××集团战略规划精要

SS集团战略规划

（精要版）青岛，2004年8月1目录整体战略A.1愿景、使命、整体战略A.2业务战略和战略协同A.3整体战略实施建议业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现状B.1.2贸易板块总体定位B.1.3贸易板块战略举措B.1.5贸易板块发展战略实施建议B.2金融业务发展战略B.3房地产业务发展战略B.4物流业务发展战略2A.整体战略3A.1愿景、使命、整体战略4SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团Hiking经营国际化的拥有一流网络的持久卓越的百年强企一体化整合资源的提供增值服务的Keep-leading核心业务领先的以Hiking的字母起头5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心6十大核心简释制度为纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文化为要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以人为本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战略为先导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持续学习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领先业务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增值服务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资源整合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品牌经营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳健运营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。7SS集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。8SS集团整体发展战略集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。9A.2业务战略和战略协同10贸易板块发发展战略总总结贸易板块战战略贸易业务是是集团的主主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机；集团贸易板板块战略定定位：以产产品的研发发设计为龙龙头，以核核心商品实实业化为基基础，整合合和利用内内外部生产产资源，建建立系统的的生产和质质量监控体体系；非核核心商品实实行采购制制；逐步孕孕育品牌向向国内外分分销和推广广的商贸实实体；集团贸易板板块实施六六大战略举举措：1、、沿产业链链的上下游游延伸，实实施纵向一一体化；2、通过并并购、合作作实施横向向一体化；；3、形成成核心业务务/产品的的专业化经经营，优化化产品结构构，提高产产品档次，，增加技术术含量；4、建立采采购网络，，提升采购购能力，成成为客户稳稳定、长期期的采购代代理；5、、以客户为为导向提供供增值服务务；6、利利用外贸经经营的优势势，为中小小生产企业业作出口代代理；为改改变变贸贸易易板板块块子子公公司司业业务务交交叉叉严严重重的的现现状状，，形形成成集集团团合合力力，，必必须须进进行行整整合合。。贸贸易易板板块块的的整整合合，，采采取取渐渐进进式式引引导导的的方方式式，，即即集集团团确确定定发发展展前前景景广广阔阔、、有有一一定定竞竞争争力力的的核核心心产产品品，，进进行行重重点点扶扶持持，，逐逐步步做做大大做做强强核核心心业业务务；；待待作强强核核心心产产品品、、时时机机成成熟熟之之时时，，吸吸纳纳集集团团内内同同类类产产品品的的业业务务；；适时时成成立立研研发发设设计计中中心心、、海海外外市市场场开开发发中中心心。。11金融融业业务务发发展展战战略略总总结结金融融业业务务战战略略集团团金金融融业业务务的的战战略略定定位位：：金金融融是是集集团团在在未未来来积积极极培培育育的的业业务务之之一一；；1-5年年内内，，集集团团主主要要利利用用金金融融业业务务的的杠杠杆杆作作用用为为贸贸易易板板块块和和其其它它产产业业的的发发展展提提供供支支持持；；在在此此基基础础上上，，通通过过逐逐步步建建立立新新业业务务平平台台，，积积极极并并购购扩扩张张，，发发挥挥协协同同效效应应，，获获取取细细分分市市场场领领先先地地位位，，增增强强金金融融业业务务自自身身的的竞竞争争能能力力；；通通过过十十年年左左右右努努力力，，使使金金融融在在集集团团内内成成为为重重要要业业务务和和主主要要利利润润来来源源之之一一；；集团团发发展展金金融融业业务务，，从从““行行业业前前景景要要素素””和和““战战略略协协同同要要素素””两两大大要要求求出出发发，，首首先先对对金金融融业业务务进进行行甄甄选选，，明明确确集集团团1-5年年内内，，重重点点介介入入的的业业务务为为：：信信托托、、担担保保、、和和期期货货，，在在此此领领域域，，做做大