zm创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织

高级管理人员讲座2001年2月15日创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织目录科尔尼公司简介中国房地产行业的现状和万科的发展机遇科尔尼的方法论之1-战略和组织科尔尼的方法论之2-电子商务战略科尔尼公司的能力和经验-我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标公司于1926年在美国芝加哥创立自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地区5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一科尔尼公司在大中国地区新德里墨尔本悉尼雅加达东京汉城新加坡香港北京上海吉隆坡台北曼谷大中国地区第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立在大中国地区现有4家分支机构香港北京上海台北60余名全职顾问与科尔尼公司全球网络密切相连科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构我们的领导地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问服务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势变革管理汽车化工制药金融机构零售和消费品通讯和高科技石油和天然气不动产战略和重组生产制造和供应链整合战略采购战略信息技术电子商务我们的服务范围具有广度和深度…客户组织功能公司及业务战略股东价值管理经济价值组织机构全球化企业转型财务管理及运作科尔尼公司咨询服务战略重组及私有化合并后的整合业务流程重组产品开发及创新战略采购生产运作实施人力资源管理供应链整合谈判管理销售、市场营销及分销物流储运外购变革管理信息技术数据库营销信息战略及解决方案客户服务中心/客户服务优化集中付款风险管理在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程建立多层次的客户关系和可信度客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同参与的项目队伍质量保证以长期关系为基础的客户我们们的的客客户户关关系系反反映映了了我我们们的的成成功功历历史史ABB亚太太经经合合组组织织阿科科石石油油美国国电电报报电电话话美洲洲银银行行博士士伦伦波音音施贵贵宝宝英国国电电讯讯加拿拿大大国国家家铁铁路路花旗旗银银行行可口口可可乐乐戴姆姆勒勒-奔奔驰驰欧共体体联邦快快递法国电电讯飞利浦浦罗尔斯斯•索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃通用汽汽车本田香港电电讯IBM韩国金金星九广铁铁路美国航航天总总署西门子子中国房房地产产行业业的现现状和和万科科的发发展机机遇高度分分散和和高收收益的的中国国住宅宅房产产市场场给目目前处处于领领先地地位的的万科科提供供了充充分的的发展展机遇遇房产市市场高高度分分散。。目前前全国国住宅宅产业业约有有2.7万万家开开发企企业，，最大大的企企业市市场份份额也也不足足0.5%房产业业仍是是高收收益行行业公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主营业业务收收入增长前前景良良好。。