争性缺失围绕产品品而发展展，围绕绕日本客客户而发发展营销销，依赖赖产品互互补策略略赢得稳稳定客户户群形成形成形成组织设计计职能职责责划分模模糊，责责、权、、利不对对等，计计划、检检核、控控制、反反馈体系系不健全全。海通集团团初步调调研总结结执行组织结构层次不清，职能界线随意；组织架构的调整随意，因事实而变更，组织架构虚设；部门各自为政，局部山头主义；架构与战略，制度之间关系脱节；组织设计授权授权不足。责权利严重不对等。命令体系只有依赖老总才能通畅。内圈，外圈思想致使行政命令和老总权威代替了授权权利意识使授权无法进行。中层虚设与越级管理使工作难以靠机制运行；管理权威不到位。缺乏一抓到底的精神和作风任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩管理制度度人治大于于法治，，造成了了有法不不依、有有法难依依、违法法不纠、、制度流流于形式式的现象象，管理理上缺乏乏必要的的严肃性性。海通集团团初步调调研总结结核心表象象：人力资源源溃乏，，人才梯梯队没建建立起来来；执行力差差；快速反应应能力弱弱；战略思考考迷失于于局部细细节。海通集团团初步调调研总结结华彩咨询询的调研研方案和和分析方方法介绍绍对海通集集团的此此次研究究华彩咨咨询采用用了以下下方法：：四名顾问问从领导导人及领领导团队队风格、、发展战战略及管管理、组组织架构构、人力力资源管管理、企企业文化化、营销销管理、、管理工工具及管管理技术术等纵向向层面来来进行了了解、归归纳和总总结我们以掌掌握业务务现状；；了解领领导者（（领导团团队）的的思路和和水平；；了解员员工业务务水平和和面临的的难题；；了解企企业软环环境；掌掌握管理理制度和和流程等等因素为为剖面，，进行了了八次中中高层个个人访谈谈和两个个部门的的集体访访谈（平平均在一一个半小小时以上上）我们在此此次诊断断的深度度范围内内，进行行了必要要的文本本资料的的收集、、整理、、分析和和研究，，以对海海通现状状有个较较为系统统了解因为时时间紧紧，我我们采采用了了先普普查再再重点点追查查方法法。也也就是是说，，先按按我们们长期期的经经验和和管理理规律律对海海通中中高层层普查查一遍遍，从从中找找出异异常的的问题题点，，再回回头去去找找找其他他相关关人员员访谈谈来进进行印印证对对照。。在此此基础础上了了解中中高层层对此此问题题的态态度和和解决决建议议，再再来综综合，，重新新找出出深度度问题题点，，如此此反复复追查查为保障障效果果，我我们用用半日日一结结制———每每半天天汇总总得出出该工工作时时间段段的阶阶段结结论，，下一一个半半天与与受访访者或或高层层人员员进行行其中中部分分结论论的交交流华彩咨咨询的的调研研方案案和分分析方方法介介绍华彩咨咨询的的特点点华彩咨咨询主主张用用咨询询的手手法进进行企企业管管理华彩咨咨询提提供的的专业业服务务不仅仅是为为客户户提供供有效效合适适的解解决方方案，，更是是在服服务过过程中中将咨咨询公公司这这套思思考问问题、、分析析问题题、解解决问问题以以及实实施变变革的的这种种能力力传授授给我我们的的客户户。