大做做强强、、增增强强实实力力；；同同时时，，积积极极观观察察和和培培育育的的业业务务为为：：银银行行和和金金融融租租赁赁，，在在此此领领域域，，积积极极铺铺垫垫、、谨谨慎慎介介入入；；针对对各各个个金金融融子子业业务务块块，，在在业业务务战战略略中中分分别别阐阐述述了了进进入入的的方方法法方方式式以以及及发发展展的的重重点点和和策策略略；；12房地地产产业业务务发发展展战战略略总总结结房地地产产业业务务战战略略集团团对对房房地地产产业业务务的的战战略略定定位位：成成为为集集团团一一个个重重要要利利润润来来源源之之一一；；在在5年年内内，，在在青青岛岛及及胶胶州州半半岛岛等等区区域域，，成成为为一一家家有有影影响响力力的的专专业业化化的的提提供供高高品品质质房房地地产产产产品品的的房房地地产产公公司司，，塑塑造造高高品品质质的的品品牌牌形形象象，，通通过过优优质质的的产产品品赢赢得得客客户户的的满满意意；；集团团房房地地产产业业务务实实施施专专业业化化（（产产品品定定位位于于中中高高档档房房产产产产品品））、、差别化化（通过明明确的的市场场定位位、规规划设设计和和良好好的物物业服服务，，营造造房产产产品品的差差异化化竞争争优势势）和区区域化化（房地产产业务务近期期以青青岛市市周边边地区区为主主，在在发展展中渐渐次向向其他他区域域扩展展）三大大战略略；通过强强化人人力资资源管管理、、培育育资源源整合合能力力、加加强成成本控控制、、完善善财务务管理理、实实施品品牌构构建五五大战战略举举措，，培育育房地地产企企业的的核心心竞争争力。。13物流业业务发发展战战略总总结物流业业务战战略集团的的物流流企业业仍然然是一一个传传统的的功能能型物物流服服务商商，为为客户户提供供有限限的几几项物物流功功能；；集团对对物流流业务务的定定位：降低低集团团贸易易的整整体成成本，，发挥挥物流流业务务对集集团贸贸易的的支持持功能能；加加强内内部资资源整整合，，积极极寻求求外部部合作作机会会，在在未来来5年年内，，由传传统物物流服服务转转向现现代物物流服服务，，成为为现代代意义义上的的第三三方物物流提提供商商；在物流流业务务发展展过程程中，，有必必要进进行集集团内内部资资源的的整合合，以以提升升自身身竞争争力。。整合合包括括两项项内容容：易易通达达货代代与永永盛货货代进进行合合并；；货代代、箱箱站、、陆运运公司司整合合集团团内部部贸易易资源源；集团应应积极极寻求求对外外合作作机会会，实实现向向现代代第三三方物物流服服务供供应商商成功功转型型。14新业务务战略略定位位积极培培育新新业务务，寻寻求新新的发发展机机遇，，适时时介入入市政政公用用设施施建设设、医医疗和和教育育等产产业；；在介入入这些些产业业时，，可先先考虑虑本地地化优优势，，实行行本地地化运运作，，积累累管理理经验验；在在其它它区域域机会会出现现时，，可考考虑向向外谨谨慎拓拓展；；以合作作联盟盟的方方式进进行产产业培培育，，是一一种较较为适适宜的的方式式；在这三三个产产业培培育和和发展展过程程中，，注重重集团团品牌牌和企企业文文化的的培育育和推推广。。新业务务战略略定位位15第一层层面拓展并并确保保当前前核心心业务务的运运作第二层层面发展新新业务务第三层层面开创未未来业业务机会能力要要求可可能不不十分分清楚楚通过并并购或或自己己发展展需要要的能能力较完整整的能能力基基础能力赢家和和幻想想者建立业业务者者业务维维持者者员工探索/特许许的地地位营造创创业环环境集中于于业绩绩关键成成功因因素选择方方案价价值销售收收入利润投资资资本回回报衡量标标准战略协协同：：企业业必须须对三三个发发展层层面的的业务务进行行均衡衡管理理，以以实现现企业业的长长期持持续发发展16受困失去竞竞争的的资格格失去未未来盈利能能力试图发发明一一个新的未未来产生观观念但但没有新新业务务没有为为未来来播下种种子核心业业务受受到严严重威威胁或或由于于没有有新业业务、、长期期规划划而面面临业业务下下滑公司面面临生生存危危机过分重重视核核心业业务，，而没没有新新业务务初始缺缺乏核核心业业务和和新业业务，，因此此无法法为层层面三三的原原动力力提供供资金金许多令令人激激动的的未来来业务务选择择没有有转变变为新新业务务营建下下一代代业务务，但但并未未发展展层面面三的的未来来业务务来确确保长长期发发展战略协协同：：三个个层面面的业业务需需要均均衡发发展17第一层层面的的业务务对集集团近近期发发展影影响重重大，，应确确保集集团的的资金金资源源向贸贸易板板块倾倾斜，应努力力保持持其竞竞争优优势、、强化化其竞竞争地地位并并发掘掘出核核心业业务中中所有有的潜潜能。。第二层层面的的业务务带有有快速速发展展和创创业性性特质质，表表现为为追求求增加加收入入和市市场份份额，，同时时表现现出强强烈的的机会会型特特征，，在机机会出出现且且集团团资金金资源源允许许的条条件下下，可可考虑虑扩大大业务务规模模。第三层层面是是对未未来业业务的的探索索和尝尝试，，通过过不断断的尝尝试，，为企企业持持续发发展找找到合合适的的、新新的增增长点点。战略协协同：：三个个层面面的发发展战战略布布局，，是SS集团实现现持续增增长的关关键第三层面面医疗教育市政公用用设施建建设第一层面面贸易板块块第二层面面金融房地产物流18战略协同同：通过过长、中中、短线线之间的的合理配配合，实实现SS集团的的长期稳稳定增长长趋势利润总体利润润长线业务务短线业务务短线业务务盈利水水平下降降，通过过长线业业务来弥弥补长线业务务盈利水水平下降降，通过过短线业业务来弥弥补集团需要要对各项项业务的的进展程程度进行行实时（（以月为为单位））监控，，从而确确定较为为理想的的投资和和扩张节节奏，尽尽量形成成一个集集团整体体的稳定定的增长长趋势。。