XX集团诊断启动会文件

诊断启动会文件一九九九年一月十二日确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径上海太平洋机电集团机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。启动会内容项目背景与目的

项目关键议题和工作程序

项目联合小组的合作原则与工作方法

麦肯锡解决问题的七步法

工作计划与近期安排1太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团主要设备开清梳精梳并条粗纱细纱捻线络筒针织/织造印染开清梳设备精梳机并条机粗纱机太平洋机电四纺机细纱机捻线机络筒机有梭织机剑杆织机喷气织机喷水织机印染设备纺机总厂二纺机二纺机中纺机七纺机上印机械厂太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地2面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划目前之境况未来之远景追求拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备在技术研究开发方面实力雄厚但自1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币销售收入(亿元)1999非纺机纺机8111520002001CAGR=35%净利润(亿元)1999非纺机纺机0.21.11.520002001CAGR=173%3然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇市场挑战可能的机遇外部扩张，开拓国外有潜力的市场内部改善，提高企业生产经营绩效新技能培养，寻求新的产品机会，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场国家进口关税政策导致了部分进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售4因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会第一阶段目标

在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性

为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出成功方向新客户/业务技能培养合作伙伴新客户/业务合作伙伴产品更新调整生产流程优化技能培养企业结构流程完善营销销售渠道合作伙伴国内国外纺机业务非纺机业务 * 指一月十一日至二月十二日5启动会内容项目背景与目的

项目关键议题和工作程序

项目联合小组的合作原则与工作方法

麦肯锡解决问题的七步法

工作计划与近期安排6实现企业增长是最好的管理良方分析确定各类改善机会，其领域涉及：市场营销经营运作组织架构找出各类国际性拓展的机会和潜在合作伙伴调查和搜寻各类潜在的新顾客找到可能的新合作伙伴排列确定各类市场的优先程度和进入的轻重缓急评估新业务内容下的新投资需求，包括资金需求组织架构需求找出改善服务的种种机会时间主要工作内容找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会第一阶段的调查重点找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司7目前的经营运作是否有改善优化的潜力？太平洋纺机业务增长潜力关键议题如何强化和促进太平洋核心业务的增长？是否存在新的市场机会？目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要?是否存在新的细分市场机会？是否存在新的产品或服务机会？出口潜力如何？是否存在生产瓶颈？降低成本的潜力有多大？技能结构/程序定单处理采购维修保养流动资金销售/市场营销制定计划/生产制造服务质量改善方面是否存在机会？