w某咨询战略咨询培训手册

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞争一个完整的战战略描述应该该在五个相互互协调的子轴轴上定义客户户的业务活动动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度度11如何竞争一个完整的战战略应该清楚楚地描述客户户与四组市场场参与者的关关系：为顾客提供““价值方案””防止客户在市市场上被竞争争者取代建立与主要供供货商、分销销商建立良好好关系（有时）建立立与其他利益益相关者的良良好关系12“价值方案””清晰、简单单描述了客户户为目标消费费群体提供的的利益及为利利益索取的价价格。价值方案可被被认为是清晰晰、简单描述述了为什么顾顾客选择客户户而不是竞争争者的产品或或服务的原理理。做任何选选择时，顾客客使用相互作作用的两个标标准：利益和和价格。利益益是那些顾客客认为是重要要的东西。同同样，“价格格”是那些顾顾客认为是为为产品而付出出的所有东西西。如果顾客客发现（某个个产品或服务务的）总利益益超出价格，，这就代表了了一个正的价价值（经济学学表述为消费费者剩余）。。即价值等于于利益减价格格。顾客选择择客户的产品品或服务，是是因为他们认认为其价值大大于竞争者可可提供的。经营单元提供供给消费者一一定的价值，，即利益和价价格的组合，，这就是价值值方案。13如何竞争：通通过价值方案案影响顾客一个价值的保保证（利益减减价格）使得得顾客选择某某种产品而不不是竞争者的的：利益清楚、独独特、显而易易见价格明确有明确的目标标消费者清楚这样的价价值方案对于于目标细分市市场为什么是是优秀的显然有充足的的需求显然有足够的的回报在竞争者的价价值方案影响响下仍然可行行革新方案在当当前经营环境境中是可行的的是客户几个可可能的价值方方案中最好的的清晰、简单14公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。15如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力16何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否否在现有有的暂时时优势基基础上竞竞争，这这些优势势中的每每一个都都是会被被模仿的的，但也也会被客客户的下下一个优优势所取取代。（（这是个个不断增增加创新新的战略略）17战略构架架：何时时竞争何时竞争争非持续非均衡无结构性性优势对重要性性起作用用的条件件何时竞争争的量度度市场进入入/退出出的时间间性施行投资资或运作作战略选选择是否改变变竞争基基础或是是创新获得一系系列暂时时优势（（不断创创新）18在特别多多变的环环境中，，一些专专家发现现建立很很高的机机动性对对公司战战略是很很关键的的。随着着知道更更多的市市场信息息和公司司建立起起竞争能能力，公公司不断断地增加加新战略略，这样样才可能能实现机机动性。。在这种种环境中中，由于于不确定定性，竞竞争优势势的持续续时间将将减短。。19一系列紧紧密联系系的举措措客户必须须将业务务概念转转化为一一系列有有形的举举措，使使得：1.顾客客、竞争争者、供供应商、、分销商商改变其其行为，，而为客客户创造造财富，，或2.改改变客户户的成本本结构和和/或资资产使用用以在任任何给定定的产出出水平上上提高利利润。20一系列紧紧密联系系的举措措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统统行业制造业金融（如如：证券券公司的的债券业业务）餐饮业（（如：快快餐业））零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务务系统是是一个有有效的工工具。然然而，在在设计一一个业务务系统时时，我们们建议顾顾问使用用VDS模型（（价值传传递系统统）。这这个模型型专注于于为顾客客提供产产品特性性/利益益/价值值的核心心作用，，及在设设计业务务系统的的各部分分时都要要考虑价价值的重重要性。。在VDS中，，业务系系统各职职能部门门被归类类在三个个基本职职能中：：选择价价值、提提供价值值和传递递价值。。作为本材材料介绍绍的战略略集成框框架的一一部分，，VDS被使用用时，顾顾问应该该已经完完成了第第一步（（选择战战略），，这应该该是前面面所述的的战略构构架/业业务概念念的一部部分。