19战略协同同：为了了SS集集团的持持续发展展，要追追求各个个业务战战略之间间的战略略协同效效应，即即长中短短线之间间的战略略协同房地产产生大量量现金流流/利润润的可能能性套利性项项目物流贸易金融教育医疗房地产和和套利性性资本运运营项目目可以成成为集团团的短期期利润来来源；贸易、医医疗和市市政公用用设施建建设属于于中线业业务；教育和物物流属于于长线业业务；金融产业业的各个个子业务务块更多多地考虑虑其融资资和资本本运营功功能。以短线业业务的现现金流和和利润来来支撑中中线业务务员的发发展；以以中线业业务的现现金流和和利润来来支撑长长线业务务的发展展。现金流现金流短线中线长线市政公用用设施建建设20A.3整体战略略实施建建议21战略实施施过程是是一个动动态的““先放后后收，收收放有度度”的不不断循环环过程原始状态态“放”第一次““收”第二次““放”第二次““收”……………1、战略实施施的动态态性。战略实施施是一个个动态的的过程，，是因为为：内外外部客观观环境的的可能变变化；执执行人的的变化；；执行效效果与预预期效果果之间的的较大差差异。2、战略实时时控制和和战略审审计。由于上述述原因，，从开始始执行时时，有一一个“放放”的过过程，在在这个过过程中，，集团要要做好战战略控制制和实施施效果实实时评价价，以评评价战略略实施效效果和预预期效果果的吻合合程度。。对于各各个财务务年度，，都要由由战略发发展部牵牵头对集集团整体体战略进进行战略略审计。。3、产业扩张张和整合合。进入一个个新的产产业，尽尽管该产产业前景景很好，，但还是是涉及到到产业培培育的过过程，如如果培育育不好、、经营不不善，就就可能要要考虑退退出；因因此，从从这个角角度讲，，战略实实施也是是一个动动态的过过程。22集团需要要建立完完善的多多方战略略决策支支持体系系理性、团团队往往往为西方方传统的的战略理理论认同同，优势势在于，，适应大大型企业业的系统统全面战战略思考考，风险险较小。。不足在于于，战略略往往是是中庸之之道，缺缺乏创造造性与市市场的灵灵活性连续搜集集战略信信息，进进行环境境分析，，进行战战略专题题研究；；协助战战略决策策者进行行深度思思考需要收集集和处理理大量的的数据，，进行详详细的测测算和方方案对比比，做出出规划方方案，进进行可行行性分析析；内部建立立战略决决策支持持系统外部整合合专家资资源整合外部部管理专专家，进进行战略略方向论论证整合行业业专家进进行产业业方向论论证整合政府府部门专专家进行行政策环环境论证证建立团队队决策体体系充分发挥挥企业家家个人的的敏锐的的市场洞洞察力与与感觉以集团战战略与投投资委员员会的方方式，保保证个人人理性与与团体理理性相结结合在快速反反应的基基础上，，建立科科学规范范的决策策程序，，保证决决策效果果直觉、个个人决策策方式往往往与东东方的管管理风格格相联系系，易于于产生新新的战略略创意，，决策速速度快，，有利于于把握市市场机遇遇缺点在于于，企业业的战略略能力取取决于个个人的技技能和眼眼光23集团战略略管理部部门需要要建立健健全的战战略管理理和控制制体系并并配备相相应的战战略管理理专业人人才，以以保证战略略的有效效实施内部分析析外部分析析发展战略略长期目标标战略目标标分解配置资源源制定政策策确定年年度目标标考核评价价业绩企业的成成功不仅仅因为企企业制定定了优秀秀的战略略。能够够制定优优秀战略略的企业业很多，，但只有有少部分分在市场场上成功功了。带带来这种种差异的的原因是是是执行行。统计计显示，，对于所有有成功制制定的战战略，只只有10％被成功功执行。。而在失失败的战战略中，，有70％是因为为执行的的失败。。建议：好好战略是是企业成成功的前前提，但但成功的的关键在在执行。。24顺畅的融融资通道道建设和和合理的的融资结结构安排排，是集集团整体体战略实实施的重重要前提提资金来源方式资金使用期限资金成本操作难度短期银行贷款短高小长期银行贷款长高中信托计划灵活中中委托理财灵活高中IPO上市融资无限低高买壳上市无限中高企业债券灵活低高短期利润来源无限低中集团当前前存在““短贷长长投”现现象，如如果无法法有效解解决，这这种现象象在今后后的战略略性投资资过程中中将更明明显；集团可充充分发挥挥房地产产公司和和锦隆公公司的短短期利润润来源作作用；就当前而而言，集集团可充充分发挥挥海协信信托发行行信托计计划的筹筹资功能能，并增增大信托托资金在在集团资资金的比比例，以以达到优优化资金金结构降降低成本本的作用用；同时集团团可通过过介入银银行业，，来降低低集团的的资金成成本；长期银行行贷款可可考虑项项目融资资方式进进行；从现在开开始，集集团可以以考虑实实施发制制品公司司、京华华饰品两两个公司司的IPO计划，从从而在2-3年年的时间间内争取取两家公公司上市市，以实实现长期期筹资的的目的。。