y深度营销系列培训打造高绩效的营销组织

深度营销系列培训打造高绩效的营销组织此报告仅供客户内部使用，未经讲师的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制资深咨询师：程绍珊目录营销组织管理的基本命题营销人员的职业化高绩效营销团队的建设营销组织的管理实务营销组织的外部环境营销环境的无序与不确定区域市场的差异化高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗；战略互动(StrategicInteractions)明显；竞争优势的暂时性和动态性；信息基础上的动态博弈；基于组织应变能力和系统效能。营销组织的内部条件特殊的文化与习性统一性与个性化管理复杂较高、幅度较大复合型组织结构和市场导向驱动的机制异地化管理的特性营销人才培养的长周期、高成本和高难度基层业务人员的高流动性区域营销组织常见问题1市场反应能力弱

缺乏对竞争动态的了解缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握

系统执行能力差

大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力

区域营销组织常见问题2管理关系复杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥流程和制度繁杂工作缺乏连续性

人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性陷入“救急和灭火”营销组织管理的要求基于战略的策略能力研产销一体化运作的组织力现代化的信息管理能力步调一致、落实到位的执行力前、后台的有效协同的响应能力科学的管理流程与规范客户顾问队伍建设目录营销组织管理的基本命题营销人员的职业化高绩效营销团队的建设营销组织的管理实务如果我能再活一次，我宁可当一名商人而不是科学家！——AlbertEinstein营销人员的职业化“以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯成功销售人员员的作用销售人员职责责与作用传播知识领导团队收集信息识别顾客提供服务传播产品知识识；传播营销管理理知识；传播公司文化化；了解消费者信信息；了解市场信息息；收集对手信息息；挖掘潜在客户户；走访、跟踪潜潜在客户；销售与服务支支持人员协同同；团队销售；客户小组的协协作；经销商综合服服务；售前、售中服服务；售后服务；营销人员的职职业素质职业素质构成成知识技能：经验的总结和和实操动作的的掌握，是能能力形成的理理论和实践基基础社会角色：给他人的形象象或印象，取取决于个人的的价值观、个个性特征与动动机等自我形象：对自己性格和和能力的自我我知觉个人品质：经常的、稳定定的表现出来来的心理特征征的总和，包包括气质、性性格等推动力（行为动机））：导致人们去做做他想做的事事情的动力，，在人们希望望其需要得到到满足时激发发整体素质构成成（100%）（10%）理念投入抗压能力自我激励个人愿望热情自律信心创造力同情心自我改善思考分析倾听沟通风格心理水准形体语言敏感性洞察力销售演讲说服能力结帐销售预测销售服务特点用途使用方法产品的优弱点点竞争知识行业知识（50%）（25%）职业心态基本素质销售技巧（15%）产品知识营销人员的三三种类型三项条件好的倾听者充满好奇地询问者细心的编剧者伶牙俐齿能说会道型职业风范措辞严谨型以客为尊注重双赢型

零售业销售

大客户销售增值服务业销售销售的三种层层次用力做用脑做用心做现代销售的三三个层次推销、降价、、人力促销、网络、、广告伙伴、共享、、品牌7个进步的步步骤：了解实践实验分析琢磨练习领悟销售人员卖什什么？