8寻找并确定改善机会的方法运用分析模型制定改善对策确定症状广泛的调查分析主要活动与管理层访谈分析历史数据国内外同行对比参照找到弱点所在对业绩差距进行量化分析业绩趋势运用恰当的分析模型制定各项改善方案及优先顺序评估每一项变革活动所带来的经济效果工作成果了解目前状况了解改善的种种机会指出改善的途径改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核9集团公司或控控股公司总部部实现增值的的手段建立效益至上上的企业文化化帮助指导业务务单元改善经经营状况，提提高业绩帮助建立集团团商贸公司，，增加集团内内业务单元的的销售协同效效应集团公司总部部增值手段投资资本回报报率

(ROIC)利息及税前利利润(EBIT)投资资本流动资金固定资产净值值销售额成本经济利利润率销售增长资产重组集团内部资源源共享集团集中融资资资源共享增加资金利用用率兼并及收购开发新产业加权平均资本本成本(WACC)+÷-+-10确定太平洋非非纺机业务增增长潜力议题题分析太平洋应设定定什么样的非非纺机业务目目标？什么是太平洋洋机电能进入入的产品/市市场？这些产品/市市场对太平洋洋是否有吸引引力？太平洋在这些些市场上等竞竞争能力如何何？太平洋机电可可以利用现有有设备加工什什么其他产品品？是否能找到合合作伙伴以提提供最终产品品？潜在顾客是否否愿意将机加加工“外包””给太平洋？？这些市市场的的需求求和将将来增增长如如何？？竞争状状况如如何？？有什么么市场场进入入障碍碍？(如技技术，，资本本等)什么是是市场场中的的关键键因素素？太平洋洋拥有有生产产能力力如何何？(技术术水平平，质质量等等)太平洋洋是否否有足足够的的营销销销售售网络络？太平洋洋是否否能提提供有有竞争争力的的价格格？太平洋洋是否否能提提供有有效服服务？？11第一步步，判判断太太平洋洋可以以进入入的新新产品品市场场太平洋洋加工工能力力评估估内部““头脑脑风暴暴”讨讨论潜在新新业务务客户户访谈谈竞争对对手访访谈国外经经验借借鉴潜在合合作伙伙伴筛筛选举例可能的的铸造造/机机加工工新产产品汽车机机械能源机机械化工机机械日用机机械气缸卡车轿车传动轴轴阀门连接器器管片12第二步步，评评估各各市场场潜力力技术变变革政府政政策法法规市场需需求替代品品产品区区分可可性成长速速度市场供供应供应商商集中中性进口影影响成本结结构技术水水平生产能能力利利用率率进入/退出出障碍碍营销定价行行为批发渠渠道结结构推广活活动生产能能力变变化扩张计计划竞争对对手退退出兼并/收购购横向/垂直直整合合前向整整合工艺技技术组织效效率工业结构竞争行为业绩潜力利润率率销售增增长技术更更新外部环环境市场吸引力高高低低市场盈利状况市场规模/增长高吸引力的市场13最后，，结合合太平平洋竞竞争能能力评评估筛筛选出出优先先发展展的市市场太平洋洋竞争争地位位市场定定位是否有有足够够的生生产技技术水水平是否有有合适适的合合作伙伙伴批发经经销渠渠道市场吸吸引力力太平洋洋竞争争力高低低高需要优优先考考虑发发展的的市场场14我们将将以此此制定定目标标和企企业计计划示意销售非纺机机纺机目前改变客客户关键客客户管管理销售渠渠道重重组减少流流动资资金新业务务一新业务务二利润目目标利润初步实实施计计划99.299.8活动一一活动二二活动三三...199920002001核心业业务发发展方方向非核心心业务务发展展方向向15启动会会内容容项目背背景与与目的的项目关关键议议题和和工作作程序序项目联联合小小组的的合作作原则则与工工作方方法麦肯锡锡解决决问题题的七七步法法工作计计划与与近期期安排排16麦肯锡锡的价价值观观使命价值外部帮助客客户实实现积积极，，持久久和实实质性性的业业绩改改善内部使公司司吸引引，发发展和和激励励优秀秀的人人才客户第第一团队合合作出色解解决问问题平行组组织结结构注重结结果以事实实为根根据保密性性17我们同同客户户开展展工作作的方方式特征原因非正式式，互互动式式的工工作方方式联合的的解决决问题题小组组公开地地获得得所有有可以以得到到的信信息高层管管理积积极地地参与与，领领导导项目目的工工作广泛的的技能能转让让重点更更明确确集思广广益，，及时时提供供反馈馈更有效效率取双方方之长长将管理理技能能转交交给客客户项项目小小组成成员避免收收效甚甚微的的重复复性的的工