选择价值值理解价值取向提供价值值传递价值值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发展展战略思思考流程程23发展战略略思考流流程设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响并并选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设定目目标每一个战战略都必必须建立立在顾问问与客户户对战略略（财务务）目标标有一致致认识的的基础上上。这一一阶段的的核心概概念框架架已经在在第1章章介绍过过了。这这里要补补充的是是，作为为公司面面临的各各种条款款的结果果，顾问问组和客客户必须须尝试明明确/理理清需要要做出的的决定。。25第2步:定义经经营单元元定义经营营单元是是重要的的一步，，然而有有时为追追求战略略形成而而被草率率、肤浅浅地进行行。投入入时间和和人力进进行定义义经营单单元是很很关键的的，不这这样做将将会导致致有缺陷陷的战略略发展。。定义经经营单元元有五个个潜在决决定因素素：产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素26第3步:进行环环境分析析27第3步:进行环环境分析析外部变革革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对对抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际口味/生活活方式的转转变需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦麦克尔•波波特在他1980年年出的书《《竞争战略略》中介绍绍的钻石模模型：行业业和竞争者者分析技术术，是可以以替换上面面分析的一一个模型。。尽管钻石石模型（或或叫波特模模型）是有有益的及大大家熟悉的的，麦肯锡锡认为S-C-P模模型在行业业分析上更更加强有力力，因为S-C-P：要求一个更更加严格的的战略分析过程，而不不仅是定型型的和描述述性的着重把行为作为取得业业绩的关键键有清晰的动态模式来解释释如何及为为什么业绩绩随时间而而改变实际上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的的“S”。。由于波特模模型的盛行行和被广泛泛接受，顾顾问组可能能会遇到客客户方甚至至麦肯锡成成员不愿放放弃该模型型的问题。。因此，我我们建议结结合钻石模模型使用S-C-P模型，以以提供客户户业务环境境及行业位位置的更强强有力、更更完整的规规划。29第3步:进进行环境分分析-钻石石模型30作为对波特特模型的改改进，我们们建议使用用行业参与与者模型来来划分行业业参与者，，及使用微微观经济学学工具分析析各参与者者。要重申申的是，环环境分析的的目的是对对环境结构构及行业中中各类参与与者的可能能行为有更更深的理解解：客户顾客（需求求分析）生产商（供供给和竞争争分析）供应商（如如果有）独立分销渠渠道（如果果有）市场环境（（宏观经济济环境，政政府政策，，科技，和和社会变革革）下面的微观观经济工具具是从《微微观经济模模型》中节节选的，我我们推荐阅阅读该书。。31第3步:进进行环境分分析-行业业参与者模模型宏观经济环环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户既然客户是是产品和服服务的供应应商，客户户分析应从从内部经济济着手，理理解现有收收入的来源源。同时，，其他几项项也应被细细致了解：：内部经济，，尤其是：：成本结构（（固定/可可变成本分分配）成本行为（（导致成本本的因素））收入结构（（考虑竞争争者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。33顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。34第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测35近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的购购买环境中中交易基础础上的细分分在充分理解解影响需求求和购买全全部因素前前不要进行行细分通过细分预预测需求发展赢得细细分市场的的战略“艺艺术”是不不断权衡不不同的传递递价值能力力（即利益益减价格））之间的优优越性差别别的过程。。