住宅宅销售售面积积，今今后两两年内内预计计年均均增长长10%以以上第一个个全国国性的的房地地产品品牌在不同同地区区经营营房地地产的的成功功经验验一支出出色的的经营营管理理队伍伍在国内内外资资本市市场上上融资资的能能力万科应应抓住住有利利时机机在市市场整整合之之前建建立领领先的的市场场份额额房产市市场仍仍具有有很大大的吸吸引力力万科今今天的的有利利地位位应当当珍惜惜不断加加剧的的房地地产市市场竞竞争正正导致致名牌牌优势势和规规模经经济的的形成成品牌的的作用用正日日趋明明显发达地地区已已出现现品牌牌集中中的趋趋向，，深圳圳的潜潜在购购房者者中有有8.4%绝对对忠诚诚于一一两家家发展展商的的品牌牌，约约38.5%只只在5-6家地地产和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超过楼盘供给数倍，其品牌效应非常明显土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。必须通过营销策略变成品牌优势没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外国内现现阶段段房地地产企企业数数量多多，规规模少少，整整合是是必然然的趋趋势我国现现有房房地产产企业业3万万多家家，平平均资资产为为不足足4000万市场仍仍非常常的分分散1997年年上1997年香港房地产前十名已占市场80%品牌效应也要求规模经济有效的策划与营销要规模来保证资金来源市场份额太小也无法形成有力的品牌名牌效效应和和整合合趋势势促使使万科科需要要有明明确的的战略略来面面对这这些机机遇和和挑战战名牌优优势的的形成成规模经经济的的形成成各地房房地产产上市市公司司1999年主营业业务利利润率率全国各大大城市房房地产市市场稳步步增长、、潜力巨巨大，促促使各大大房产商商纷纷考考虑向外外扩张资料来源源：中国国资讯行行上海广东福建深圳现有地区区外的市市场可能能具有更更高的收收益一个成功功的房产产商宜眼眼光长远远，有计计划地积积极向外外发展，，并尽早早锻炼在在新市场场成功运运作的能能力各地房地地产上市市公司1999年净资产收收益率上海广东福建深圳成功的企企业正致致力于建建立未来来房地产产市场竞竞争的核核心能力力市场研究究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功功因素具体分析析表示最重重要详细的市市场调研研是正确确的市房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件土地资源源是竞争争优势的的重要部部分，但但并非是是具有决决定性作作用的因因素房地产的的购买是是一个很很长的选选择过程程，越来来越多的的消费者者会反复复检查和和比较。。良好而而超前的的设计及及规划是是最终赢赢得消费费者和提提高房产产声誉和和忠诚度度的最佳佳方式具有市场场潜力的的楼盘和和声誉良良好的发发展商较较易获得得贷款国内建筑筑商的数数量约为为房地产产开发商商的两倍倍，房地地产开发发商占据据了买方方市场房地产开发商商应具备良好好的成本及建建筑质量控制制能力物业管理是地地产声誉的重重要部分房地产商应具具备与优秀的的物业管理公公司合作，建建立长期顾客客忠诚度和楼楼盘声誉的能能力优秀的营销和和销售能力是是依据市场规规律充分利用用和有效整合合所有资源的的基础品牌的作用在在房产业中日日趋明显，成成功的地产商商无不具备仔仔细的品牌规规划和传播策策略市场营销的概概念应贯穿于于从前期开发发、研究到建建设、销售、、管理的全过过程关键在于策划划和营销能力力，而核心是是建立独特的的品牌优势科尔尼的方法法论I-战略和组组织当前，成长是是全世界的公公司总裁们所所面临的首要要问题成长的推动力力是什么？在哪里增长，，如何增长？？增长的最佳时时机是什么？？以多快速度增增长？如何改进增长长的途径？监管放松全球化竞争消费者为导向市场饱和技术融合加剧的竞争争/不断变化的的市场要求求如何将收入入增长与价价值增长相相结合，从从而获得““创造价值值”的增长长是所有公公司面临的的挑战简单地侧重于收入侧重于效率价值增长收入增长“创造价值值的增长””?