作作强调项项目的的重要要性决策和和实施施进程程加快快确保收收到最最大的的效果果和持持久的的改进进通过对对管理理层提提供正正式的的培训训，，协助助实施施帮助项项目小小组成成员掌掌握重重要的的新技技能，，加快快他们们在公公司内内的发发展18一个紧紧密协协作的的太平平洋机机电、、麦麦肯锡锡工作作团体体“太平平洋机机电””将““拥有有”所所有有答案案客观、、严谨谨强有力力的的太平平洋机机电人人员和和麦肯肯锡成成员员小组成成员提提供各各部门门的职职能经经验开放地地、透透明明地、、联联合地地解决决问题题太平洋洋机电电人员员将充充分牢牢固地地理解解掌握握项目目建议议通过对对一些些初步步想法法的讨讨论，，充分分地利利用““太平平洋机机电””人员员的时时间、、知识识和经经验严谨的的，以以事实实为根根据的的解决决问题题方式式找到创创造性性的、、可可行的的方案案实事求求是的的、注注重结结果的的方法法，既既充分分结合合国外外先进进模式式，又又不与与中国国特色色和太太平洋洋机电电实这样一一种联联合工工作方方式的的意义义19我们的的项目目小组组以团团队合合作形形式来来解决决各类类问题题text卓有成成效的的团队队协作作严谨的的工作作程序序取得成成果20text卓有成成效的的团队队协作作严谨的的工作作程序序取得成成果共同的的目的的清楚的的角色色和责责任高效的的小组组工作作程序序互相尊尊重和和信任任全力以以赴的的小组组人员员以努力力的工工作精精神推推动项项目目小组组取得得成功功卓有成成效的的团队队协作作21是同太平平洋机机电管管理人人员共共同找找到答答案协助制制定解解决问问题的的程序序，确确保其其严格格规范范培训小小组成成员，，传递递技能能，提提供必必要的的分析析支持持提供外外部观观点和和一般般经验验，同同时与与内部部特色色相结结合模式、、框架架对比参参照国际最最佳模模式确保实实际的的，以以结果果为导导向的的方向向否告诉太太平洋洋机电电答案案在工作作程序序上替替代太太平洋洋机电电的业业务管管理人人员要求管管理人人员创创造奇奇迹无视内内部的的知识识和专专家经经验理论性性的，，以研研究学学习为为导向向的方方法麦肯锡锡的既既定角角色22成为高高绩效效小组组的关关键有序但但重点点突出出的方方式／／方法法完善的的工作作分配配，满满足项项目／／个人人的需需求公开探探讨，，实事事求是是解决决问题题。根根据结结果，，进行行评估估明确的的工作作方式式共同承承担责责任明确的的业绩绩目标标人数不不多互相补补充的的技能能富有意意义的的目的的尊敬和和充分分发挥挥集体体的聪聪明才才智决心转转让／／增养养技能能高效小小组的的基础础小组的的成功功至上上决心集集思广广益决策策的的灵灵活活性性有凝凝聚聚力力，，相相互互信信任任具体的的，可可以考考核的的，分分清轻轻重缓缓急的的最终终成果果早期的的＂成成功＂＂建立立了动动力／／信誉誉对小组组的宏宏伟目目标达达成共共识23严谨的的程序序清楚地地确定定关键键议题题制定详详细的的、有有效果果的工工作计计划以事实实为基基础的的结论论有效的的相互互沟通通及实实施严格的的最后后期限限和阶阶段性性期限限对成功功的标标志达达成一一致理理解，，并监监督项项目程程序以假设设分析析为原原始驱驱动力力text卓有成成效的的团队队协作作严谨的的工作作程序序取得成成果24解决问问题的的一般般误区区#1误区区事实实＂伟大大的善善于解解决问问题的的人是是天生生的，，有的的人拥拥有这这种能能力，，有的的则没没有，，这是是一种种内在在的创创造能能力?不不能通通过后后天努努力而而得到到＂Anon＂善于于解决决问题题主要要是系系统和和有序序思维维的结结果，，聪慧慧的人人都能能掌握握它，，有序序的方方式起起到培培养，，而不不是抑抑制灵灵感和和创造造力的的作用用＂25影响确认成成本改改善潜潜力，，细化化各项项指标标形成可可行的的举措措并在在重点点领域域开始始实施施，取取得成成本降降低的的直接接成果果明确长长期成成本控控制的的要求求在太平平洋机机电巩巩固成成本意意识，，涌现现出一一批长长期““变革革领导导者””来持持续成成本改改善确保成成本改改善与与战略略目标标的实实现保保持一一致text卓有成成效的的团队队协作作严谨的的工作作程序序取得成成果26启动会会内容容项目背背景与与目的的项目关关键议议题和和工作作程序序项目联联合小小组的的合作作原则则与工工作方方法麦肯锡锡解决决问题题的七七步法法工作计计划与与近期期安排排27解决问问题的的基本本方法法–““七步步成诗诗”第一步步陈述问问题第二步步分解议议题（树图图）第三步步消除非非关键键议题题（漏斗斗法））第四四步步制定详详细的的工作作计划划第五步步进行关关键分分析第六步步综合结结果并并建立立有结结构的的结论论第七步步整理一一套有有力度度的文文件????????................??......?....