25实施“英英才战略略”，是是集团整整体战略略得以实实施的根根本保证证事业承诺诺：高层领领导充分分表示集集团业务务发展的的信心和和决心委以重任任：提供高高级人才才有吸引引力的职职位，并并充分授授权能力发展展：建立、、完善培培训机制制，以资资助进修修、考察察等手段段提供持持续提高高的机会会团队建设设：鼓励领领军人物物组建精精英团队队，坚持持引进和和培育并并举企业文化化：不分内内外，唯唯才是举举，创造造开放、、合作、、进取的的优秀企企业文化化提供充分分的发展展空间市场薪酬酬：按照市市场标准准提供有有竞争力力的薪酬酬业绩挂钩钩：薪酬中中的重要要比例与与业绩挂挂钩相应约束束：通过合合同管理理、股权权管理等等方式对对人才流流失进行行必要约约束制度创新新：不同板板块、业业务的薪薪酬制度度可以在在集团现现有薪酬酬体系基基础上有有所突破破，尤其其对引进进人才应应当采用用“新人人新办法法”提供有竞竞争力的的薪酬成功实践GE“我们将最最优秀的的人才放放到适当当的地方方，给他他们足够够的资源源和激励励，他们们就能创创造伟大大的业务务。”——杰克．韦韦尔奇，，CEO26建立健全全的母子子公司管管理体系系，集团团总部和和各子公公司之间间形成一一个良性性互动的的整体，，是整体体战略得得以实施施的基本本保证集团母子子公司管管理定位位于战略略型控股股公司，，集团总总部的职职能如下下：战略型控控股公司司战略管理理中心投资决策策中心人力资源源管理中中心财务管理理中心品牌文化化管理中中心相应地，，子公司司作为业业务经营营单元，，子公司司的职责责如下：：信息管理理中心开展公司司的正常常经营活活动，尽尽最大努努力提升升公司业业绩；在集团总总部的指指导下，，制定公公司发展展战略或或执行集集团总部部下达的的战略目目标；在集团总总部的指指导下，，编制年年度经营营计划和和年度财财务预算算或执行行计划和和预算指指标；完善公司司法人治治理结构构、组织织架构、、业务流流程和相相关管理理制度；；构建科学学合理的的人力资资源管理理体系，，最大程程度上发发挥员工工的工作作积极性性和能动动性；在集团总总部的指指导下，，完善财财务管理理功能；；推广、贯贯彻集团团的企业业文化；；定期向集集团总部部述职，，及时反反馈各类类信息；；等等。。27集团1-5年整整体行动动计划时间1-2年年3-5年年集团第二二次创业业，整体体竞争能能力初现现完成集团团整体改改制工作作，健全全和完善善法人治治理结构构，建立立完善的的人力资资源管理理体系和和母子公公司管理理体系，，内部管管理向规规范化、、制度化化方向发发展；贸易板块块中间贸易易商的地地位逐步步稳固，，部分拥拥有核心心商品的的贸易公公司竞争争能力凸凸现；形形成一定定的品牌牌基础；；金融业务务对集团团贸易板板块和其其它产业业发展的的杠杆作作用开始始显现；；房地产业业务成为为集团重重要的利利润来源源；物流业务务整合成成功，开开始进入入合作化化阶段；；未来业务务开始进进入尝试试发展阶阶段。集团整体体竞争能能力迅速速增长，，成为山山东省领领先的服服务型产产业集团团继续规范范集团内内部管理理；贸易板块块整体上上完成从从中间贸贸易商向向具备研研发设计计能力、、一定的的海外和和国内分分销渠道道、核心心商品实实业化的的商贸实实体转型型；业务务品牌和和集团品品牌价值值凸现；；金融业务务的杠杆杆作用增增强，集集团开始始培育新新业务平平台；房地产业业务开始始在青岛岛地区产产生一定定的影响响力；合作效应应凸现，，物流业业务成为为集团稳稳定的利利润来源源；未来业务务形成新新的经济济增长点点。28B.业务战略略29B.1贸易板块块发展战战略30B.1.1集团贸易易业务现现状31目前，贸贸易业务务仍是集集团的主主业，但但是贸易易业务的的总体竞竞争力在在快速下下降，贸贸易业务务已经陷陷入较为为严重的的战略危危机外贸仍是是集团的的主业一直以来来的定位位是一个个进出口口贸易商商，随着着国家外外贸体制制的改革革，这种种定位的的生存空空间越来来越狭窄窄目前基本本上是一一个功能能简单的的进出口口贸易商商，增值值成分很很小；原原有的竞竞争优势势在不断断地消失失或减弱弱，新的的竞争优优势尚未未形成贸易业务务的运作作处于无无序状态态：业务务交叉、、内部竞竞争、缺缺乏有效效控制手手段、信信息不透透明原有的思思维模式式和运作作方式已已经不能能满足新新的市场场竞争的的要求3296.2%的营营业额和和98.9%的的利润来来自贸易易，贸易易仍是集集团的主主业98.9%96.2%1.2%3.8%营业额利润39.2亿0.19亿集团营业业额和利利润的构构成：2003年（亿元人人民币））贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应资料来源源：集团团财务中中心上报报33集团的贸贸易各子子公司一一直以来来的定位位基本上上是“进进出口贸贸易商””集团各子子公司的的实际功功能一直直是比较较简单的的“进出出口贸易易商”；；这种定位位得以生生存和发发展的基基础很大大程度上上是国家家政策的的保护；；省外纺分分出的盈盈商、錦錦茂、錦錦宜、錦錦丰的实实业投资资基本都都是围绕绕进出口口贸易的的业务展展开；工艺的发发制品、、錦岳的的投资也也是围绕绕进出口口贸易的的业务展展开的；；贸易各子子公司目目前的思思维模式式和运作作方式仍仍然带着着传统进进出口贸贸易商的的特征。。34这种定位位的生存存空间将将会越来来越狭窄窄外资企业业在进出出口业务务中扮演演着越来来越重要要的角色色，业务务份额已已超过国国有企业业；2003年提前前放宽贸贸易限制制，跨国国采购集集团将获获准独立立出口，，外资企企业进出出口将有有更大的的提升；；相反，国国有企业业进出口口主体的的地位在在快速下下降。集体企业业和私营营企业也也正逐渐渐介入到到进出口口贸易活活动中，，特别是是今年政政策的逐逐步放宽宽，其进进出口增增长迅速速；外贸贸的“特特许经营营制”改改为“登登记制””，这一一趋势将将加剧。。自1996年以以后，国国有企业业进出口口业务主主体中有有一部分分是生产产型企业业(有进进出口经经营权的的企业)，因此此，2002年年专业进进出口公公司所占占的比重重远低于于38.2%。。