因因此华华彩咨咨询在在从业业以来来一直直坚持持为客客户提提供双双重价价值的的服务务———企业业内部部顾问问的教教练华彩咨咨询优优化的的咨询询服务务价值值链是是成功功的保保障华彩咨咨询的的专业业服务务不仅仅仅是是为客客户带带来先先进、、合用用的管管理思思想与与管理理技术术、解解决方方案，，更注注重在在服务务的过过程中中做好好客户户需求求管理理与客客户期期望值值管理理，作作为一一个专专业服服务公公司，，重视视在服服务过过程中中每一一个环环节及及细节节的把把握，，充分分与客客户互互动，，在整整个服服务中中与客客户融融为一一体，，合力力推动动变革革，不不仅在在专业业解决决方案案上，，更在在服务务过程程中为为客户户提供供优质质的服服务，，从而而使项项目成成功、、客户户满意意华彩咨咨询的的特点点华彩咨咨询———绩绩效管管理与与组织织智商商专家家华彩咨咨询的的追求求是透透过组组织智智商技技术的的推广广及应应用最最大程程度提提高企企业的的经营营绩效效，新新世纪纪，组组织智智商的的推广广与应应用，，将革革命性性的改改变企企业的的运作作机制制———使每每一个个企业业做到到能聪聪明思思考、、决策策、行行动的的能力力，将将成为为知识识经济济时代代企业业竞争争的核核心能能力华彩彩咨咨询询的的特特点点华彩彩咨咨询询————中中国国企企业业问问题题咨咨询询专专家家生于于本本土土，，发发展展于于本本土土————华华彩彩咨咨询询拥拥有有6年年的的中中国国企企业业咨咨询询服服务务经经验验，，是是中中国国企企业业家家战战略略思思考考的的修修炼炼伙伙伴伴华彩彩咨咨询询的的特特点点华彩彩咨咨询询的的方方法法华彩彩咨咨询询深深信信支支持持变变革革的的理理念念，，必必须须紧紧密密结结合合未未来来发发展展的的需需求求，，配配合合业业务务上上的的策策略略，，而而非非只只解解决决眼眼前前现现实实问问题题。。我我们们的的目目标标一一直直朝朝着着如如何何推推行行并并配配合合整整合合变变革革策策略略的的方方向向而而进进发发，，因因此此，，我我们们的的服服务务并并非非单单一一是是一一个个诊诊断断或或只只是是提提供供管管理理思思想想的的服服务务我们们相相信信顾顾问问公公司司的的角角色色是是为为客客户户提提供供精精确确的的调调研研及及工工具具、、程程序序(括括：：项项目目进进行行途途径径及及计计划划、、协协助助举举行行重重要要会会议议及及活活动动、、传传授授有有关关知知识识与与客客户户维维持持工工作作伙伙伴伴关关系系等等)配配合合客客户户业业务务上上的的策策略略与与发发展展，，我我们们提提供供具具体体解解决决思思路路，，最最佳佳实实务务研研究究及及协协助助执执行行重重点点事事项项，，向向客客户户传传授授知知识识与与技技术术。。同同样样，，我我们们期期望望客客户户能能够够以以领领导导的的姿姿态态积积极极投投入入，，共共同同设设计计和和推推行行计计划划项项目目，，做做出出决决定定性性的的选选择择，，足足令令项项目目得得以以成成功功地地完完成成华彩彩与与客客户户紧紧密密合合作作，，分分工工协协作作，，争争取取最最佳佳的的效效益益，，客客户户不不单单获获得得可可观观的的经经济济回回报报，，而而且且可可以以籍籍此此掌掌握握和和采采用用更更有有效效的的营营业业方方针针、、技技巧巧和和科科学学的的思思维维方方法法。。华华彩彩所所承承担担的的顾顾问问项项目目均均以以解解决决客客户户的的实实际际问问题题为为特特征征和和目目的的项目目的的具具体体目目标标与与期期望望研究项目期望深入诊断集团现行管理体系