一周结结果，，然后后再来来！28第一步步-陈陈述问问题清晰地地阐述述要解解决的的问题题一个好好的问问题陈陈述的的特点点一个主主要问问题或或可靠靠性很很高的的假设设具体陈陈述而而非笼笼统说说明富有内内涵（（而不不是一一种事事实的的罗列列或一一种无无可争争议的的主张张）行动性强以决策者下一一步所需的行行动为重点291.决策者者哪些是你的听听众谁有决策权，，谁会执行？？其它方面：问问题的背景情情况2.影响决决策者的主要要因素哪些是决策者者较为关心的的问题？你如何协调各各利益方的目目的？3.范范围围／限限制哪些因因素将将不被被考虑虑4.努努力力成功功的标标准决策者者将如如何判判断某某解决决问题题的方方案是是否成成功5.解解决决问题题的时时间允许多多少时时间解解决该该问题题6.所所需需的准准确度度需要多多高的的准确确度？？30为何使使用逻逻辑树树1.将问题题分成成几个个部分分使：：问题可可被细细分为为可被被解决决的小小问题题不同部部分可可有轻轻重缓缓急之之分将解决决问题题的责责任分分配到到每个个人2.保保证证解解决决问问题题的的完完整整性性解决决小小问问题题即即可可解解决决整整个个大大问问题题所有小小问题题相互互不重重复并并又包包括解解决大大问题题的方方方面面面（（没有有重复复，没没有遗遗漏））3.使使项项目小小组共共同了了解解解决问问题的的框架架4.协协助助重点点使用用有效效的框框架及及理论论第二步步–分分解问问题小议议题题小议议题题议题／／假设设1议题/假假设设2议题／／假设设3陈述问问题小议议题题小议议题题小议议题题逻辑树树31什么/如何何描述首先确确定问问题，，然后后细分分成不不同的的部分分先给出出问题题假设设方案案，然然后举举出必必要且且充份份的原原因来来验证证或推推翻假假设用一般般疑问问句的的方式式列出出议题题，并并根据据其先先后逻逻辑顺顺序排排序逻辑树树的三三种类类型推论以假设设为驱驱动议题图图树的类类型主要组组成部部分行动，，主主张，，问问题，，原因／／问题题问题何时使使用项目初初始，，当问问题题了解解不多多时或当数据据的完完整性性十分分重要要时（（如：：资产产回报报树））整个过过程任任何时时间都都可用议题题图来来形成成方案案，通通常在在项目目结束束时使使用原因?是否32首先经经过反反复推推敲在最重重要的的议题题上多多花功功夫在做一一个高高难度度项目目时，，淘汰汰非关关键问问题能能使项项目小小组有有合理理的休休息时时间第三步步–消消除除非关关键议议题议题1陈述问问题议题2议题3议题4淘汰的的问题题33漏斗法法的具具体实实施方方法消除非非关键键问题题通常常比较较困难难，因因为每每个人人（如如太平平洋机机电高高级管管理层层，麦麦肯锡锡合伙伙人））都有有其特特别钟钟爱的的议题题让每个个人预预测一一下他他们分分析的的结果果（若若你无无法想想象最最终结结果，，或不不知道道如何何使用用结果果，这这个分分析不不需做做））给每个个小议议题按按轻重重缓急急1至至3排排序1为最最高，，3为为最低低,近近期工工作中中只做做1和和2（（并不不代表表有的的小议议题将将不被被考虑虑-如如果时时间允允许仍仍会做做）整个小小组共共同参参与整整个项项目过过程问题解决方方法34问题根据最最终成成果沿沿逻辑辑树倒倒推形形成问问题议题可可以是是一个个引引发发某些些行动动的重重要问问题确保每每个问问题尽尽可能能地得得到详详细确定小小问题题第四步步-制制定详详细的的工作作计划划假设一个假假设是是对议议题的的可能能的解解决方方法，，它必必须由由一定定理由由作为为支撑撑列出所所有假假设，，利用用行业内内人员员想法法自己的的想法法同事的的想法法和项目目小组组成员员讨论论修改假假设重新调调整，，清轻轻重缓缓急分析工工作对＂模模型＂＂进行行深入入分析析，验验证假假设，，解决决问题题决策确定分分析的的广度度简单的的案例例复杂的的证明明????????................