36第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析价值=收益益-价格…然而，为一个细细分市场服服务的成本本将会随更更多的（更更好定义的的）细分市市场而增加加更多的细分分市场意味味着更多的的不同点，，这样从一一个为每个个细分市场场定做的产产品或服务务就会带来来更多的收收益。对战略者的的挑战：发发现最有利利于“利益益-成本””权衡的细细分标准（（如：细分分市场的数数目和定义义）。37顾问组可以以通过许多多方法估计计需求弹性性，包括消消费者态度度调查，直直接观察交交易，及消消费者访谈谈。然而，，要严格估估算弹性，，顾问组应应尝试使用用下列三种种模型/方方法中的一一种：历史数据回回归分析使用产品对对顾客的经经济价值（（EVC））构造需求求曲线使用组合分分析构造需需求曲线38竞争者/供供给分析为充分认识识竞争者，，顾问组应应该理解：：行业供应结结构——至至少，这包包括理解供供应商数量量，他们在在成本和重重点上的不不同，及他他们面临的的进入、移移动、退出出壁垒。在在那些成功功来自于成成本优势而而不是产品品差异性的的例子中，，顾问组应应对结构有有更深入的的理解———尽可能构构造行业成成本曲线（（如：供应应曲线，这这点下面将将有详细论论述）。供应商内部部成本行为为——指单单个供应商商的成本如如何随战略略选择而改改变。尽管管并不是每每个供应商商的这部分分都必须了了解，当顾顾问组必须须对行业的的有总体认认识：固定/可变变成本划分分及其内涵涵带来成本的的因素（即即：顾客重重量，单独独订单数量量，订单额额，复杂程程度，时间间）成本变动———即：学学习曲线；；当地、地地区、国家家、全球经经济规模对科技局限限性的弥补补现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位（（例如：他他们的价值值方案？他他们改变定定位的困难难程度？））投资（他们们所增加的的产能？他他们是否在在投资以获获得市场份份额？如果果是这样，，是否投资资于研发，，广告，产产品发展，，或是其它它的？）获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度（（竞争者是是否会发动动侵占行动动？他们如如何应付其其他人的行行动？）39第3步:进进行环境分分析-竞争争者/供给给分析结构行业供应结结构行为供应商内部部成本行为为固定/可变变成本带来成本的的因素成本变动科技局限性性现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位投资获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度博弈论供应商数量量区别移动壁垒行业成本曲曲线40行业成本曲曲线是麦肯肯锡分析竞竞争者行为为及其战略略结果的最最重要的模模型。尤其在那些些购买者将将在某价格格上改变其其供应商的的市场，如如果生产商商按其成本本和产能排排列，市场场出清价格格将在需求求曲线与供供应曲线交交叉处，下下一点产能能的增加将将不能被卖卖出。显然，一个个精确的行行业成本曲曲线能带来来对客户和和/或竞争争者战略改改变的深刻刻认识。它它被用作表表示价格趋趋势，新产产能对价格格及竞争者者的影响，，等等。然而很难构构架成本曲曲线。除了了估计竞争争者产能和和成本等基基本问题，，顾问组还还会遇到不不完全产品品替代，市市场获得的的不等成本本，产能使使用的行为为后果，及及相关成本本的定义等等问题。所所以，在顾顾问组构架架成本曲线线之前，它它的使用意意图必须被被清楚地定定义。41第3步:进进行环境分分析-行业业成本曲线线价格供给潜在进入者者现有供应商商需求进入壁垒带带来的价值值会使潜在竞竞争者进入入的最低价价格ABCDEFG限制进入价价格竞争市场出出清价格数量42供应商和分分销商分析析一般地，可可以从相同同的方面分分析供应商商和分销商商：市场联系程程度。供应应商和分销销商与单个个生产商有有联系，还还是在公开开市场上操操作，有许许多可联系系的购买者者和供货者者，而没有有一对一的的合作可能能？供应商/分分销商的（（基础）经经济学每个主要的的供应商和和分销商满满足客户绩绩效的能力力标准。