客户顾问：帮助客户成功功的同时，实实现自身目的的需求提供者：有意识去启发发和争夺专业拜访者：：分不清目的和和手段，关注注自己的人际际能力价格销售者：：靠低价格达成成销售产品介绍者：：把产品力发挥挥到极至失败的销售人人员的特征紧盯顾客的毛毛病专心致志地盯盯住价格与优优惠条件对顾客花言巧巧语或死磨硬硬缠用嘴说销售后立马象象断线的风筝筝销售人员的道道德与法律常常识法律规范：避免产品不当当介绍和违反反有关保证；；诽谤顾客与对对手产品；不公平竞争；；道德规范：贬损损对对手手产产品品；；正确确处处理理与与公公司司的的关关系系；；职业业危危机机第一一阶阶段段：：定定位位危危机机第二二阶阶段段：：升升职职就就业业危危机机第三三阶阶段段：：方方向向危危机机第四四阶阶段段：：饭饭碗碗危危机机营销销人人的的职职业业发发展展与与提提升升学习习计计划划坚持持研研读读营营销销杂杂志志或或专专著著，，并并设设定定具具体体目目标标弥补补综综合合素素质质的的弱弱项项职业业异异动动计计划划继续续在在现现有有岗岗位位上上努努力力，，创创造造最最佳佳业业绩绩，，牢牢固固基基础础明年年冲冲到到大大区区经经理理职职位位或或跳跳槽槽领领先先企企业业专业业提提升升计计划划发表表几几篇篇专专业业营营销销论论文文针对对具具体体营营销销问问题题，，通通过过实实践践提提炼炼自自己己的的套套路路；；在组组织织管管理理和和团团队队建建设设上上提提高高营销销人人的的职职业业发发展展与与提提升升为职职业业发发展展而而跳跳槽槽，，而而非非暂暂时时的的高高收收入入为组组织织奉奉献献才才智智和和业业绩绩，，主主动动多多做做一一些些，，不不要要袖袖手手旁旁观观分享享自自己己的的经经验验和和智智慧慧，，不不要要藏藏着着掩掩着着多提提建建设设性性意意见见，，而而不不要要喋喋喋喋不不休休的的消消极极抱抱怨怨要拿拿该该拿拿的的钱钱，，明明明明白白白白做做人人心态态平平稳稳、、立立场场中中立立敢于于打打破破常常规规、、及及时时响响应应，，而而非非一一味味墨墨守守陈陈规规两种种人人永永远远原原地地踏踏步步：：一一是是不不肯肯听听命命行行事事的的；；二二是是只只听听命命行行事事的的。。向职职业业营营销销经经理理转转化化由执执行行者者到到区区域域市市场场操操盘盘手手的的转转化化由业业务务能能手手到到有有效效管管理理者者的的转转变变成为为有有影影响响力力的的领领导导者者成为为区区域域市市场场操操盘盘手手提高高决决策策水水平平、、明明确确队队伍伍方方向向建立立全全新新的的营营销销观观念念区域域市市场场的的全全盘盘规规划划策略略精精准准与与整整合合运运作作竞争争格格局局和和掌掌控控与与应应对对资源源的的统统筹筹与与调调配配成为为有有效效的的管管理理者者学会会通通过过他他人人的的努努力力实实现现目目标标学会会管管理理的的方方法法与与技技巧巧明确确目目标标与与责责任任指导导和和分分解解计计划划促进进团团队队协协作作学会会开开会会和和研研讨讨把握握管管理理的的适适度度与与平平衡衡有影影响响力力的的领领导导者者野牛牛型型领领导导雁群群型型领领导导权力力与与影影响响力力的的关关系系在特特定定情情况况下下使使用用权权力力将意愿强加于他人身上的支配力量权力力强制制性性命令令、、指指示示奖励励、、惩惩戒戒潜在在性性与职职位位相相联联系系权力力与与影影响响力力的的关关系系不用强制就使他人或下属服从的能力影响响力力是一一种种追追随随是一一种种自自觉觉是一一种种认认同同非制制度度化化权力力与与影影响响力力的的差差异异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人素质、品德业绩和魅力而来范围受时空和权限的限制不受时空限制，可超越权限甚至组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响权力力滥滥用用的的现现象象凭主观意意识和个个人好恶恶进行任任用、辞辞退、晋晋升和奖奖励为了个人人用途私私自动用用组织资资源以授权名名义将个个人职责责推给下下属决策时不不让他人人参与，，不征求求下属建建议依据权力力，而不不是运用用影响力力去改变变下属的的行为给与私交交好的下下属额外外好处，，给不好好的额外外惩罚运用权力力“统一一”下属属的思想想。。。。。。。