评价资料来源源：中国国对外经经济贸易易年鉴1)在1996年以前前，国有有企业进进出口主主体全部部是专业业进出口口公司，，在此之之后有一一部分是是生产企企业2)参考考中国““九五””规划，，根据历历史的平平均增长长情况预预测进出口总总额74166324422集体和民民营企业业外资企业业国有企业业1)(含专业业进出出口公司司)中国各进进出口业业务主体体的地位位变化：：1986-2002(亿美美元)2)62135目前扮演演的是功功能非常常简单的的进出口口贸易商商的角色色，增值值成分很很小，缺缺乏支持持贸易业业务长期期发展的的核心竞竞争要素素目前扮演的角色(功能)将来面临的挑战履行海关关的手续续(报报关、商商检、换换汇等)这些手续续越来越越程序化化，难度度在降低低，只要要具备一一定的外外贸知识识就可以以做为一部分分用户寻寻找货运运公司，，组织货货物运输输第三方物物流公司司的发展展，这一一功能将将很容易易被第三三方物流流公司的的延伸服服务所代代替1234为部分客客户搜集集并及时时反馈国国内市场场信息、、产品信息息信息化和和网络的的发展，，这一功功能将越越来越容容易被一一些专业业网站和和专业信信息提供供商代替替为部分客客户提供供改进的的样板或或产品改改良这一功能能是客户户需要的的，但是是目前是是我们的的弱势36整个贸易易业务的的运作基基本处于于无序的的状态，，各子公公司独立立运作，，业务交交叉严重重，没有有形成合合力针织品梭织品棉织品毛织品面料盈商錦茂錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制制品海诚海川对外外錦岳欣中基纱线子公司主主营商品品；经经营商品品；未未曾经营营商品37整个贸易易业务的的运作基基本处于于无序的的状态，，各子公公司独立立运作，，业务交交叉严重重，没有有形成合合力（续续）錦茂盈商錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基棉花草柳韦编制品人造花果玩具礼品陶瓷食品葙包鞋帽机械设备发制品建材家具）38以业务员为为中心的业业务流程使使得各贸易易公司在业业务的规范范化和管理理的科学化化方面难以以有所作为为，整个运运作仍然是是比较初级级的方式各贸易子公公司进出口口业务流程程：以业务务员为中心心评价在进出口业业务运作中中，各贸易易子公司采采取的是以以业务员为为中心的运运作机制业务员的权权力涉及业业务流程的的各个环节节，容易造造成灰色交交易各业务员独独立地从事事业务，没没有协同效效应可言，，体现不出出大型贸易易集团的整整体实力客户资源掌掌握在业务务员手中，，业务员的的流失将意意味着客户户的丢失而而直接影响响业务量业务员的管管理问题非非常突出当然，我们们也发现一一些公司采采用了“业业务员团队队”这种方方式，在一一定程度上上起到了一一定的作用用业务员寻找供应商客户询价/谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求39贸易业务涉涉及的产品品已经很广广，但没有有形成核心心业务，产产品档次偏偏低各子公司涉涉及的业务务领域经营情况各个子公司司共涉及十十几类别，，几十个品品种的商品品规模均不大大，只有纺纺织服装、、有色金属属、发制品品的业务稍稍具规模，，但大部分分业务领域域的业务都都是较小规规模大部分子公公司没有形形成具有一一定竞争力力的拳头产产品目前看来，，只有发制制品的技术术含量较高高，具有较较强的竞争争优势和市市场占有率率；而众多多商品属于于中低档商商品，仍然然处于价格格竞争，没没有形成产产品的竞争争优势各个子公司司在新产品品开发上，，不分商品品，只要客客户需求，，有一笔做做一笔，稳稳定性很差差针织品纺织面料家具用品食品机电产品纺织原料水产品梭织品棉织品有色金属文体用品箱包、鞋帽帽日用五金器器皿。。。医疗用品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷40维系外贸业业务的各项项因素正在在逐渐的减减弱或消失失，新的竞竞争力还没没有建立起起来人才和渠道道资金融通能能力品牌和信誉誉影响力多年经营，，吸纳和培培养了了一一批精通外外贸业务和和市场的人人才由于计划经经济体制下下，外贸作作为唯一的的对外窗口口，积累了了一些客户户，并形成成了较为稳稳定的销售售渠道有较好的银银行信用许多客户需需要资金融融通上的服服务在客户和供供应商心目目中仍然有有“大公司司、信用好好”的品牌牌形象许多用户之之所以与各各子公司发发生业务往往来是因为为多年经营营的信誉对于生产企企业和私营营贸易商，，人才的获获得和培养养将不成为为问题客户随着生生产企业的的规范化发发展，更愿愿意与生产产企业直接接进行交易易，摆脱中中间进出口口的贸易环环节越来越多的的客户拥有有银行信用用资金融通的的作用会减减轻，必须须与其它服服务结合私营贸易商商的自有资资金实力和和资金融通通能力在加加强没有丰富内内涵的品牌牌将不再具具有吸引力力在新的竞争争优势建立立之前，品品牌的影响响力在减弱弱123现在变化趋势41B.1.2贸易板块总总体定位42以产品的研研发设计为为龙头，以以核心商品品实业化为为基础，整整合和利用用内外部生生产资源，，建立系统统的生产和和质量监控控体系；非非核心商品品实行采购购制；逐步步孕育品牌牌向国内外外分销和推推广的商贸贸实体集团贸易板板块总体定定位43集团贸易板板块的战略略定位将从从当前的