例例如，生产产商应分析析每个分销销渠道的三三个重要方方面：使用该渠道道的收入/成本的经经济考虑（（效率）该渠道向大大部分目标标市场顾客客的传递能能力（效果果）该渠道给产产品带来在在最终用户户心目中的的积极或消消极作用供应商/分分销商行业业与客户所所在行业间间的讨价还还价能力，，及这种能能力的变化化。43分析市场环环境因此，分析析市场环境境应从以下下四个方面面：科技变革政府政策变变更社会变革宏观经济环环境44第4步:产产生战略选选择发展战略流流程中最重重要的一步步是产生战战略选择———尽管它它经常花费费最少的时时间，也是是麦肯锡过过去拥有最最少模型的的一步。顾问组应在在项目的前前期就花力力气产生战战略选择———最迟不不超过进入入环境分析析后的2到到3周。不不应该等到到传统的““三阶段分分析的第二二阶段”。。第二章介绍绍了一个对对战略概念念和业务系系统简单描描述的。然然而，必须须详细指出出何地，如如何，及何何时竞争的的内容，以以判断在竞竞争中的生生存能力；；也必须详详细描述业业务系统，，以确定这这个战略选选择是否可可行。为了帮助顾顾问组产生生战略选择择、我们开开发了几个个模型，例例如战略自自由度、模模型革新、、业务动力力学。最综综合的模型型是由微观观经济中心心和战略发发展中心开开发的———5-Cs模型（正正式称为4-Cs模模型）。这这个流程使使我们区别别于我们的的竞争者，，而在市场场上取得独独特位置。。我们建议议所有顾问问组都用它它产生战略略选择。455-Cs模模型（下面面所示的供供给、需求求曲线）清清楚展示了了客户在现现有业务中中所有可能能提升利润润的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激励励顾问组以以供应商、、客户、分分销商现有有的利润，，及消费者者享有的““超额”价价值为目标标而思考战战略举措。。如下面的的供给、需需求曲线所所示，客户户可以：竞争获得现在为直直接竞争者所所占有的剩余余价值（图中中①部分）将产业链上供供应商、分销销商的剩余价价值集中到客户手中（（图中②部分分）获得消费者享有的的剩余价值，，有些消费者者要为产品多多付费，当他他们不是被强强迫的，因为为以前的价格格是由边际消消费者决定的的。（图中③③部分）由扩展基本需需求而创造剩余价值，由由此增加行业业总收入和利利润——如，，需求曲线下下的全部区域域（图中④部部分）与供应商、消消费者、或竞竞争者合作获取剩余价值值（图中⑤部部分）在产生战略选选择阶段，顾顾问组应该系系统地（可能能是先后地））检查这些源源泉，并使用用下面及《微微观经济模型型》描述的工工具。46第4步:产生生战略选择-5-Cs模型①竞争剩余价价值②从供应商处处集中剩余价价值②从渠道处集集中剩余价值值③获得消费者者剩余④创造新新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩剩余价值产量原材料供应商商OEM零售商价格471.竞争获得得剩余价值著名的，而又又经常被忽视视的下面三点点可以帮助顾顾问组寻找这这个“C”中中的战略选择择：尽管许多作者者都贬低持续续性竞争优势势的作用，当当他人使竞争争获得剩余价价值的中心———尽管现在在任何一种竞竞争优势的持持续时间都比比前几年短，，传统的竞争争优势在大多多数行业中都都仍是获得诱诱人回报的关关键。顾问组应该注注意：尽管人人们总是喜欢欢寻找那些超超越所有人的的战略优势，，实际上只需需要找到一个个超越一些或或大多数可见见的竞争者的的优势，以保保护剩余价值值就行。产生战略选择择时，顾问组组应比通常所所做的更广泛泛地寻找竞争争优势的种类类。至少有两两大类竞争优优势，每一类类又有几小类类：专有资产：物理资产地点/“空间间”分销/销售网网品牌/声誉专利关系特有的竞争能能力而实现：：不断创新控制过程/行行为管理信息管理长期结构构性优势创造/维持专专有资产482.集中剩余余价值顾问组考虑了了所有的相关关“竞争”选选择后，就应应开发可能的的举措以将价价值链上其它它环节的剩余余价值集中到到客户环节上上。实施集中中举措可以和和竞争者一起起进行或单独独进行。然而而，每种情况况下，都应列列出行业剩余余价值链以分分析确定“集集中”的机会会，然后再按按下面三点检检查集中机会会：用S-C-P分析“市场场失败”的相相关讨价能力力及可能性跳越价值链环环节的机会分析利益相关关者剩余下面分别讨论论。