权力戒律律戒律一：：权力不不能简单单用来激激励戒律二：：权力不不能使人人自觉戒律三：：权力不不能产生生认同戒律四：：权力对对下属影影响有限限戒律五：：权力不不能滥用用戒律六：：慎用权权力建立影响响力的八八个规则则规则一：：要有一一颗“公公心”规则二：：成为业业务的““领头羊羊”规则三：：言必行行、行必必果规则四：：预见性性规则五：：煽动性性规则六：：坚持规则七：：亲和力力规则八：：关心下下属目录录营销组织织管理的的基本命命题营销人员员的职业业化高绩效营营销团队队的建设设营销组织织的管理理实务高绩效营营销团队队的建设设正确认识识和理解解团队基于下属属不同发发展阶段段的有效效指导常见的团团队建设设问题与与解决什么是职职业化的的团队工作群体体工作团队队个人目标标个人绩效效个体化随机的或或不同的的团队和个个人目标标集体和个个人绩效效个体的和和共同的的相互补充充的目标协同配合合责任技能战术性人才基层执行经理普通营销人员营销组织织的人员员构成战略性人才策略专家家理论底蕴蕴＋实践践操作；；创新力力，能高高瞻远瞩瞩，找准准发展方方向和实实践要点点。执行专家家战略计划划最基础础的组织织执行者者，具备备良好品品质，丰丰富的产产品和市市场知识识，良好好的性格格、组织织能力和和亲和力力营销的最最终执行行者、各各级干部部的毛坯坯，基础础素质要要求较好好：学识识、学历历、性格格倾向、、自我发发展、成成就动机机等A、营销“智智囊团””，理性性思维强强于实践践操作（（专业职职能经理理）；B、洞察察敏锐，，实践操操作强于于理性思思维(如如大片区区和省级级经理)。如何有效效管理下下属让部属明确确工作目目标、业业绩要求求，考量量标准；；让下属有有明确的的利益预预期和处处罚；让激励符符合他們們的需求求；有力地协协助下属属达成目目标，排排忧解难难、服务务指导；；信任和合合理的授授权；建立和维维护团队队，创造造愉快的的工作氛氛围不同成长长的阶段段与领导导风格情境领导导High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高，，能力高高意愿高，，能力低低意愿低，，能力低低意愿低，，能力高高四种领导导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为个性化的的领导风风格员工发展展层次对对应应的领导导类型阶段一：：低能力力、高意意愿指挥型：组织、、监督和和控制阶段二：：些许能能力、低低意愿教练型：指挥、、支持阶段三：：高能力力、变动动的意愿愿支持型：赞扬、、倾听、、辅助阶段四：：高能力力、高意意愿授权型：授权、、保留D1意愿高能能力力低特点：从事新工工作都会会处于的的阶段对工作充充满好奇奇，热心心，积极极；极强的学学习意愿愿，常表现出出强烈的的自信心心不能实事事求是地地正视问问题和困困难，言言过其实实熱忱的初始者初始者的的激励方方法不需要太太多的鼓鼓励或赞赞美;激励方式式:明确的工工作指导导，指导导愈频,意意愿愈高高，绩效效渐好指挥型领领导风格格——高指挥，，低支持持明确目标标和指示示，严格格监督执执行，高高度控制制为下属制制订详细细计划，，并告诉诉5W1H但不提供供支持性性帮助，，不倾听听建议、、意见和和困难D2意愿低能能力力低梦醒的学习者阶段特点点：下属失去了工工作的新新鲜感对自己的的专业能能力没信信心对未来憧憧憬的破破灭，产产生挫折折感梦醒者的的激励方方法激励方式式：当面赞扬扬和正面面激励具体明确确的回馈馈，提升意愿愿教练型领领导方式式——高指指挥，高高支持明确目标标和指示示，严格格监督执执行，高高度控制制为下属制制订详细细计划，，并告诉诉5W1H倾听意见见，引导导思路，，使下属属参与作作决策建议指导导，示范范但不替替代D3能力高意意愿愿低阶段特点点：下属能力大致致成熟，，但心态态不稳业绩不稳稳定，难难以提升升逐渐信心心减低，，双方不不利激励方式式：加强沟通通和支持持当面赞扬扬和正面面激励，，提升意愿愿支持型领领导方式式——低指指挥，高高支持对下属的的努力予予鼓励、、支持引导下属属拓展思思路，找找到解决决的方法法让下属参参与到作作决策的的过程中中D3勉强贡献献者的激激励支持型领领导的典典型行为为及时赞扬扬和奖励励下属的的优秀表表现让下属能能力所及及，不一一定坚持持要求要要按照自自己的方方式站在离下下属最近近的地方方，帮助助解决其其个人问问题不在他人人面前批批评下属属虽发现下下属的做做法有点点冒险或或特殊，，但仍支支持公平对待待所有的的下属，，愿向下下属解释释自己的的行为和和计划愿意寻求求变革，，不拒绝绝有关变变更计划划的建议议D4能力高、、意愿高高阶段特点点：能