明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图

分析集团组织架构对战略的支撑能力

深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力

分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况

找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因

设计集团组织架构调整方案

以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力

规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构

设计新的组织架构和控制体系框架

编制中高层关键岗位的职务说明书

研究项目期望组织调整方案宣导与高中层领导力建设

与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整

提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训

提高各级管理者的领导力

提高集团高中层的团队精神和协作能力

重组集团人力资源管理体系架构

根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略

建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构

项目目的的具具体体目目标标与与期期望望研究项目期望细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标

建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法

各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议

设计各部门的考核量表

实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用

项目目的的具具体体目目标标与与期期望望研究项目期望知识转移及管理环境建设

加强集团全员对此次变革的理解及支持

提高领导干部变革管理能力，用以保障

对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充

项目目的的具具体体目目标标与与期期望望项目目总总体体步步骤骤步骤一项目规划步骤二集团现行管理体系深入诊断步骤三集团组织架构调整方案设计步骤四组织调整方案宣导与高中层领导力建设步骤六绩效管理方案细化及关键要素指标设计步骤七知识转移、领导力强化及管理环境建设步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤五集团人力资源管理体系框架设计海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤一一：项项目策策划我们将将与海海通集集团高高管层层讨论论以下下内容容：达成咨咨询项项目的的研究究范围围、进进度时时间表表；达成咨咨询项项目方方法的的形式式、内内容、、后勤勤等；；认识集集团现现阶段段的运运作情情况；；清晰了了解整整个咨咨询项项目的的期望望以及及成功功的因因素。。我们将将协助助公司司建立立一个个项目目决策策委员员会。。决委委会内内应包包括集集团高高管层层和专专职代代表，，这个个委员员会亦亦是第第一批批接受受技术术转移移的工工作人人员。。决委委会与与华彩彩公司司的顾顾问紧紧密合合作，，参与与组织织架构构和人人力资资源管管理体体系的的设计计与实实施，，并且且接收收报告告，提提供意意见，，协助助该项项目工工作进进度的的沟通通，帮帮助我我们深深入了了解海海通的的文化化及历历史背背景。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：清晰了了解该该项目目的目目的及及期望望；明确双双方角角色和和阶段段内容容；确定分分工和和沟通通方式式；组成一一个项项目工工作小小组。。