49确定是否有集集中机会的第第一步是列出出行业剩余价价值链，展现现每个环节上上生产者的最最小成本及进进行低成本生生产者的经济济剩余价值（（下面列出特特种工具行业业的剩余价值值分配）工具价格工具制造商成成本铁棒市场价格格铁棒出厂价格格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生产铁铁锭生产钢钢坯生产分分销工工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩剩余价值可获得大量剩剩余价值成本剩余价值亏损50顾问组确定现现存价值链上上那些环节拥拥有剩余价值值后，就要寻寻找机会了。。第一步，分分析客户和它它每个供应商商、分销商间间的讨价能力力对比，及获获得信息或纵纵向市场失败败的可能性。。顾问组已经经熟悉了基本本流程——进进行分析的关关键包括：1.分析每个个主要供应商商、分销商，，而不要指望望行业的整体体一般性分析析2.突突破表面现象象。例如，即即使某个供应应行业是高度度集中的，如如果它面临产产能过剩和固固定成本过高高等问题，其其讨价能力也也是很弱的。。第二步分析时时寻找跳越或或替代价值链链环节的办法法——或是通通过纵向整合合，或是改变变产品或流程程本身。513.获得消费费者剩余52为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后，顾问组组必须确定定定价计划是符符合相关国家家法律和条例例的。534.创造剩余余价值创造剩余价值值指扩展客户户产品的基本本需求。效果果应该是或者者增加销售量量，或者提高高价格并维持持销售量。三种分析可以以帮助揭示上上述机会，这这些可以通过过客户独自行行动或相关行行业合作完成成：购买壁垒分析析产品完备分析析替代分析以找找到新的使用用方法这些在下面讨讨论。54购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。55产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。56替代分析以找找到新的使用用方法检查那些消费费者认为是客客户产品的一一个潜在而不不太好的替代代品的产品或或服务。可以以从最直接的的替代品开始始（如：红酒酒替代啤酒，，风琴替代钢钢琴，录像替替代电影），，接着找更远远的区域。极极端地，顾问问组可以直接接分析产品的的物理特性，，以发现新的的使用方法（（如：用烘苏苏打作冰箱除除臭剂，卖婴婴儿食品给咀咀嚼困难的老老人）。如果可能的话话，对每一个个计划的替代代方法，顾问问组都应研究究消费者使用用该产品时的的生命周期成成本，及简化化的行业价值值链。这些分分析展示了是是否有足够的的收入（总数数及单位的）），以补偿客客户为了完善善其产品替代代目标产品而而做的调整其其现有产品和和/或业务系系统的工作。。575.与供应商商、消费者、、或竞争者合合作获取剩余余价值第五个“C””，合作，被被加到原来的的4-C模型型中，是因为为我们认识到到一个公司可可以通过与产产业链其他成成员合作以提提高企业业绩绩。例如：供应商——相相互良好的合合作可以带来来低成本，如如一个汽车和和一个气闸制制造商间的研研发合作。分销商和零售售商竞争者58最后，产生战战略选择时用用业务动态模模型检验所有有举措是没有有意义的。业业务动力学全全面描绘了举举措的原因和和后果，而不不是线性的，，模式化的。。业务动态的的观点包括：：以总体系统统的观点看看待世界认识到在许许多经营环环境中，某某一时刻的的决定会引引发一系列列的反应，，从而影响响将来的经经营决定认识到滞后后性的重要要。滞后性性在原因和和结果的事事件链中会会引发意想想不到或不不同于直觉觉的结果类似的动作作，如淋浴浴，可以很很好地展现现线性观点点和业务动动态观点之之间的不同同。59第5步:测测试动态影影响并选择择奇怪的是，，许多战略略研究都不不注意进行行全面分析析以选出最最合适的战战略选择。。最常见的的三个错误误：1.在在产生足够够的战略选选择之前就就进行挑选选工作，2.不能产产生第2章章所描画的的完整战略略，这是由由于认为行行业是如此此的不确定定和多变，，时间最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.简化对对客户施行行过程和竞竞争者反应应的考虑。。