一个公司如如何能获得得并保持““创造价值值的增长””Q1Q2Q3Q4取得突破性性成长要求求的五个已已经验证的的关键成功功因素远景目标建立清晰、、量化的并并注重发展展的远景目通过沟通获取每个阶层的认同战略性业务务范围基于利润率率和增长性性来整理业业务组合建立强大的的核心业务务核心心竞竞争争能能力力建立立注注重重发发展展、、积积极极进进取取的的领领导导团团队队培养养建建立立制制胜胜的的核核心心竞竞争争能能力力组织织结结构构设设计计建立立能能支支持持发发展展的的结结构构统一一考考核核系系统统外部部发发展展通过过收收购购以以取取得得地地域域性性扩扩展展和和提提高高市市场场份份额额谨慎慎选选择择和和整整合合收收购购对对象象突破破成功功的的公公司司以以恰恰当当的的速速度度发发展展，，以以在在公公司司陷陷入入僵僵局局和和保保持持控控制制这这两两者者间间取取得得平平衡衡长期期的的价价值值创创造造营业业额额增增长长注：：*取取决决于于公公司司保保持持现现金金的的能能力力“别别让让发发展展引引诱诱你你…….获获取取一一定定的的控控制制!””—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行业平均均值增长顶值值*最佳发展展速度发展过慢慢的威胁胁发展过快快的威胁胁人才流失失股东信心心丧失丢失市场场份额吸引竞争争对手进进入招至恶意意收购破坏公司司文化失去灵活活性过高的股股东期望望由于在非非相关领领域过于于仓促的的多种经经营，丧丧失了核核心业务务资源耗竭竭风雨十六年，，万科集集团经历历了从单单业经营营到综合合商社，，再确定定以全国国范围的的城市居居民住宅宅为主业业的发展展历程资料来源源：公司司年报，，科尔尼尼公司分分析84年，，万科集集团前身身注册成成立，主主营办公公设备等等的进口口销售88年，，实现股股份制改改组，开开始进入入房地产产业，发发行A股单业经营91年，，确立综综合商社社之发展展模式，，初步形形成商贸贸、工业业、房地地产和文文化传播播四大经经营架构构93年，，放弃综综合商社社的发展展模式，，确立了了城市居居民住宅宅的主导导业务，，同年，，发行B股96年，，出让怡怡宝食品品饮料有有限公司司股权，，整合工工业资源源92年，，跨地域域经营发发展迅速速，36家联营营附属企企业遍布布15的的城市95年，，万科十十周年庆庆，总部部明确经经营与管管理分离离，形成成集团管管理模式式97年,转让万万科工业业扬声器器制造厂厂和万科科供电服服务公司司，完成成对非核核心业务务的调整整综合商社社城市居民民住宅为为主，零零售为辅辅98年以以后，在在全国六六大城市市发展房房地产，，形成全全国品牌牌；同时时万佳连连锁店在在深圳运运营良好好万科集团团主营业业务收入入及利润润率(90-99)主营业务务收入年均增长长率=33%利润率1亿元人民民币十年来，，万科的的主营业业务始终终保持一一个稳步步增长的的态势90-95年是是快速增增长期，，年均增增长率高高达47%；95-99年的的年均增增长率降降为18%，万万科进进入了稳稳步增长长平台。。万科计划划在2004年年实现100亿亿的营业业额，这这意味着着在今后后几年内内万科要要实现28%的的年均增增长率。。万科需需要新的的增长动动力实现现“再次次起飞””万科十十年的的平均均利润润率为为10.3%，，在97年年全行行业平平均利利润率率仅为为负0.5%的的情况况下，，万科科利润润率仍仍保持持了较较高水水平，，说明明企业业具有有较好好的盈盈利性性。