资料来来源资料来来源阐阐明了了可能能的数数据来来源，，用于于分析析搜集数数据确定方方法负责人人／时时间职责分分明，，谁谁获取取数据据，谁谁进行行分析析确定谁谁帮助助收集集数据据和谁谁进行行分析析确定时时间及及工作作安排排最终成成果最终成成果是是由分分析而而得出出的结结论画简明明图表表写概括括性文文字字定义如何做好关键步骤35工作计划的的最佳做法法不要等待数数据搜集完完毕才开始始工作通过反复的的数据分析析和信息处处理来加以以修改、补补充和改善善具体分析、、明确资料料来源同项目小组组成员一起起检测，尝尝试其它假假设有序的工作作，使用80/20方法按时时交付只制定将来来2至4周的详细细工作计划划。不要写写万宝全书书提早经常具体综合里程碑有意义36次级问题业绩滑坡前前，情况如如何？业绩滑坡的的原因是什什么？假设炼油厂拥有有小而获利利的市场，，但没有增增长小而获利的的市场位置置并未丧失失，但同利利润增长速速度相比，，营运成本本、营销和和行政费用用、资本支支出增长太太快分析针对进口产产品，评估估其运输成成本差额同其它产品品比较，产产品1的成成本优势是是什么按业务各组组成部分，，全面评估估1988-1992年的的成本本情况审议资本支支出计划按照行业最最佳作法，，进行检验验资料来源石化供应年年报Oilco世界原油价价格数据(石油研究究中心)年报拜访专家投资银行分分析报告告职责/时时间安排小王(星期一)小王(周末)小张(元月底底)小许(星期期三)小王(下星期四四)优秀的项目目研究规划划用2-3页页的工作计计划来指导导2-4周周的工作用时间表来来监控长时时间的活动动避免制定过过于详细的的百科全书书式的项目目工作计划划：没有人人会仔细阅阅读它们，，3周之后后，它们就就过时了。。没有人想想修正它们们。“短小精悍悍”的工作作计划活动X活动Y活动Z主要审议活动X活动Y活动Z主要审议项目计划四五六七八三月份举例

37第五步–进进行关键分分析评注不要拘泥于于“数据””–追究究“我我试图回答答什么问题题”不要在一个个问题绕圈圈子开阔视野避免钻“牛牛角尖”寻找比“图图书馆数据据”更清晰晰的指导方方向记住假设也也可能被推推翻检验你的观观点细心观察寻找突破性性观点原则以假设为驱驱动，以结结果为导向向经常进行假假设和数据据分析的比比较尽可能简化化分析在仔细分析析前先估算算数量级用80/20及简便便的思维判判断以专家作为为信息来源源对新数据采采取灵活态态度同项目小组组分享良良计预见困难勇于创新38第六步––综合结结果并形成成结论结论综合分析数据数据分析综合结论解决问题交流结果我们的任务务是提供令令人信服的的有依据的的建议，而而非仅是分分析用两种方法法工作39两种交流方方法工具#2:针对有有分议题的的案例金字塔式结结构列举原因，，推动行动动解决问题的的思维过程程时间工具#1:针对““要求一个个星期找到到答案”的的情况情况复杂性解决方法40工具#1:在工作的的初期，促促使“一个个星期找到到答案””说明决策者处于于困境所面面临的问问题和机遇遇逐渐发现关关键因素充充分运用逻逻辑思维解决问题的的方案有多多少？哪种方案更更适合该种种情况？？情况复杂性解决方法一个星期(二、三个个星期)找找到答案41同核心问题题不相关的的公司历史史资料或大大量的事实实资料对复杂性的的浅显说明明或把假象象当作真理理是答案且是是唯一的答答案，缺乏乏证据的臆臆想或同步步骤1和2脱节运用“情况况–复杂性性-解决方方法”在在一周内找找到答案的的适用不是决策者处于于困境所面面临的问题题和机遇逐渐发现关关键因素充充分运用逻逻辑思维解决问题的的方案有多多少？哪种方案更更适合该种种情况？？情况复杂性解决方方法说明42工具#2:利用金字字塔式的结结构建立基基本案例只要有足够够的分析和和事实依据据就可以建建立一个有有据可依的的案例中心思想--用一句句话回答观观众提出的的问题主线---案例的核核心逻辑部部分依据---逻辑思维维的依据43建立金字塔塔式结构有有不只一种种情况运用论证结结构分类结构问题原因ABC解决方法如何？？