力强，，工作意意愿高；；能自主管管理，可可独立工工作；渴望被认认同和鼓鼓励高愿望来来自更大大的挑战战和机会会激励方法：适当的感感谢和认认同赋予更大大的荣誉誉、责任任和机会会授权型的的领导方方式——低支支持，低低指挥及时合理理地授权权，无为为而治让下属自自己发现现和解决决问题，，制定目目标，并并独立实实现成功者的激励方方法目录录营销组织织管理的的基本命命题营销人员员的职业业化高绩效营营销团队队的建设设营销组织织的管理理实务营销组织织的管理理实务建立有机性性营销组织织建立简单有有效的营销销管理体系系强化协同，，实现有组组织的能力力营销组织的的异地化管管理要点异地化管理理的业务对对接与信息息对接基于目标管管理的绩效效循环如何对驻外外机构进行行有效的检检核与指导导建立有机性性营销组织织建立绩效导导向和协同同的组织文文化研产销协同同于市场的的一体化运运作强调目标与与责任的刚刚性把握收放的的平衡，实实现层次管管理战略层的统统一性策略层的灵灵活性执行层的权权威性营销人力资资源管理的的特点相对统一规规范的人力力资源管理理体系加强一线经经理的人力力资源管理理责任合理的人事事权利分配配：间接与与直接的关关系基于目标管管理的绩效效指标体系系设计强化过程管管理与指导导基于团队效效率的绩效效考核基于组织公公理的分配配机制在高流动和和高要求条条件下的实实现人力资资源开发基本管理体体系的建立立有效的管理理是简单的的目标责任体体系计划预算体体系绩效管理体体系薪酬激励体体系大区总经理理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场场进行覆盖盖区域性营销销组织结构构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员1、大区经经理职责一、行政隶隶属1、上级主主管：营销销公司总经经理2、直属下下级：执行行经理、区区域主管、、财务部、、市场部、、储运部二、主要要职责确保系统高高效运行，，提高有效效出货、减减少各环节节存货与降降低运行费费用。三、主要工工作1、领导工工作（30％)，制制定系统的的战略方针针，明确各各部门的目目标与努力力方向；纠纠正各部门门的偏差，，激励要职职要员，努努力实现目目标。2、管理工工作（30％〕，选选拔优秀人人才充实一一线，不断断提高分销销力；促进进并协调各各部门、各各流程〔信信息、计划划、物流、、财务、人人事与行政政〕为提高高分销效率率作贡献；；按争夺市市场的要求求调整各项项政策（价价格与渠道道〕。3、客户工工作〔40％〕，巡巡访主要客客户，总结结成功的营营销模式与与方法；及及时解决客客户投诉，，规范工作作行为。3、区域主主管职责一、行政政隶属上级主管：：大区经理理；直属下下级：业务务员。二、主要职职责提高区域销销售效率和和销售队伍伍的战斗力力，深化与与顾客的联联系。三、主要工工作1、分解目目标任务（（10％〕〕，根据市场场具体状况况和实际销销售数据，，把本区域域的销售任任务分解到到每一个经经销商、客客户经理及及理货员。。2、制定工工作计划（（10％〕〕，明确经营营方针与策策略，指导导业务员逐逐周制定滚滚动工作计计划，落实实任务；指指导业务员员管好理货员员。3、监督检检查落实（（30％〕〕，健全信息反反馈（日常常报表〕体体系，把握握全局；亲亲临现场，，及时检查查与纠正下下属的履职职行为；加加强绩效考考评，不断断提高下属属的责任心心，提高销销售业绩，，降低费用用。4、持续访访问顾客（（50％〕〕，持续拜访访客户，研研究竞争情情况，总结结经验，提提出系统的的对策建议，定期期作出书面面报告。8、业务员员职责一、行政政隶属上级主管：：区域经理理，直接下下属：理货货员（促销销员）。二、主要职职责深化与顾客客的关系，，激励与约约束下速实实现销售目目标。三、主要工工作1、渠道管管理（60％），按工作计计划，不断断提高访问问顾客的数数量与质量量；在深化化客情关系系基础上，，提高顾客客占有率，，提高客户户平均销售售收入，提提高市场占占有率与销销售效率。。2、信息反反馈（20％〕，以规定的的报表形式式，采集、、整理与传传递一手市市场信息；；以书面形形式，定期期报告市场场竞争状况况，包括需需求趋势、、价格走势势、品种结结构、竞争争者动向以以及可能的的对策。