十年以来，，万科集团团实现了持持续的快速速增长，并并保持同业业中较高的的利润率与华润集团团的跨世纪纪联手为万万科集团注注入了新的的血液、新新的活力华润入股前前土地储备资金实力资本运营经经验缺乏政府资资源，土地地储备的获获取成本偏偏高，影响响投资回报报率无法参与政政府的大规规模旧城改改造和新区区成片开发发融资金额有有限，自1991年年上市以来来10年间间仅筹集资资金16.57亿元元人民币，，不能满足足房地产行行业规模化化、集约化化发展的资资金要求未能充分运运用资本运运营手段实实现迅速扩扩张和发展展华润入股后后华润集团是是中央企业业工作委员员会管理的的国有骨干干企业，具具有深厚的的政府背景景万科将有机机会参与到到政策性较较强、扶持持力度大的的政府成片片开发项目目中，项目目投资收益益率也将得得到提高华润集团总总资产600亿港元元，其中约约有200亿港元分分布于房地地产行业万科将获得得集团全力力支持，为为今后参与与大型项目目奠定资金金基础华润集团拥拥有半个多多世纪海外外经营的经经验和丰富富的资本运运营实践万科可以充充分借助资资本市场的的运作，优优化资源配配置，实现现超常规发发展资料来源：：公司网上上新闻政府资源土地储备有有限多数项目所所处地段不不佳华润集团在在深圳、南南京等地都都有丰富的的优质土地地储备万科的市场场规模和核核心竞争能能力将得到到很大提高高以“中城房房网”为依依托，面向向国内所有有房地产开开发企业，，吸引他们们将建材采采购转移到到A-housing交易平台组建电子商商务公司，，由集团团董事长亲亲自挂帅从2000年12月月起，万科科各地产公公司的建材材采购(每每年总计约约10亿元元)将通过过A-housing进进行招标实施集团内内部信息化化工程,行行业内率率先实现信信息化办公公与管理逐渐实现供供求双方的的线上竞价价、线上谈谈判、线上上签约和支支付同时，万科科积极利用用新经济对对传统产业业的巨大冲冲击力，推推动房地产产业务的快快速发展资料来源：：公司网上上新闻已完成或在在进行中计划中建材采购领领域电子商商务的发展展节约了成成本，但万万科仍然缺缺乏一个可可靠的全方方位的电子子商务模式式和计划以以充分利用用电子商务务契机，实实现企业在在新经济时时代的价值值飞跃图示示万科积极根根据市场状状况调整公公司运营方方向，但同同时也还面面临一些亟亟待解决的的问题宏观经济的的持续发展展以及国家家的支持将将促进房地地产行业总总体需求的的持续上升升普遍来看，，高档房滞滞销，中低低档房旺销销行业规模化化与集约化化进程的加加快增加了了对资金、、政府资源源及资本运运营经验的的要求新经济提提供了巨巨大的发发展潜力力，也带带来了极极大的冲冲击和挑挑战希望通过过地域扩扩张实现现持续增增长，覆覆盖56个城市市人口在在100万以上上的城市市，万科科已经进进入其中中的6个个。2000年起提提倡“新新住宅运运动”，，将目标标客户群群定位于于“普通通人”，，开发中中低档城城市住宅宅成功吸引引华润集集团的投投资，作作为其附附属企业业，获得得集团的的大力支支持希望通过过电子商商务网站站，节约约成本，，整合行行业资源源对于万科科而言，，挑战与与机遇并并存房地产市市场现状状万科的举举措如何进一一步加快快成长步步伐，形形成经济济规模，，走在市市场整合合之前如何建立立更有效效的管理理架构及及方式来来管理日日渐庞大大的组织织体系，，吸引并并激励八八方人才才如何调整整公司的的品牌定定位，使使其更清清晰、更更有效如何整合合华润与与万科现现有的资资源和组组织，实实现优势势互补如何制定定一个有有效的电电子商务务模式，，实现在在新经济济中的价价值飞跃跃万科面临临的问题题万科需要要有一个个新的策策略来支支持其快快速、持持续增长长，这个个策略应应至少要要能够回回答两个个关键问问题市场增长长市场份额额高低低高继续续扩扩张张威慑慑新新的的潜潜在在竞竞争争者者投资资建建立立防防止止新新竞竞争争者者进进入入市市场场的的障障碍碍保持持成成本本优优势势发现现和和投投资资新新的的增增长长机机会会改变变行行业业结结构构撤出出发现现新新的的成成长长机机会会加盟盟市市场场领领先先企企业业提高高质质量量和和服服务务寻找找合合作作伙伙伴伴发现现市市场场特特殊殊需需求求战略略分分析析市场场和和增增长长的的战战略略总的的战战略略方方向向近期期经经营营举举措措在哪哪里里发发展展?如何何发发展展?万科科的的位位置置在在哪哪里里？？