““简单贸易易商”向““以产品的的研发设计计为龙头，，以核心商商品实业化化为基础，，整合和利利用内外部部生产资源源，建立系系统的生产产和质量监监控体系；；非核心商商品实行采采购制；逐逐步孕育品品牌向国内内外分销和和推广的商商贸实体””转变现在的集团团贸易将来的集团团贸易运输融资贸易其他…集团贸贸易是一个个传统的进进出口贸易易商…集团贸贸易是一个个以产品的的研发设计计为龙头，，以核心商商品实业化化为基础，，整合和利利用内外部部生产资源源，建立系系统的生产产和质量监监控体系；；非核心商商品实行采采购制；逐逐步孕育品品牌向国内内外分销和和推广的商商贸实体市场调研产品研发设计生产加工或寻找供应商生产监控质量检测物流/仓储分销和市场推广客户出口文件办理44分为三个阶阶段，争取取在15年年内发展成成为一个以以产品的研研发设计为为龙头，以以核心商品品实业化为为基础，整整合和利用用内外部生生产资源，，建立系统统的生产和和质量监控控体系；非非核心商品品实行采购购制；逐步步孕育品牌牌向国内外外分销和推推广的商贸贸实体调整、巩固固贸易中间间商的地位位；从简单贸易易商向商贸贸实体转型型建立强大的的国内外采采购网络，，具有较强强的国内外外采购能力力，与大量量的分销商商和直接用用户建立长长期、稳定定的合作关关系核心商品的的实业化建立系统的的生产和质质量监控体体系通过合并/联盟等形形式与国内内外研发设设计机构合合作进行产产品的研发发设计成熟的产品品研发设计计，品牌的的孕育阶段段成熟的纺织织、工艺产产品系列设设计，产品品设计凸现现经济效益益成体系的国国内外采购购网络，成成熟、系统统的采购网网络管理品牌的投入入和宣传建立国内外外销售渠道道通过兼并/收购等方方式渗透到到亚洲和一一些主要市市场与更多的相相关产品流流通企业建建立起合并并/联盟关关系全球性的品品牌和市场场推广全球市场覆覆盖强大的采购购网络和分分销网络大型用户的的采购伙伴伴虚拟生产商商生存－作强强阶段作强－持续续发展阶段段持续发展－－领导者阶阶段45最终，集团团贸易板块块运作模式式发展成为为：直接与与客户签订订采购合同同，供应买买家需要的的产品；生生产以外包包的形式交交给工厂，，从事一切切从产品设设计、生产产管理和控控制、物流流与航运、、销售与分分销等工作作的虚拟生生产模式前期工作设计管理后期工作质量控制测测试集团进行高高附加值的的前期和后后期工作原材料和其其他部分的的生产管理生产把附加值的的中间段工工作交给工工厂去做46B.1.3贸易板块战战略举措47只有通过贸贸易板块的的长远发展展战略举措措和巩固贸贸易中间商商地位的当当前战略举举措来发展展贸易业务务，改变现现状，才能能逐步达到到预期的战战略定位战略举措1沿产业链的的上下游延延伸，实施纵向一体化2通过并购、、合作实施施横向一体体化4建立采购网络，，提升采购购能力，成成为客户稳稳定、长期期的采购代代理6利用外贸经经营的优势势，为中小小生产企业业作出口代代理3形成核心业业务/产品品的专业化化经营；优化产品结构，，提高产品档次，，增加技术术含量5以客户为导导向提供增增值服务1和2为贸贸易板块发发展的长远远战略举措措3、4、5、6巩固固中间贸易易商地位的的当前战略略举措48国内市场国外市场根据企业的的资源和能能力沿价值值链向上游游或下游延延伸，实行行纵向一体体化，根本本是培养某某一节点或或多个节点点的核心能能力，增强强企业的内内涵和竞争争优势目前的贸易易企业在价价值链中的的位置：仅仅是一个个经销商的的中介角色色，部分企企业涉足了了生产制造造，但不成成规模目前的外贸贸企业向价价值链下游游延伸：向下进入国国外的批发发、零售环环节，与物物流配合建建立分销网网络，一般般这要求立立足于品牌牌和国内外外市场目前的贸易易企业向价价值链上游游延伸：向上进入制制造环节、、设计研发发环节甚至至原料供应应环节，然然后利用外外贸优势继继续拓展国国外市场，，同时有计计划有步骤骤地发展内内贸原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商49企业选择前前向或后向向一体化，，取决于前前后向一体体化的关键键成功因素素与企业所所拥有的资资源和能力力的匹配度度；集团可可先考虑后后向一体化化，同时适适时推进前前向一体化化1、供应商的管管理控制能能力：多年与工厂厂合作的经经验和信誉誉，具有一一定的货源源渠道，对对于工厂的的生产和质质量监控积积累了一定定的经验；；但随着外外贸经营权权的放开，，外贸企业业与生产企企业的依存存度变得越越来越低。。2、客户资资源的管理理控制能力力：在多年的外外贸经营过过程中，积积累了一批批稳定的客客户资源；；积累了与与客户合作作的经验和和规避风险险的经验；；由于中间间商的地位位决定了外外贸公司讨讨价还价的的能力很低低。3、市场开开发能力：：不具备系统统的市场开开发体系；；基本处于于客户提供供图样，然然后照单操操作，所以以，谈到市市场的开发发，只是处处于客户的的开发阶段段。4、内部管管理控制能能力：具有内部基基本管理控控制能力，，但是管理理意识、管管理模式相相对落后。。集团贸易板板块的资源源集团贸易板板块的能力力原料供应研究设计批发商零售商消费者经销商生产制造后向一体化化的关键成功因素素：产品的研发和和设计前向一体化化的关键成功因素：：品牌、渠道和渠道道管理集团贸易企企业目前的位置置1、商誉：在行业内和和国外客户户中树立了了良好的商商誉和形象象。2、人才：：集聚了一批批精通外贸贸销售、懂懂得贸易规规则的外销销员；在近近几年的实实业化运作作中，部分分公司集聚聚了一些懂懂得生产管管理的管理理人才和生生产监控的的人才。