实际上，，七个麦肯肯锡办公室室的调查显显示：在建建议战略不不能产生良良好效果的的项目中，，75%是是由于客户户没有被说说服施行，，或是组织织没有能力力施行。只要在制定定战略选择择阶段花足足够的时间间就可以避避免第一个个错误。使使用可获得得的信息，，将一系列列的战略选选择压缩到到一个战略略选择；或或是将来不不确定时，，保持一些些战略是开开放的（需需支付一些些额外费用用），可以以补救第二二个错误。。同时，推推荐采用对对行业分析析（第3章章）全面回回顾的方法法。采用一一个连续性性的模型判判断某战略略的成功可可能性，可可避免第三三个错误。。该模型分分三步：判断施行性性的可能程程度（认识识到可施行行程度取决决于战略本本身和组织织在战略形形成中的参参与程度））判断竞争者者对战略的的可能反应应。竞争者者反应会在在两个层次次上。一，，战略施行行时会有竞竞争者分别别有所反应应。二，直直接地（如如，通过收收购）或间间接地（如如，作为战战略的结果果，一个竞竞争者产生生），战略略会产生新新的行业结结构。判断消费者者的可能反反应，这不不仅可能由由于客户实实施战略，，也可能由由于竞争者者的反应及及带来的行行业结构和和行为变化化。这样，，这种判断断应该在考考虑到竞争争者的反应应后再进行行。前两个判断断的模型在在下两页讨讨论。第三三个判断的的模型已经经在前面需需求分析和和第2章中中讨论。60评价战略成成功的可能能性的第一一个判断是是要评价客客户在客观观实际环境境中的施行行程度。要评价客观观实际环境境中的施行行，顾问组组要考虑两两组因素：：结构性考虑虑，如资本本需求和物物质性约束束（如，生生产能力））管理层的变变革准备。。由于大多多数战略变变革需要大大量的精力力及给组织织带来痛苦苦，管理层层采取艰苦苦举措的愿愿望往往是是决定战略略成败的关关键推动力力量。顾问组可以以用变革板板了解组织织对变革的的承诺及实实现变革目目标的能力力。纵轴根根据雇员群群体分割，，横轴反应应行为的两两大部分。。61评价战略成成功的可能能性的第二二步是要判判断竞争者者对新战略略的可能反反应。大多多数顾问组组都认为这这是很难的的——我们们的非正式式调查显示示只有三分分之一参加加过战略研研究的合伙伙人明确地地尝试过这这一步。这一步困难难的部分原原因来自于于试图用一一个模型分分析所有竞竞争环境。。实际上，，至少有依依据已经研研究过的行行业设立的的三组模型型：单独反应模模型适用于两家家厂家垄断断或少数垄垄断的行业业。如，当当每一个竞竞争者可以以（也能够够）独自对对另一个竞竞争者反应应时。这种种情况下，，可采用类类似“战争争游戏”的的流程及博博弈论等模模型。集体行为模模型是指那些竞竞争者不必必对一个竞竞争者的动动作反应，，但必须对对其他所有有竞争者的的动作有反反应的环境境。典型地地，这可以以是多数垄垄断行业（（即7到10个厂家家）。这些些环境中，，竞争者可可以采用““兽群本能能”，即通通过问“如如果除了我我的其他人人都照着做做怎么办？？”采取反反应。博弈弈论也可以以适用于这这种环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。62第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模型型，显示组组织的各要要素如何相相互配合。。战略、技技能和共同同价值观，，结合其他他4S，能能够也应该该用来构造造组织的技技能和共同同价值观。。63在过去几年年中，公司司对组织的的思考有了了很大的进进步。7-S模型仍仍被认为是是一个有力力的诊断工工具。一些些组织绩效效部门的人人认为，在在那些客户户要求在某某方向上重重点调整、、注重权力力、管理过过程等项目目中，7-S模型就就需要补充充。变革革的的动动因因展展示示了了一一个个基基本本的的集集成成化化绩绩效效调调整整过过程程，，尤尤其其列列出出了了为为某某些些动动因因设设计计改改变变方方式式的的方方法法。。64一个个战战略略需需要要更更广广泛泛的的组组织织效效力力时时，，顾顾问问组组也也许许会会被被要要求求考考虑虑重重点点在在三三方方面面的的改改变变流流程程：：为变变革革做做准准备备带来来变变革革维持持变变革革这些些组组织织变变革革的的要要素素将将会会贯贯穿穿整整个个战战略略改改变变。。65第7步步:监监控控结结果果作为为战战略略发发展展的的最最后后一一步步，，顾顾问问组组应应该该监监控控战战略略调调整整的的结结果果，，并并作作适适当当和和必必要要的的调调整整。。