战战略略是是怎怎样样？？第一一个个关关键键问问题题：：在在哪哪里里发发展展？？市场场区区域域万科科应应该该如如何何综综合合平平衡衡在在各各个个不不同同经经营营领领域域上上的的经经营营管管理理力力度度?万科科应应该该着着重重现现有有市市场场的的深深度度开开发发还还是是其其他他市市场场的的广广度度开开拓拓?万科应从从哪个地地区开始始?更大更强更好更广新的现存的在哪里发发展?产品和服服务新的现有的万科?第二个关关键问题题：如何何发展？？取长补短短“联合作作战”自我完善善“主动出出击”万科?外部结盟并购内部自力更生生内向型技术为主主成本为重重外向型市场为导导向客户为中中心如何发展展?经营重点点资源的来来源万科是否否应靠自自身力量量发展房房地产业业务?万科是否否应通过过兼并收收购扩大大市场范范围和市市场份额额？万科是否否应考虑虑以合资资、合作作方式开开发地产产?万科的项项目开发发应如何何在市场场上独树树一帜?万科应如如何树立立品牌形形象？示意新公司组组织建构构的基础础关键问题题对P&L变量缺乏控制制感觉的价价值增量极小小不能提供供成本有效的服服务不能满足足子公司的需需要创造和维维持各部部门的优优良表现现最大限度度利用公公司的购购买力，，通过不不断提高高质量、、服务、、反应能能力、运运输能力力、技术术、成本本来提供供可持续续的竞争争优势在维系子子公司自自治的前前提下，，减少管管理费用用通过高质质量的、、多部门门的分析析，提供供独特增增值服务务的能力力帮助子公公司建立立和获得得世界一一流的信信息系统统通过知识识与信息息的共享享，将世世界一流流的销售售和市场场推广技技术传授授至分公公司推动全公司司的人力资资源战略、、政策和流流程的开发发“公司税””是一种负担万科在加速速增长、日日益庞大的的过程中，，需要近一一步强化高高效率的组组织结构和和监管程序序关于新组织织的价值定定位的分析析新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计计划”中确定的主要的组织发展需要？“战略发展计划”为了设计一一个适用的的组织结构构，首先要要解决以下下主要问题题总经理行政人事部部销售部采购部企业发展部部战略规划部部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控控制力之间间取得最佳佳平衡并充充分实现协协同效应？？ƒ每一职能部部门是否已已经尽可能能多地承担担了能够独独立完成的的任务?跨部门的过程程是否已经最最少化了？总公司的组织织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意以此为依据，，为总公司选选择组织结构构第一种：按职职能部门划分分第二种：按业业务组合划分分第三种：按地地区划分总经理制造销售人事总经理高档房产水处理总经理北京上海营销财务其它其它地区模式一：直线线结构哪一种结构最最适合万科总总公司？城市花园其它业务第四种：以业业务组合为基基础，结合职职能部门第五种：以业业务组合为基基础，结合地地区第五种：以职职能部门为基基础，结合地地区总经理其它地区深圳上海总经理高档房产城市花园其它人事建筑销售总经理建筑销售人事以此为依据，，为总公司选选择组织结构构(续)模式二：网状状结构哪一种结构最最适合万科总总公司？其它高档房产城市花园其它其它其它地区深圳上海任何有效的总总公司的主要要任务是管理理下属子公司司的业绩年度计划季度业绩评估估年度业绩评估估实际与计划差距的根本原原因对下一年计划划的影响主要策略行动动财务目标和预预算主要的总公司司支持实际与计划如果存在差距距，调整措施施这些主要的活活动要求总公公司与子公司司的交互流程程设计完备策略计划五至十年憧憬憬主要财务目标标业务的广义定定义概念子公司监控和和管理流程一体化的绩效效管理方案，，使管理人员员和员工的行行为与企业战战略目标保持持一致，从而而实现企业发发展目标，并并创造更高的的企业价值目标与