3、资金：：与金融机构构多年的合合作，以及及目前业务务运作的良良性循环，，融资渠道道颇具优势势。4、技术：：发制品的研研发设计具具有较高的的技术专长长；纺织板板块公司的的实业化运运作，相对对而言积累累了一些生生产技术和和管理经验验。5、业务优优良性：发制品、有有色金属、、纺织品稍稍具规模和和实力，有有一些国外外稳定客户户资源。当前，集团团可先考虑虑进行后向向一体化，，即进行核核心商品的的实业化，，以此为基基地进行产产品的研发发和设计；；同时，适适时推进前前向一体化化，一种是是采取并购购国内外成成熟分销渠渠道的方式式（快捷方方式，机会会型，在条条件成熟时时可考虑，，发制品可可先考虑这这种方式）），另一种种是在产品品的研发设设计逐步成成熟过程中中孕育品牌牌，进行前前向一体化化，建立国国内外分销销渠道（循循序渐进方方式）。50集团贸易板板块前向一一体化和后后向一体化化过程中，，各关键节节点采取并并购、合作作的形式进进行横向一一体化，是是一种简单单、迅速的的实力扩张张方式原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团外贸企企业目前的位置置后向一体化化的关键成功因素素：产品的研发和和设计前向一体化化的关键成功因素：：品牌、渠道和渠道道管理1、初期与与国内外设设计机构进进行合作2、具有一一定的研发发设计和管管理能力后后，考虑并并购1、并购成成型的生产产企业2、与一些些大型的生生产企业合合作（合资资、合作或或参股）3、与国外外具有先进进生产技术术的企业进进行合作根据集团战战略，并购购具有战略略意义的外外贸企业,如：1、并购核核心商品的的竞争对手手2、并购对对企业的商商品产生互互补作用的的外贸企业业1、初期与与国内外批批发商、零零售商合作作，利用其其渠道2、根据自自有品牌的的状况和渠渠道开拓、、管理的经经验，以及及所在市场场的潜规则则，并购成成熟渠道更具规模、、消除竞争对对手简单和迅速速的生产能力扩扩张简单和迅速速的渠道建设简单和迅速速的研发能力扩扩张1、并购原原料生产企企业或与其其合作（合合资、合作作或参股））2、原料分分销渠道的的合作和并并购3、进行高高科技原料料的合作研研发，具有有一定的研研发设计和和管理能力力后，考虑虑并购简单和迅速速的能力扩张51研发制造经销商批发零售生产企业无外贸进出口口权企业规模小或或局部国外市市场销售比例例小，自建经经销渠道不经经济外贸企业提供外贸代理理提供经销代理理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济生产企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外经销渠渠道不经济外贸企业提供外贸代理理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济外贸个体经营营提供经销服务务生产企业无外贸进出口口权自建国外经销销渠道外贸企业提供外贸代理理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济生产企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外经销渠渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购直接从事外贸贸的生产企业业有外贸进出口口权企业规模较大大或针对特定定市场自建国国外经销渠道道能获得更高高盈利国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购不经济济中间贸易商仍仍然有生存的的空间：为国国内的中小生生产企业提供供外贸代理服服务52或为国外厂商商提供采购代代理和外贸代代理服务直接从事外贸贸的加工企业业有外贸进出口口权企业规模较大大或针对特定定市场自建国国外经销渠道道能获得更高高盈利国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购不经济济加工企业无外贸进出口口权企业规模小或或局部国外市市场销售比例例小，自建渠渠道不经济国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购不经济济来样定做外贸企业提供外贸代理理提供采购代理理来样定做加工企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外渠道不不经济外贸企业提供外贸代理理国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济外贸个体经营营提供采购服务务加工企业无外贸进出口口权自建国外渠道道外贸企业提供外贸代理理国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济加工企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外渠道不不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购来样定做来样定做来样定做研发制造经销商批发零售53中间贸易商必必须具备应有有的核心竞争争力才能生存存与发展强大的采购能能力和分销能能力形成核心业务务/产品专业地从事某某一或某几个个产品的采购购和分销