应该改进进为什？(结论)行动A行动B行动C应该改进进(事实/研研究结果)(建议)(建议)或(事实/研研究结果)如何？44步骤7–沟沟通陈述：Oilco炼油厂拥有有适当的、、且极富有有吸引力的的小而获利利的市场成本占毛利利的百分比比陈述：但营运成本本、营销、、管理费用用比利润增增长还快营运成本营销和费用用折旧和摊销销制造成本利税前收益益年均实际增增长率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利润情况1992年年，百万美美元24.06.913.310.7-28.51.4–同数据和和论据联系系起来Erehwon小而获利的的市场1.运输2.原油成成本3.3个本地炼炼油厂(几乎是自自给自足的的市场)优势Oilco原油产品份份额100%=80MB产品3产品2产品1目前炼油厂厂的优势1992$/bblTim-buctooAllentown产品运输优优势原油运输劣劣势净优势45解决问题的的基本方法法–“七步步成诗”第一步陈述问题第二步分解议题(树图)第三步消除非关键键议题(漏斗法)第四步制定详细的的工作计划划第五步进行关键分分析第六步综合结果并并建立有结结构的结论论第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....一周结果，，然后再来来！46启动会内容容项目背景与与目的项目关键议议题和工作作程序项目联合小小组的合作作原则与工工作方法麦肯锡解解决问题题的七步步法工作计划划与近期期安排47工作计划划和今后后步骤1月12日日1月19日日1月26日日2月2日2月9日Ⅰ启动选择成员员培训客户户小组成成员/启启动会Ⅱ工作成成果审议议Ⅲ访谈与客户组组织内部部的人员员访谈竞争者访访谈最终用户户访谈Ⅳ数据分分析和对对比Ⅴ找出内内部改善善机会，，确定新新业务机机会会及可能能的合作作伙伴Ⅵ综合工工作成果果并制定定实施计计划2月12日日48双方都抽抽调最强强实力来来形成强强大的第第一阶段段诊断联联合小组组听取项目目进展汇汇报指导具体体工作解决实际际障碍参与分析析出主意意，并决决策设计并批批准项目目工作计计划确保分析析与建议议的质量量保证项目目顺利进进展收集数据据、资料料开展必要要的外部部访谈从事数据据分析准备具体体建议准备汇报报材料项目指导导委员会会太平洋董董事会项目负责责人太平洋：：马总麦肯锡：：华强森森项目顾问问麦肯锡机机械行业业专家FelixBrueck核心工作作小组麦肯锡张曦轲葛晓初(全全职职)沈影冰(全全职职)太平洋麦肯锡全全球研究究信息网网络49初步需要要收集的的数据(包括太太平洋集集团和其其下属的的六家企企业*)1、财务务数据(1995-1998年)资产负债债表、损损益表、、现金流流量表* 二纺纺机、中中纺机、、纺机总总厂、上上印机、、七纺机机、四纺纺机**指指以上主主要纺织织机械产产品2、纺织织机械产产品数据据主要纺织织机械产产品清单单及其应应用各产品**性能能和质量量，以及及与竞争争对手产产品的比比较各产品**的销销售量和和销售额额(1995~1998)各产品**和竞竞争对手手产品的的价格比比较各产品**的成成本结构构各产品**产销销率，废废品率3、加工工工艺主要生产产线的操操作流程程主要生产产设备清清单及其其应用主要生产产设备的的技术工工艺水平平生产线质质量控制制系统/过程50初步需要要收集的的数据4、销售售/营销销国内和国国外的经经销网络络结构顾客数目目分布(按地区区和销售售额)主要客户户名单* 指以以上非纺纺织机械械产品5、竞争争对手主要竞争争对手名名单(国国内和国国外)国内市场场分产品品主要竞竞争对手手市场份份额竞争对手手的技术术工艺水水平6、现有有的非纺纺织机械械产品(1995-1998)现有非纺纺织机械械产品清清单及其其客户和和最终用用途各产品*销售收收入、毛毛利和销销售量各产品*加工工工艺和技技术水平平各产品主主要竞争争对手经销渠道道结构相关的政政府法规规、政策策51访谈活动动要求最初阶段段的访谈谈对象太平洋集集团最高高主管(分管财财务的副副总裁，，分管销销售/市市场营销销的副总总裁，分分管战略略计划和和生产制制造的副副总裁)6家公司司的总经经理6家公司司的分管管销售/