资源预预算创造和实现价价值市场经营资源价值科尔尼公司的的金字塔远景战略流程评估创造价值值的战略略和一体体化的战战略评估估体系+一体化的的业绩评评估体系系=绩效管理理周期设定业绩绩目标反馈业绩绩评估结果果设计下一一步发展展改进计计划根据目标标评估业业绩表现现业绩激励励工作说明明/规范范公司业务务计划主要任务务：设计绩效效管理周周期中的的主要业业务流程程设计主要要管理工工具及所所需表格格，例MBO(目标管理理)表格格绩效评估估表格业绩目标标及结果果技能/能能力要求求技能/能能力提高高发展计计划主要项目目成果：：业绩管理理周期中中的主要要业务流流程管理工具具及具体体评估、、管理所所需表格格评估/计计划关键键能力获取关键键能力建立公司司内完整整的关键键能力的的定义并并定期更更新和预预测建立并更更新公司司完整的的关键能能力数据据库以供供内部评评估招聘兼顾顾当前需需要和3-5年年后的人人力资源源储备多样化来来源有效的筛筛选方式式招聘效果果和成本本的监督督新员工加加入培训训。老职职工每隔隔3-5年也应应再次参参加在职辅导导课程培训训设计多重重的晋升升型式职位的升升迁专业技能能级别的的提高有计划的的定期岗岗位轮换换外派担任任高级职职位建立未来来领导人人选的人人才库并并提供重重点培训训保留关键键能力培养关键键能力健康个性性专业技术术商务及管管理能力力关键能力力如何能进进一步吸吸引和融融合八方方人才，，以保证证企业的的持续增增长，将将成为万万科必须须立即面面对的挑挑战示意资料来源源：科尔尔尼全球球购并整整合研究究(‘‘97)重要性制定清晰晰的财政政及整合合目标实现高效效的交流流制定详尽尽的整合合计划建立高效效的新组组织结构构成功的整整合策略略将完成成以下任任务万科需要要有一个个完善的的策略来来完成与与华润成成功的资资源与组组织整合合，实现现经济规规模与集集约化的的飞跃发发展图示示有效整合合业务组组合并建建立高效效的组织织结构将将驱动万万科业务务长期的的、盈利利性的发发展万科业务务盈利性性增长的的模型发展战略略业务整合合组织结构构核心业务务高协同同效应应的多多元化化竞争优优势创造业业务组组合价价值交流信息共共享和和建设设削减成成本资源共共享价值定定位市场互互补公司监监管(方向向)整合(跨职职能)过程程管理(业绩绩)人员发发展总裁议程业务组合是否有较高的发展潜力？核心竞争力是否被充分利用？是否需要进一步扩展核心竞争力？发展战略是否认识到并获得跨公司、跨部门的协同效应？未来五年资产回报率的目标是什么？为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？业务整合/协同效应公司监管结构模型？如何协调业务部门能力?如何重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？组织结构科尔尼尼的方方法论论II-电子商商务战战略万科公公司面面临的的挑战战设计电电子商商务的的业务务模式式建立适适当的的联盟盟/合合作关关系以以支持持电子子商务务模式式设立符符合新新战略略要求求的新新的电电子商商务战战略对万科科公司司的挑挑战按计划划和进进度实实施建建立电电子商商务计计划需具备备的能能力确定的的业务务模式式，包包括目目标市市场，，新的的能力力，预预期收收益确定，，建立立和管管理与与新联联盟和和合作作伙伴伴的关关系充分利利用现现有的的新技技术增增强电电子业业务能能力管理复复杂的的业务务往来来和IT系统的的实施施运用电电子交交易的的知识识，经经验和和洞察察力尽管电电子商商务提提供巨巨大潜潜力，，万科科公司司要实实现其其目标标还将将面临临一系系列挑挑战制定万万科未未来电电子商商务的的战略略框架架万科需需要一一个完完善的的电子子商务务发展展策略略以支支持企企业在在新经经济时时代的的价值值飞跃跃，这这个策策略应应回答答六大大主要要问题题万科的电子商务战略应如何定位来满足业务范围中尚未被实现的需求？2需要建立、获得或通过联盟巩固哪些能力？