3、队伍管管理〔20％〕，组建强有有力的分销销团队，不不断总结经经验，纠正正偏差，提提高分销力力与促销力力。K/A经理理的角色1．制定重重点客户的的业务发展展策略与计计划；2．实现最最大程度的的店内零售售表现和品品类管理优优化；3．执行新新产品推广广计划、促促销计划；；4．管理销销售费用；；5．负责回回款；6．了解客客户业务信信息和竞品品信息。K/A管理理K/A种类类：全球性重点点客户（GlobalKey-Account）：拥有国际背背景且跨省省拥有多个个门店，影影响力较大大的大型连连锁零售机机构。如：：家乐福、、麦德龙、、沃尔玛、、欧尚、易易初莲花等等。全国性重点点客户（NationalKey-Account））：跨省拥有多多个门店，，影响力较较大的大型型连锁零售售机构（英英文简写NKA）。。如：上海海华联、上上海联华、、农工商、、大润发、、好又多、、乐购、苏苏果等。地方性重点点客户（LocalKey-Account）：在区域市场场内拥有多多个门店，，影响力较较大的大型型连锁零售售机构（英英文简写LKA）。。如：杭州州家友、宁宁波三江等等等。K/A（（大客户部部/重点客客户部）第一种“区区域性虚拟拟K/A组组织”优点就是覆覆盖效率高高，补货成成本低；缺点是无法法和全国性性K/A对对话，供货货服务水平平不稳定。。适合区域性性品牌，比比如啤酒和和地方性洗洗涤用品。。第二种“全全国垂直K/A组织织”优点是管理理规范、专专业，客户户关系稳定定；缺点是覆盖盖效率低下下，供货成成本高。混合型K/A组织产品经理的角角色就其本质来说说，是品牌经经理；要做的就对一一个品牌和一一个产品负责责；进行产品定位位，设定产品品的目标；制定产品的营营销计划，进进行产品的选选型；进行信息、价价格、广告和和促销管理等等。市场部与销售售部的协作市场部应提供供的给支持：：1、销售促进进计划。2、促销活动动/公关活动动计划及安排排。3、检查及沟沟通终端市场场活化状况。。4、POP/促销/公关关礼品投放计计划。5、年、季度度、月销售目目标制定。6、产品市场场占有率及品品牌推广计划划。市场部与销售售部的协作销售部应提供供的响应：1、终端产品品陈列情况。。2、产品理货货情况。3、POP发发放情况。4、网点开发发、覆盖率情情况。5、终端销售售情况。6、终端促销销信息反馈。。7、区域销售售状况。8、竞争品牌牌市场信息反反馈。9、客户反馈馈意见具体的协作形形式小企业可将市市场部和销售售部合并为一一个营销部，，统一整个营营销职能；中型企业可由由老总直管市市场部和销售售部，减少管管理层次；大企业则可设设营销总部，，对市场部和和销售部进行行整合，减少少内部沟通环环节。在实际运作中中还要考虑二二级部门的合合理设置，其其关键是要把把握企业当时时的核心业务务，围绕核心心业务的差异异性和同质性性。营销绩效管理理的基本命题题要实现高层决决策的理性要落实中层经经理的管理责责任要强化基层业业务人员的执执行力计划指导考核激励MBO目标管理目标管理过程程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励做好目标的沟沟通指明问题以及及期望目标设想各种各样样的方法和策策略制定行动计划划设定时间期限限建立任务完成成标准给其提供必要要的资源强调目标的权权威营销目标与考考核指标的确确立有效沟通基础础上的营销目目标分解按权责对等方方式来确立目目标高层——经营营责任中层——增量量的实现基层——执行行力结果行为高层中层基层如何进行过程程管理跟进检查，收收集信息；衡量工作进度度及其结果；；评估结果，并并与工作目标标进行比较；；及时向下属反反馈结果；对下属的工作作进行辅导；；在追踪的过程程中发现严重重的偏差，要要找出和分析析原因；采取必要的纠纠正措施，或或者变更计划划。过程追踪的搜搜集信息一些具体的方方法：A、建立定期期的报告、报报表制度；B、定期的会会议；C、现场的检检查和跟踪；；D、中期述职职制度。方法并不复杂杂，但关键是是要能细致，，并不断坚持持。分支机构的有有效巡检协调总部与分分支机构的管管理关系；增加分支机构构负责人的紧紧迫感；现场培训，指指引正确的方方向；检核督办，及及早发现问题题，消除隐患患；加强沟通，宣宣导文化和激激励队伍保证巡检效果果行踪保密，时时间不确定；；谋定后动：看什么？