提交：：《海通通集团团咨询询项目目操作作手册册》海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤二二：集集团现现行管管理体体系深深入诊诊断在前期期预调调研的的基础础上，，有必必要再再次深深入诊诊断海海通目目前的的管理理体系系运行行情况况。在本步步骤中中，我我们将将通过过“问问卷调调查””、““1对对1精精致访访谈””、集集体访访谈以以及研研讨会会等形形式，，深入入了解解公司司的使使命、、愿景景、核核心价价值观观和战战略意意图，，以及及现行行的管管理模模式、、组织织架构构、管管理体体制、、方法法和措措施，，对公公司的的整体体现状状有个个较为为全面面的整整体把把握。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：明晰集集团高高管层层的使使命、、愿景景、核核心价价值观观和战战略意意图；；分析集集团组组织架架构对对战略略的支支撑能能力深入分分析集集团人人力资资源体体系现现状及及对战战略的的支撑撑能力力分析掌掌握已已调整整审批批的新新薪酬酬体系系情况况找出集集团在在组织织架构构及人人力资资源管管理体体系中中存在在的瓶瓶颈、、障碍碍点和和关键键点，，剖析析背后后原因因提交：：《海通通集团团现行行管理理体系系诊断断报告告》海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤三三：集集团组组织架架构调调整方方案设设计不同的的发展展战略略，需需要有有不同同的组组织架架构与与之适适应，，这样样才能能使公公司具具有使使“管管理软软件””（战战略意意图、、管理理思想想等公公司灵灵魂））发挥挥出高高效益益的坚坚实载载体。。在本步步骤中中，我我们将将以集集团的的战略略意图图为导导向，，对现现有组组织架架构中中不适适宜、、不完完整、、不系系统的的部分分提出出调整整方案案，并并设计计新的的组织织架构构和控控制体体系（（命令令、反反馈、、目标标、检检核等等）框框架，，使公公司在在“管管理硬硬件””上能能对发发展战战略予予以支支撑。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：以战略略为导导向，，与公公司高高管层层一起起分析析探讨讨现有有组织织架构构的利利弊，，以及及对战战略的的支撑撑能力力规划集集团的的决策策中心心、投投资中中心、、管理理中心心、利利润中中心和和成本本中心心架构构设计新新的组组织架架构和和控制制体系系框架架编制中中高层层关键键岗位位的职职务说说明书书提交：：《海通通集团团组织织架构构调整整建议议书》》海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤四四：组组织调调整方方案宣宣导与与高中中层领领导力力建设设在前步步骤对对组织织架构构调整整方案案讨论论完善善后，，此阶阶段我我们将将与海海通高高管层层将此此方案案在集集团的的各阶阶层进进行充充分宣宣导，，并进进行相相关培培训。。在此步骤骤中，我我们还将将对集团团高中层层干部进进行《总总裁修炼炼》、《《管理者者技能培培训》等等系列课课程培训训，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和难难题，提提高高中中层干部部的领导导力。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：与集团高高管层一一起将新新的组织织架构在在公司内内宣导，，对现有有组织架架构做相相应调整整提供总裁裁修炼、、高中层层管理管管理技能能培训提高各级级管理者者的领导导力提高集团团高中层层的团队队精神和和协作能能力提交：《海通集集团高管管层领导导力培训训方案和和计划》》高中层干干部决策策技能培培训（使使用沙盘盘演练课课程）海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤五：：集团人人力资源源管理体体系架构构重组企业运营营机制多多来自于于人力资资源建设设构成，，要形成成一个吸吸引人、、甄选人人、留住住人、发发展人的的良性循循环，建建立以KPI（（关键业业绩指标标）作为为考评基基础的绩绩效管理理体系是是其关键键。坚持持把发展展员工作作为人力力资源管管理的重重心，而而将考核核，及薪薪酬管理理作为推推动人力力资源整整体素质质上一个个台阶的的导向器器。