4电子商务战略预期的回报和现金流情况如何？6在万科的业务范围和内部运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些尚未被满足的需求？1新的电子商务战略应提供什么类型的产品/服务？3电子商务战略应如何构架，来抓住其所针对的目标市场机会？5建立新新的电电子商商务业业务所所需解解决的的问题题万科应应如何何让新新的电电子商商务业业务来来支持持企业业的成成长战战略和和管理理效率率的提提高？？目前，，中国国仍处处在电电子商商务发发展的的初期期兴起成长信息化化渗透阶段1阶段2阶段3阶段4全球化阶段5网络用户开开始出现互联网接入入服务发展展迅速终端设备(如个人电脑脑)价格下降传统消费方方式开始受受到影响网络用户群群快速发展展网络服务集集中在门户户服务，内内容/信息息及电子邮邮件决大部分服服务是免费费的网上广告及及网上交易易开始发展展整个社会的的信息化加加快互联网接入入更加便宜宜和方便电子商务继继续发展，，并呈现多多样化使用传统的的媒体，价价值取向受受到冲击网络用户遍遍布社会生生活电子商务持持续发展传统行业全全面进入电电子商务网络渗透到到供应链的的每一环节节，并取代代传统的商商业模式网络在全球球范围广泛泛应用电子商务可可以有效配配置全球资资源网络经济全全面发展特点中国目前的的发展阶段段在电子商务务启动以前前，必须先先要克服四四个主要障障碍在中国发展展电子商务务的主要障障碍市场场规规模模有有限限物流流和和分分销销系系统统不不完完善善支付付/安安全全系系统统不不完完善善传统统的的购购买买习习惯惯顾客客基基础础人人数数少少供应应产产品品的的种种类类有有限限现货货购购买买的的方方式式占占主主导导地地位位对网网上上购购买买持持怀怀疑疑的的态态度度电子支付系统统尚不完善信用卡的渗透透率低，信用用安全系统尚尚不成熟物流和分销的的成本高服务没有保证证送货时间服务人员要建立一套成成功的业务模模式，万科需需要考虑如何何避免这些障障碍信息产业部的的调查结果：：需进一步研究究来源: 中国国信息库，依依据信息产业业部于1999年对521家企业进进行的调查但是，，研究究表明明只有有1/4的的企业业已经经或正正计划划发展展电子子商务务方面面的能能力7%15%30%48%已进行行短期内内将施施行目前尚尚无需需要由于缺缺乏基基本的的了解解和能能力，，大多多数企企业在在等待待该市市场的的成熟熟有些企企业在在尚未未了解解所需需的技技能以以前就就盲目目地进进入了了该领领域要进入入电子子商务务领域域，万万科必必须了了解哪哪些能能力是是他们们需要要去具具备的的，以以及如如何去去获得得这些些能力力在新经经济中中，数数字技技术创创造了了一系系列机机会…优化化内部部流程程，充充分利利用知知识更智能能化的的组织织…在整整个价价值链链中，，创造造了更更深入入、更更丰富富的市市场更智能能化的的市场场供应商商顾客…每件件商品品都含含有信信息成成分更智能能化的的产品品环境/社区区内容商务连接电子商商务空空间服务销售产品加工采购原料46/S2202ATK电子商商务空空间巨巨大可可以包包含许许多不不同的的角色色和定定位关键任任务是是确定定万科科的电电子商商务应应在在在线市市场中中如何何定位位以支支持发发展战战略实实施行业价价值链链服务交易获取客户开发环境信息/内容硬件整合网络客户需求整合者服务整合者信息技术交易实现者内容/产品创造者客户需求满足者在线市场制造者解决方案集成商基础架构供应商交易执行者软件供应商核心能能力需需求关键回回答问问题电子商商务对对万科科公司司的整整体公公司战战略应应起什什么作作用？？电子商商务的的商业业目标标应该该是什什么？？哪种角角色最最能有有效利利用万万科公公司现现有能能力和和资源源？哪种在在线角角色提提供最最高的的收益益和增增长潜潜力？？最终，万万科也许许可在在在线世界界中选择择多种角角色例如，在在传统B2B的市场模式式中，万万科可考考虑从单单一