怎么么看？可能的的问题？怎么么处理？检核内容透明明：明示检核内容容奖惩措施和力力度关注重点市场巡检的准准备辖区地图，要要细到乡村，，便于随时找找寻和不断熟熟悉区内情况况。下属各分公司司、经营部、、工作站等人人口数、终端端数、前期每每月销量、费费用等基本资资料，便于随随时查阅和分分析。产品样品、包包装袋（盒））、宣传品和和企业简介，，便于随时讲讲解或介绍产产品、企业巡检计划安排排一般每月下市市场时间为15－20天天消费者：每月走访5－－8个消费者者，深化消费费心理和为的的理解和认识识。终端：每月走访5－－8家不同类类型终端，了了解营业员、、店老板对产产品及市场态态势的理解和和认识。经销商：每月走访2－－3家经销商商，了解对产产品及市场态态势的理解和和认识。员工：每月走访不同同层级员工，，了解员工心心态。巡检的主要内内容整体终端表现现经销商的维护护促销执行实效效基础信息管理理内务行政管理理业务员队伍管管理1、整体终端端表现目的客观评价业代代技能、主管管检核力度及及整体管理效效率；调查区域实况况，发现市场场机会，修订订竞争应对策策略；了解渠道经销销商和分销商商的合作意愿愿及网络实力力；抽检方式：按业代巡访路路线随意抽样重点渠道和商商超终端1、整体终端端表现具体内容：铺货率：覆盖盖率和供货品品项物流：合理库库存量陈列状况：明码标价整洁标准的陈陈列陈列位置（排排面/堆头等等）促销员的管理理（考勤、态态度、服装、、技能等）2、经销商的的维护检核内容：选择和合作方方式是否合适适；库存量和结构构是否合理；；出货量、出货货价是否合理理；配送能力和效效果（及时、、准确和成本本等）；在终端售点的的知名度如何何；经销商的意见见和抱怨。2、经销商的的维护检核方法：1、明确经销销商选择的原原则和标准；；2、结合拜访访终端了解：：经销商的知名名度；经销商出货价价，有无恶意意冲货和乱价价对终端的配送送服务；促销政策落实实和促销品的的配给；2、经销商的的维护检核方法：3、提前向当当地主管了解解：经销商库存实实况和异常解解释；经销商合作意意愿、经营理理念、管理能能力和实力等等；目前出货量与与结构；可能对我方的的其他要求和和抱怨。2、经销商的的维护检核方法：4、拜访经销销商看库存是否合合理；侧面观察合作作意愿、意识识和管理能力力等综合素质质；了解出货量与与结构；了解其运作实实况，指导规规范双方合作作了解抱怨和意意见，对合理理要求当场解解释和答复；；对下一步的市市场思路交换换意见；2、经销商的的维护5、总结与指指导经销商选择方方面点评现有经销销商质量说明选择原则则和技巧确分公司/办办事处经理的的责任对经销商的日日常管理：激励和引导拓拓展市场；保证合理的通通路库存；监控规范运作作（截流促销销品、恶意冲冲货等）3、促销执行行实效检核内容与目目的：公司统一安排排的促销方案案有没有执行行到位；确保政策在执执行中不走样样，是保证促促销效果的关关键；相关促销品的的明细记录、、凭证；实地复查“上上一次促销””有否落实。。3、促销执行行实效检核方法：促销政策的传传达要精准明确此次促销销的目的；促销品管控规规范/流程/表单；相关人员的责责任监控要点和办办法2.实地巡检检事前审核各分分公司的报销销凭据和资料料确定巡访的客客户抽查执行情况况4、基础信息息管理主要内容:建立地略图和和客户档案终端销售卡：：进货、赠品品情况、到访访时间、客诉诉、库存和陈陈列等；商超资料：名名称、地址、、电话、联系系人、性质、、信用等；大商超还要注注明关键人物物特征、库容容、面积、费费用及合作历历史、付款记记录等业代日报表：：每天线路、拜拜访客户数、、销量明细及及结构、赠品品和竞品动态态4、基础信息息管理表单管理体系系的制订和推推行要点：要规范标准化化和体系化，，明确力推的的态度；要强力推行：：认可就是文文化，请融入入；否则就是是纪律，必须须执行；错误信息比没没信息更可怕怕，恶意假报报者杀无赦；；表单仅仅是工工具和和手段段，而而非目目的，，尽可可能简简洁；；要检核核复查查（及时时、完完整和和可信信度等等），不能能沦为为形式式4、基基础信信息管管理检核方方法：：巡检分分公司司办事事处，，首先先要认认真审审核表表单管