比如如用考核核之后对对当事人人提出改改善目标标及建议议，职业业生涯规规划，薪薪酬重心心移向各各部门关关键技能能等等手手法，促促进人力力资源的的发展。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：根据海通通集团的的实际情情况，在在人力资资源管理理体系构构建上贯贯彻公司司的价值值观、理理念及发发展战略略建立总体体方针指指导下的的需要管管理、招招募甄选选、发展展与教育育培训管管理、薪薪酬－绩绩效、激激励等五五个子模模块组成成的整体体架构提交：《海通集集团人力力资源架架构重组组建议书书》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤六：：集团绩绩效管理理方案细细化及关关键业绩绩指标设设计在此步骤骤我们将将基于集集团的发发展远景景及战略略目标设设计一套套KPI体系，，该体系系将财务务测评指指标及非非财务测测评指标标相结合合，通过过该体系系的建立立，能够够将企业业的战略略和使命命转化为为具体的的目标和和测评指指标，以以便多角角度监测测影响企企业发展展的关键键性因素素。将绩绩效管理理体系与与企业整整体目标标，效益益相互拉拉动。我们将为为海通集集团相关关人员安安排一次次KPI设计的的培训。。然后我我们将邀邀请有关关人员一一同设计计海通集集团的KPI，，并向决决策层提提交初步步结果。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：建立总体体方针指指导下的的绩效计计划、绩绩效沟通通、绩效效数据的的收集与与相关文文档的形形成、绩绩效评价价、绩效效诊断和和辅导，，五个子子模块组组成的整整体架构构落实各各考核指指标的考考核部门门，界定定营销、、管理、、生产、、技术(研发)、后勤勤等五大大系统的的职责、、权限及及绩效考考核方法法对集团下下属公司司、各部部门的KPI及及权重提提出建议议设计各部部门的考考核量表表实施方案案的培训训，确保保海通集集团高中中层干部部能理解解运用提交：《海通集集团各部部门绩效效管理细细化建议议》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤七：：知识转转移及管管理环境境建设这此步骤骤应是贯贯穿在前前六个步步骤中，，在此次次组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系的变革革过程中中，我们们强调管管理环境境的改善善，以减减少员工工面对变变革必然然产生的的逆反心心态，使使员工认认知到此此次变革革的真实实作用。。主要方法法有：配配合集团团进行舆舆论宣传传；分析析障碍点点并采取取措施；；与各级级员工进进行沟通通；对项项目小组组的人员员进行培培训，进进行相关关组织设设计与人人力资源源管理方方面的知知识转移移海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：加强集团团全员对对此次变变革的理理解及支支持提高领导导干部变变革管理理能力，，用以保保障对一些在在操作之之前欠考考虑的相相关环节节进行补补充提交：计划项目目执行策策略在计划项项目执行行策略中中指定的的沟通方方法及培培训活动动海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤八：：项目结结案、相相关文件件编写、、后续工工作规划划及整体体工作交交接在整个此此项目服服务期截截止前，，华彩将将提交项项目手册册，并与与公司相相关人员员一起审审阅全部部已经编编写的材材料，研研讨如何何将所取取得的阶阶段成果果进行巩巩固，并并规划下下一步应应采取的的深化工工作。事事实上深深化工作作是华彩彩提供的的行进管管理理念念、管理理方法在在公司中中生根发发芽的保保障。我们也会会将过程程中所有有事项进进行交接接，以确确保海在在未来能能够顺利利应用及及深化这这一体系系海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目标标：完成使用者者手册，以以助行政需需要及参考考交接所有与与此项目相相关的文件件确定后续工工作计划将工作进行行整体交接接提交：《使用者手手册》按此项目需需要编写的的材料深化工作计计划及实施施建议深化的督导导、检核工工作流程海通集团组组织架构调调整与人力力资源管理理体系重组组变革方案案项目时间表表阶段