市场营营销的副副总经理理6家公司司的分管管经营/市场营营销的副副总经理理二纺机和和中纺机机负责技技术的副副总经理理或总工工程师太平洋以以及6家家公司的的出口部部门52应该承认认，目前前太平洋洋机电在在主业与与新的增增长点各各方面都都处于““危机””，类似似企业国国际上也也曾有不不少主要工作作内容主业缺乏乏增长远远景亏损越来来越严重重东南亚金金融危机机导致出出口困难难短期新的的增长点点不明现有资产产盘活有有一定困困难长远发展展缺乏资资金具体举措措尚不清清晰时间找出能改改善和发发展太平平洋核心心纺机业业务的各各类机会会找出太平平洋能进进入的非非纺机类类的新业业务机会会对其他新新业务进进行新投投资，以以建立世世界一流流的公司司太平洋机机电1998类类似于NOKIA1988-1992多种以原原苏联为为主要客客户的业业务瓦解解导致销销量大副副下降主要产品品(彩电电、有线线电视、、高电仪仪器)面面临国内内需求饱饱和，整整个所处处工业下下滑COMPAQ1991主营计算算机业务务竞争加加剧，利利润微薄薄无新产品品，更新新速度慢慢难以开拓拓新的经经济增长长点DISNEY1984主营游乐乐园业务务呈现饱饱和美国经济济一度增增长迟缓缓，国内内兼并困困难大量资产产难以盘盘活53这些企业业通过形形成新的的经济增增长点，，实现了了高速增增长当初今天NOKIA利用电子子制造行行业经验验，进入入移动通通信业务务成为国际际通信大大王14个国国家有生生产基础础120个个国家全全能每年20%以上上销售及及利润递递增DISNEY能用新的的CEO开始依据据Disney的品牌、、顾客群群体发展展电影电电视及消消费产品品市场价格格最高的的企业之之一新业务增增长迅速速：电影影电视销销售由86年的的5亿多多美元增增长道50亿美美元，消消费品销销售由不不到2亿亿美元增增长到18亿美美元雄心勃勃勃地开发发国际市市场及更更新的经经济增长长点(如如多媒体体)COMPAQ大幅进入入国际市市场，压压低成本本，提高高生产效效率，并并加快研研发，新新产品更更新利润最高高的计算算机制造造企业之之一92-96销售售额年增增长45%进入了除除美国以以外的日日本、拉拉美、东东欧及亚亚洲市场场有足够实实力收购购了DEC关键在于于有最高高层领导导的雄心心及周密密的战略略与实施施计划54*Footnote资料来源源：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend55然而要实实现销售售和利润润目标，，太平洋洋面临着着巨大的的挑战国家对纺织工工业的政策调调整所带来市市场需求的变变化严重影响响了太平洋主主要产品，特特别是细纱机机的销售亚洲金融危机机削弱了主要要得纺机出口口市场国家进口税收收政策导致进进口纺机产品品的竞争压力力，如自动络络筒机56但是危机中仍仍然存在可能能改善业务的的契机提高业绩、实实现远景在短期内通过过内部重组提提高企业效益益在中、长期内内引进外资，，在技术、资资金、产品质质量上建立长长期竞争优势势外面环境扩张张在国内行业滑滑坡的困境中中寻找新的契契机开拓国外有潜潜力的市场与与产品技能寻求转产的机机会通过与外资合合作来加强技技术开发和资资金上的竞争争能力加强企业重组组，流程改善善所需之技能能内部环境改善善改善目前不尽尽合理的组织织架构加强运作流程程方面的效率率通过企业资产产重组来改善善资产结构困境中之太太平洋机电电57图23麦肯锡的“三三层面”增长长战略模型利润利润投资资本回报报收入净现值“期权”业务务价值业务维持者业务建立者业务“佼佼””者和“前瞻瞻”者完整到位的能能力基础收购或发展各各项业务对能力的要求求可能不甚明明了时间轴框架人员能力第一层面发展巩固核心心业务第二层面发展新兴业务务第三层面开创有生命力力的“期权””业务第一阶段项目目范围58MANUFACTURINGYIELDANALYSESManufacturingoutputtrendsbyplant1991-1993units*Theoreticalutilizationshouldbecalculatedatmaximumutilizationifnecessary(e.g.,3shirts,7daysperweek)butshouldalsobecalculatedtorepresentrealisticmanufacturingprocedureAnalyticscansEXAMPLEPlantAPlantBPlantC19919293ActualVs.theoreticalutilizationbyplant*1991-1993percent19919293100%utilizationValueofanalysesWillindicatepotentialopportunitiestocloseaplantsRelationshipbetweenoutputandutilizationmayhelpdirectlearntootheropportunityareas(e.g.,unnecessaryinvestmentinincrementalcapacity)IdentifypocketsofstrengthandweaknessinmanufacturingoperationsValueofanalysesImportanttounderstandlogicbehindtheoreticalutilizationassumptionstogaugewhetherrealisticgivencurrentclientoperations59MANUFACTURINGYIELDANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS&TOOLKITSignpoststhatindicateprobableopportunityEXAMPLEToolkitanalysesSameproductsproducedindifferentplantsinanovercapacitysituationPlantsdispersedgeographicallyandhavefundamentallydifferentcostsofoperationAgeofplantUnionworkforceInputcosts(wagerates,energy,etc.)Actualcapacityutilizationperplantissignificantlylowerthantheoretical(e.g.,lessthan70%)MajorityofsalesareconcentratedinsmallpercentageofproductsHighscraporreworkratesBottleneckadcriticalpathanalysisbyplantasneededtoidentifyproblemprocessesDeveloplistofplantrationalizationoptions:Outsource(frommakeorbuyanalysis)Maintainproductionbutimproveexistingexcesses(e.g.,improveyield)ReallocateexistingproductiontodifferentfacilitiesClosefacilitiesRationalizeproductlinesinexistingfacilitiesAnalyzeannualEFOimpactofalloptionsincluding:Capitalcosts/benefitsfromshiftingorexitingproductionIncrementalnon-manufacturingcosts(e.g.,sourcingandshipping)causedbycapacityrationalization609、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:51:5501:51:5501:511/5/20231:51:55AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2301:51:5501:51Jan-2305-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。0