管理；；掌握一一定的的识破破假表表单的的技巧巧：看表单单的污污损程程度；；看看数数字是是否前前后矛矛盾；；看笔迹迹，当当场上上路线线核对对；5、内内务行行政管管理检核内内容：：办公室室是否否整洁洁；有无张张贴明明确的的管理理制度度；有无迟迟到早早退状状况；；工作气气氛和和态度度；相关例例会执执行质质量5、内内务行行政管管理检核方方法：：按相关关制度度规定定不定定期的的突击击检查查；严格考考勤纪纪律和和例会会汇报报制度度；明确巡巡检的的态度度和惯惯例;现场指指正和和追究究当地地经理理6、业业务员员队伍伍管理理检核内内容：：业务员员定编编和招招聘等等规范范执行行情况况；业务员员基本本素质质和分分工合合理性性；日常指指导和和培训训情况况；有无相相关腐腐败情情况6、业业务员员人力力资源源管理理检核方方法：：结合内内外部部信息息和业业务运运作，，全面面了解解队伍伍状况况和业业务技技能，，考察察经理理的招招聘和和培训训情况况；检查员员工日日常工工作规规范管管理情情况；；审核员员工表表单，，了解解工作作状态态并提提出改改良要要求；；一旦发发现““猫腻腻”，，也严严肃处处理如何处处理内内部违违规问题出出现的的基本本原因因：一、趋趋利性性是人人性的的弱点点之一一。二、没没有监监督的的权利利必然然产生生腐败败。三、利利益分分配不不合理理，严严重抑抑制积积极性性，促促使剑剑走偏偏门。。四、一一线营营销队队伍长长期驻驻外，，有效效沟通通不足足。五、奖奖惩体体系不不完善善，领领导不不重视视，风风气逐逐步恶恶化。。如何处处理内内部违违规一、加加强企企业文文化建建设，，提高高销售售人员员忠诚诚度二、完完善内内部管管理制制度，，适度度加大大监管管稽查查力度度三、建建立合合理的的激励励机制制，注注重效效率与与公平平四、重重视外外驻经经理的的教育育，提提高其其管理理水平平和业业务能能力五、保保持一一线销销售人人员的的合理理流动动性六、奖奖罚分分明，，把握握尺度度，严严肃处处理违违规事事件如何做做好报报表工工作精简实实用，，“宁宁缺毋毋滥””建立流流程，，提高高效率率责任到到人和和部门门建立资资料库库，方方便使使用制度化化，纳纳入考考核反馈及及时尽快答答复，，及时时响应应及时处处理分分析，，利于于决策策如何分分析销销售数数据日销售售数据据的实实时监监控和和分析析简洁数数据反反映掌掌握每每天情情况销售危危机预预警，，及时时应对对月度数数据的的系统统分析析聚集主主要问问题发现改改进机机会销售数数量和和质量量考量量，公公正评评价下下属业业绩销售日日报的的作用用掌握销销量进进度：：各区域域累计计销量量和达达成率率；监控实实时销销量：：各区域域的当当天日日销量量；控制销销售明明细：：各品项项每天天和月月累计计出货货量。。区域域、、品品项项占占比比分分析析：：各区区域域和和品品项项累累计计销销量量的的比比重重帮助助经经理理随随时时监监控控销销售售进进度度和和明明细细，，及及时时发发现现异异常常，，跟跟进进问问题题区区域域和和品品项项示例例：：销销售售日日报报表表使经经理理及及时时掌掌握握每每天天各各区区域域及及整整个个大大区区的的品品项项/合合计计销销售售状状况况示例例：：销销售售日日报报表表实际际操操作作意意义义：：跟进进弱弱势势区区域域A区区销销售售落落后后于于平平均均水水平平，，今今天天出出货货量量还还是是极极少少？？！！（（当当日日出出货货15件件））跟进进弱弱势势品品项项品项项3是是本本月月重重点点，，今今天天只只有有B区区出出货货，，A、、C区区域域为为什什么么无无销销量量？？实时时掌掌握握销销量量虽本本月月整整体体达达成成率率超超前前，，但但最最近近连连续续两两天天出出货货很很低低，，出出了了什什么么问问题题？？示例例：：日日销销售售报报表表（累累计计））使经经理理掌掌握握当当月月各各区区域域（（及及整整个个大大区区））累累计计销销量量达达成成情情况况、、分分品品项项的的累累计计销销量量及及品品项项比比重重示例例：：日日销销售售报报表表（累累计计））实际际操操作作意意义义示示例例：：跟进进弱弱势势区区域域区域域A、、C达达成成率率低低于于整整体体水水平平和和间间进进度度整体体达达成成率率不不容容乐乐观观7月月10日日整整体体达达成成40%，，A区区达达成成30%，，C区区达达成成25%））跟进进弱弱势势品品项项区域域B止止今今日日达达成成率率超超前前，，但但品品项项2的的出出货货比比例例太太小小，，出出了了什什么么问问题题？？