时间

项目规划1星期

集团现行管理体系深入诊断1星期

集团组织架构调整方案设计3－5星期

组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期

集团人力资源管理体系架构重组3－5星期

集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计3－5星期

知识转移及管理环境建设整个运作期间

项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接2星期

项目操作中中会有交叉叉及平行运运作，约需四个月月完成华彩咨询机机构简介华彩咨询机机构是中国国领先的以以组织智商商建设为基基础进行操操作的管理理咨询机构构，拥有一一批优秀的的外部专家家资源和战战略同盟。。华彩咨询询机构由白白万纲先生生倾力创建建。多年来来华彩咨询询机构在白白万纲先生生及诸位同同仁殚精竭竭虑的精心心培育下，，已为多家家大型企业业、上市公公司提供专专业服务。。独立研发发出四层级级战略、组组织智商、、全景入模模管理、分分子公司远远程曲线管管理和SDA管理模模式等管管理咨询方方案，形成成了完整的的华彩思想想库。目前前正利用在在系统思维维、企业学学习与知识识管理方式式、整合企企业变革能能力方面的的丰富实操操经验，向向各界优秀秀企业源源源不断地输输出管理新新理念、新新技术和操操作方案。。用组织智商商改造企业业决策及执执行能力华彩咨询机机构主张把把企业的竞竞争力建立立在这样的的基础上———企业会会思考和聪聪明的决策策，能够从从运作中总总结经验、、知识。华华彩把这样样一种基础础称之为组组织智商，，华彩所有有的服务都都围绕组织织智商的建建设用突变代替替渐变企业运作是是一个多层层次的复杂杂系统，在在理念、战战略、过程程、操作、、技术的不不同阶段都都可能存在在复杂系统统，而企业业的复杂直直接来源于于历任决策策者执行路路线之间的的跳跃和冲冲突，导致致观念、政政策上的变变化和在较较深层次上上的自相矛矛盾。因此此必须利用用穿透性思思考来认识识企业的系系统。在突突破复杂系系统的过程程中可能存存在的最大大阻力是心心智冲突，，而破解企企业系统复复杂的唯一一方式就是是突变华彩彩咨咨询询机机构构简简介介用四四层层级级的的战战略略改改造造原原有有战战略略体体系系四层层级级战战略略由由四四个个相相互互一一致致的的战战略略构构成成。。第第一一层层是是基基本本战战略略；；第第二二层层是是发发展展战战略略；；第第三三层层是是竞竞争争战战略略；；第第四四层层是是指指导导战战略略用知知识识管管理理、、成成长长管管理理改改造造人人力力资资源源管管理理企业业真真正正的的发发展展是是把把个个人人目目标标与与组组织织目目标标相相统统一一，，给给员员工工提提供供成成长长所所需需的的技技能能，，如如授授权权、、知知识识等等来来进进行行成成长长管管理理。。注注重重对对个个人人的的知知识识剥剥离离和和组组织织的的知知识识共共享享，，专专注注于于企企业业思思想想库库、、知知识识团团队队、、组组织织学学习习三三层层级级建建设设，，完完成成知知识识管管理理用现现代代化化的的IT技技术术与与管管理理创创新新相相结结合合华彩彩坚坚持持将将管管理理创创新新成成果果与与现现代代信信息息技技术术发发展展的的最最新新成成就就相相结结合合，，为为客客户户适适应应电电子子商商务务时时代代的的信信息息管管理理提提供供专专业业化化、、高高水水准准的的咨咨询询服服务务，，以以期期显显著著提提升升客客户户的的市市场场竞竞争争力力、、管管理理水水平平和和管管理理绩绩效效华彩彩咨咨询询机机构构简简介介华彩彩咨咨询询的的部部分分合合作作伙伙伴伴中国国江江淮淮汽汽车车中中国国托托普普公公司司中中国国东东风风公公司司三三峡峡新新型型建建材材公公司司中国国武武钢钢公公司司上上海海鸿鸿仪仪投投资资上上海海凌凌云云科科技技亚亚洲洲心心脏脏病病医医院院富力力洁洁日日化化襄襄樊樊卷卷烟烟公公司司华华软软天天喻喻公公司司银银欣欣食食品品公公司司亚洲洲大大酒酒店店诺诺佳佳药药业业公公司司金金龙龙泉泉公公司司马马应应龙龙药药业业武汉汉电电缆缆广广济济药药业业迈迈亚亚股股份份天天发发公公司司江钻钻公公司司大大治治特特钢钢龙龙安安实实业业诚诚成成文文化化三特特索索道道丝丝宝宝公公司司力力兴兴电电源源长长征征火火箭箭胜利利电电子子长长飞飞光光纤纤美美春春公公司司金金鳄鳄实实业业咸亨亨集集团团虞虞乐乐集集团团欧欧诗诗漫漫集集团团博博威威集集团团与华华彩彩合合作作华彩彩与与客客户户紧紧密密合合作作，，分分工工协协作作，，争争取取最最佳佳的的效效益益，，客客户户不不单单获获得得可可观观的的经经济济回回报报，，而而且且可可以以籍籍此此掌掌握握和和采采用用更更有有效效营营业业方方针针、、技技巧巧、、科科学学的的思思维维方方法法。。华彩彩所所承承担担的的顾顾问问项项目目均均以以解解决决客客户户的的实实际际问问题题为为中中心心，，时时间间从从三三个个月月到到五五个个月月不不等等，，大大多多数数项项目目至至少少由由一一名名资资深深咨咨询询顾顾问问领领导导的的顾顾问问小小组组负负责责，，每每组组三三到到六六名名专专业业顾顾问问组组成成。。以下下是是一一般般客客户户与与本本公公司司建建立立业业务务联联系系的的过过程程：：初步步讨讨论论界界定定问问题题及及研研究究可