各个产品之间间拥有一定的的协同性，如如：能共享销销售网络等实现差异化或或成本领先战战略，成为某某一个或几个个细分市场领领先者强大的采购能能力使得中间间商能获得最最佳的货源（（质量和供应应）批量采购使中中间商获得价价格上的优势势完善的分销网网络使中间商商渗透流通产产业链的各个个环节，控制制货物到达最最终用户之前前的流动和质质量，掌握增增值服务的主主动权更接近用户和和市场以客户为导向向提供增值服服务中间贸易商的的成功因素除了采购和分分销，中间贸贸易商可以根根据客户的不不同需要提供供各项增值服服务，如：向客户提供最最新的市场信信息、为客户户降低库存成成本，与客户户一起改善物物流供应系统统等等增值性的服务务使得中间贸贸易商与客户户的关系更为为紧密54因此，必须培培养并专注于于核心业务和和商品，进行行专业化经营营1、各子公司司经营的商品品涉及纺织、、服装、工艺艺、有色金属属、食品、轻轻工、化工、、五矿、医药药、机电、五五金、建材、、畜产品等十十几个类别，，几十个品种种。2、商品的进进出口额不等等，从每单4500万美美元进口额到到每单几百美美元进口额不不等；从每单单600多美美元出口额到到每单71美美元出口额不不等。3、商品的利利润率不等，，从亏损32％到盈利38％不等。。4、各公司经经营产品交叉叉现象严重，，尤其是纺织织服装，12个子公司中中9个子公司司涉及纺织服服装的出口业业务；工艺品品的部分产品品主要在海錦錦、海润和海海川对外几个个公司中交叉叉经营。目前各子公司司商品经营状状况确定核心商品的标准1、从业务或商品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和商品2、同时可参照：客户资源开发潜力大具有最佳的服务和关系（客户忠诚度）商品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔商品的生产或经营具有规模效益或低成本优势专业化经营的必要性1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的垄断地位。2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。4、一个企业的资源和能力是有限的，必须考虑企业的能力和资源边界。55优化产品结构构，提高出口口产品的档次次，增加产品品附加值和技技术含量评价集团出口产品构成1、集团出口口产品结构为为：高新技术术产品0.22%,初初级机电产品品占6.27%,其他他均为纺织服服装、轻工工工艺、食品等等传统出口产产品；产品均均为竞争激烈烈的传统产品品2、国家退税税政策支持高高附加值的机机电产品和高高新技术产品品的出口；纺纺织服装、轻轻工工艺产品品和部分农副副产品退税率率普遍下调，，退税率下调调对集团出口口的影响很大大综述：培养孕孕育高新技术术产品，优化化产品结构评价出口产品的利润率1、占出口16.4%的的纺织品类的的平均毛利率率：8.9%2、占出口14％的针织织品的平均毛毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭梭织品的平均均毛利率：10%4、占出口6.3%的发发制品的平均均毛利率：8％5、占出口2.5%的工工艺编织品的的平均毛利率率：11%6、占出口1.16%的的陶瓷的平均均毛利率：11％7、占出口12.11％％的水产品平平均毛利率：：1％（大部部分为加工贸贸易）8、占出口13.9％的的金属制品的的平均毛利率率：0.5%(代理）资料来源：各各公司上报材材料1、占出口35％的纺织织服装的利润润率在8％－－10%之间间，多为中低低档出口产品品，处于价格格竞争2、毛利率稍高的的工艺品类产产品，其均为为小订单、多多批次，管理理成本较高，，仍处于价格格竞争3、占出口12％的水产产品和近13％的金属制制品多为加工工贸易，以代代理为主综述：集团出出口产品绝大大部分为出于于价格竞争的的中低档产品品，利润率较较低，竞争激激烈；提高产产品的档次，，增加产品附附加值和技术术含量，摆脱脱价格竞争，，提高利润率率，是当务之之急。56建立强大的采采购网络和分分销网络，提提升系统的生生产监控和品品质检测的能能力，与客户户建立长期、、稳定的代理理关系建立采购网络络和分销网络络出口产品的生生产监控出口产品的质质量检测为虚拟生产奠奠定基础1、出口：建建立采购网络络，提供更优优惠价格和更更优质量的货货物全面了解供货货商的生产能能力、特殊技技能和业务习习惯与工厂的所有有者或者经理理建立密切的的联系在供货商中建建立信誉建立供货商档档案，及时搜搜集供货商最最新信息，及及时更新2、进口：建建立分销网络络完善的分销网网络使中间商商渗透流通产产业链的各个个环节，控制制货物到达最最终用户之前前的流动和质质量，掌握增增值服务的主主动权更接近用户和和市场确保在客户指指定时间内提提供高质量产产品1、原料采购购：确保生产产用原材料能能够准时运送送到厂2、分配订单单量：调查了了解工厂内各各生产线的生生产能力和使使用的机器、、累积生产量量，确定订单单分配量3、技术改进进：按照客客户要求，与与工厂一起改改进生产工艺艺和技术4、生产过程程监控：定期期派员工到工工厂进行生产产指导和品质质审核，监控控生产进程，，确保交期系统的品质测测试要求和方方式，确保产产品合乎客户户需求的标准准1、原料质量量监控：原料料成本通常占占据最终销售售价格的一大大部分，原料料的监控尤为为重要；与样样本对照、作作质量抽查等等2、配件质量量监控：检