（（7月月10日日B区区达达成成66%，，但但品品项项2出出货货占占比比仅仅16.7%，，相相对对其其他他区区域域品品项项2占占比比太太低低））品项项3本本月月正正值值旺旺季季前前启启动动之之际际，，但但出出货货比比例例小小，，及及时时跟跟进进，，加加大大力力度度！！（（品品项项3仅仅占占总总销销量量的的21.3%））示例例：：销销售售日日/周周报报表表示例例：：销销售售回回款款表表实际际操操作作意意义义示示例例：：品项项出出货货占占比比不不正正常常；；品品项项3占占比比太太小小.库存存问问题题：：总库库存存1250件件，，对对比比7月月10日日前前一一周周的的销销量量1050件件，，库库存存数数太太小小（（要要求求安安全全库库存存为为周周销销量量的的2倍倍）），，要要督督促促屯屯货货品项2库库存只200件件，远低低于上周周销量，，要尽快快补货品项2有有15件件即期品品还有60天过过期，需需拨促销销费用消消化应收与回回款一直以来来客户回回款率较较高（92.5%），，但7月月10日日回款率率只有60%，，什么问问题？需需及时沟沟通了解解情况！！客户欠款款只有3万，但但欠总部部高达12万！！要马上上追查！！示例：问问题应收收明细帐帐实际操作作意义示示例：异常欠款款当日曝曝光、检检核和追追究，形形成追讨讨压力加大业务务员压力力：加大经理理压力：：层层负其其责，及及时补漏漏和改进进月度销售售数据的的分析分析整体体当月销销量、同同期增长长率和环环比成长长率引导关注注各区销销售品项项结构是是否合理理引导各区区特别关关注当月月重点产产品的销销量公平评估估各区的的销量业业绩排除不合合理因素素的干扰扰：市场场容量和和基础差差异、任任务量不不均等示例：月月度销售售分析表表示例：月月度销售售分析表表示例：月月度销售售分析表表实际作用用：清晰反映映今年整整体各区区销售走走势、销销量与去去年的成成长对比比形成与去去年同期期销量情情况形成成鲜明对对比对异常销销售数字字做出备备注和差差异说明明示例：明明细分析析表示例：明明细分析析表背景说明明：A为暑季季产品，，元月份份应着力力铺货启启动市场场迎接旺旺季；B/C/D为为该公司司主要产产品，其其中C为为拳头产产品；E为年间间礼盒产产品，2000年元月月过春节节，如果果元月E品项推推广及时时应该会会有好的的销量；；F为新品品上市；；北京办事事处六月月份刚转转为分公公司增设设车辆、、库房和和业代。。示例：明明细分析析表具体用法法：每月月会会前，由由销管部部门对各各区域当当月出货货品项占占比进行行数据分分析经理审阅阅并填写写意见，，对其新新品推广广、销售售结构、、产品调调整、重重点品项项促进等等销售要要点进行行点评月会时宣宣读此表表并发给给各区域域传阅基于团队队的绩效效考核基本绩效效考评原原则双“熊””故事我们的实实践：某上市公公司销售售体系的的绩效考考核方法法介绍不同的考考核周期期和频率率设计关注绩效效改进的的考核基于团队队绩效的的强制分分布规则则有效的薪薪酬与激激励薪酬模式式和结构构设计基于目标标责任确确立不同同薪酬模模式薪酬水平平确定基于组织织公理确确立分配配原则确立基于于团队效效率的奖奖金激励励机制整体目标标实现决决定分值值和提成成比例其他激励励手段运运用（深造、、培训、、表彰、、晋升、、奖品等等等）营销管理理骨干的的培养选拔优秀秀人才，，培养““种子选选手”“复制式式”培养养不断承当当更大的的责任，，“机会牵牵引人才才成长””将队伍管管理作为为各级干干部的考考评、激激励的内内容本课内容容完毕9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:27:4302:27:4302:271/5/20232:27:43AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2302:27:4302:27Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川