战战略略发发展展是是一一个个动动态态和和不不断断重重复复的的过过程程，，需需要要不不断断的的关关注注。。最后后，，在在一一页页上上总总结结战战略略发发展展的的各各个个步步骤骤。。66战略略发发展展思思考考流流程程总总结结设定定目目标标定义义经经营营单单元元进行行环环境境分分析析产生生战战略略选选择择测试试动动态态影影响响选选择择设计计细细节节并并实实施施监控控结结果果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目标标种种类类：：经济济价价值值利益益相相关关者者剩剩余余其它它目目标标回避避风风险险总体体风风险险特殊殊风风险险令人人满满意意“足足够够好好就就行行””最大大可可能能危危害害最最小小化化象征征性性的的目目标标：：市场场份份额额消费费者者满满意意度度销售量组织利益益：维持/创创造就业业维持企业业国家福利利使命性目目标最高质量量创造机会会适应公司司远景和和战略真实的/陈述的的目标产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素结构需求经济济学供给经济济学产业链经经济学行为营销产能改变变纵向整合合内部效率率绩效财务科技发展展雇佣对象象竞争竞争方案案竞争优势势的种类类：专有资产产特有的竞竞争力集中讨价能力力跳越环节节的讨价价能力获得要求的条条件战术创造提高消费费者的价价值提高基本本需求降低行业业成本发现新的的最终用用途合作供应商分销商和和零售商商竞争者客户能否否施行？？愿意改变变有能力改改变竞争者反反应单独反应应模型集体行为为模型细分化模模型消费者反反应5Cs监控结果果调整战略略文件概念念确定动作作价值传递递系统业务系统统实施（SMILE表））定义技能能关键职位位构建技能能程序变革准备备发生变革革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型型实际上，，麦肯锡锡的战略略项目都都是以前前面各章章描述的的传统战战略模型型为基础础的———但其他他公司也也是这样样。STI不认认为传统统模型有有本质错错误，而而是认为为它只代代表了广广泛的行行业和战战略环境境中的一一个特殊殊情况。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战略略革新近20年年中，新新战略和和战略理理论层出出不穷。。这种爆爆炸式增增长是能能觉察到到并且实实际发生生的。第一，我我们感受受到这种种爆炸式式增长，，仅仅是是因为对对于战略略这一主主题所作作的努力力程度有有很大提提高。同同时，当当更多的的专家在在同一个个领域进进行研究究时,他他们就就会发现现原本就就存在的的多样性性,，从从而进行行了更多多的细分分。第二，更更重要的的是，客客观环境境很适合合战略细细分有实实质上的的进展。。科技、、反常现现象、全全球化，，这些条条件为革革新创造造了更大大的自由由度和更更多的机机会,这这些创创新又迫迫使公司司去制定定新的战战略。同同时，从从其他学学科如数数学、物物理、政政治中进进行交叉叉渗透，，又使战战略发展展中的““思维模模式”更更加丰富富。在圣圣达菲研研究所的的研究中中,甚甚至连生生物学也也对战略略产生影影响。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空空间70近期战略略革新近20年年中，这这个世界界的很大大一部分分已经跳跳跃出传传统战略略模型适适用的环环境。学学者和顾顾问都在在试图用用新理论论弥补这这一差距距：基于于时间的的竞争、、核心竞竞争能力力、全面面质量管管理等。。但如果果说麦肯肯锡错在在其模型型适用范范围太小小，许多多新理论论的支持持者似乎乎也会跟跟着犯类类似的错错误。他他们提出出一些崭崭新的但但适用范范围小的的模型，，有时却却认识不不到这些些模型不不适合客客户的特特殊环境境。例如如，一个个竞争对对手的团团队中的的一名顾顾问曾告告诉我们们他正在在试图演演算出电电影制造造业的经经验曲线线。一个新战战略流程程我们的客客户需要要一个更更有力的的模型，，以应付付比以往往更广泛泛的环境境，并描描述何时时、如何何运用某某个理论论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型型71环境分析析传统战略略模型的的核心是是行业的的微观经经济学模模型———这里指指波特模模型。我我们要将将其扩展展为一个个更复杂杂的模型型。首先先，对力力量描述述作简单单改变，，然后检检查并不不总符合合实际的的三个模模型假设设。替代产品品行业竞争争者波特模模型宏观经经济形形势消费者者偏好好技术规则供方买方新进入入者72分析力力量传统模模型设设定了了一系系列影影响力力量———行行业内内的和和行业业外的的———然后后推导导出这这些力力量影影响行行业经经济的的一组组规则则。我我们将将内部部力量量和外外部力力量区区分。。原因因很简简单：：行业业内力力量不不总是是有传传统微微观经经济学学提出出的因因果关关系，，我们们将在在后面面说明明这一一点。。因此此在我我们的的流程程中，，“力力量””分析析专注注于科科技、、需求求、规规则的的改变变。技术需求规则环境分分析：：分析力力量73质疑假假设我们对对传统统模型型中三三个核核心的的默认认假设设提出出质疑疑并做做一些些基本本改变变。第第一，，模型型假设设行业业包括括了一一组互互不关关联的的购买买者、、供应应商、、替代代者和和竞争争者，，它们们仅在在有限限范围围内互互相影影响。。第二二，模模型假假设厂厂商的的财富富已经经积累累到那那些能能够建建立起起流动动壁垒垒来防防止竞竞争者者和潜潜在进进入厂厂商。。这样样，它它默认认价值值创造造的源源泉是是结构构性竞竞争优优势。。第三三，假假设通通过分分析行行业，，可以以精确确预测测市场场未来来行为为并据据此选选择一一个战战略。。现在，，这些些假设设本身身绝大大多数数时候候是对对的，，但它它们不不总是是全对对。实实际上上，即即使你你认为为每一一个假假设十十之八八九对对，至至少一一个是是错的的比例例也达达到40%以上上。我我们实实际的的估计计是50%到70%。因因此，，一个个有力力的战战略流流程必必须清清楚地地考虑虑这些些假设设不满满足时时的情情况。。我们们一点点一点点对这这些假假设进进行放放松。。对对对对错假设1错错错假设2假设3综合概概率74行业结结构/行为为传统模模型代代表了了一类类行业业结构构和行行为———传传统/理性性结构构，包包括垄垄断，，寡头头垄断断和完完全竞竞争。。这儿儿的关关键假假设是是“够够得着着的市市场””概念念，每每个厂厂商不不仅和和竞争争者竞竞争，，也和和消费费者、、供应应商竞竞争““经济济租金金””控制制权。。但是是，至至少还还有两两类现现在普普遍的的重要要行业业结构构/行行为。。这类类行为为和传传统微微观经经济学学所描描述的的有很很大不不同，，严格格运用用“微微观经经济学学规则则”会会带来来麻烦烦。在“关系户户”模型型中，，公司司在同同一市市场上上对待待“关关系户户”和和对待待其他他公司司不同同。有有时，，关系系来自自于财财务安安排。。例如如，韩韩国有有财阀阀，，海外外华人人有家家族企企业，，墨西西哥有有财组组。特特权关关系也也可能能是由由朋友友、非非通常常的信信任或或是种种族倾倾向引引起的的。政政府创创造了了它们们。互助系统特殊关系传统影影响范范围行业结结构／／行为为新流程程：环环境分分析75第三类类行业业结构构/行行为是是“互助系系统”，如如联盟盟，网网络和和“经经济网网”。。经济济网是是其中中发展展最快快，而而认识识最不不充分分的一一种。。什么么是经经济网网？正正式的的定义义是：：一个个依据据某套套基本本的业业务经经营规规则，，通常常为了了提高高经济济回报报而自自愿形形成的的独立立厂商商组织织，它它们传传递一一个复复杂、、非捆捆绑的的价值值集合合中的的重要要部分分。多多种产产品必必须被被共同同开发发和使使用（（如电电脑硬硬件和和软件件），，具有有复杂杂的关关系，，就象象蜘蛛蛛网上上的丝丝，连连接着着直接接相关关的厂厂商。。这样样，丝丝可以以连接接网上上的任任意两两者，，也可可以跳跳过任任意一一者。。网上的任一一者的成功功都有赖于于整个网的的成功和它它如何运用用其在网上上的影响地地位。例如如，在个人人电脑行业业，硬件制制造者、软软件编写者者和系统集集成者在相相互竞争的的同时，也也共同在被被称为“Wintel”的网网上和在苹苹果网上的的类似厂商商进行竞争争。当苹果果网络市场场份额下降降而所有Wintel的厂商商都获利时时，但它它们也必须须为在网上上的地位而而相互竞争争。显然，，苹果网上上的厂商面面临更严重重的问题。。我认为我们们比任何人人都更知道道如何在网网上取胜或或失败，尤尤其是一些些顾问还在在把