XX集团发展战略项目建议书

建立可持续发展能力

XX集团发展战略项目建议书

XX摩托车科技集团

重庆,

1议程安排 时间项目建议书介绍 60分钟讨论 40分钟2内容

页码A. 对XX集团战略项目的初步了解

4B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11C.项目组织、人员安排以及项目费用 44D.大通智汇对本项目的独特价值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 对XX集团项目的初步了解4XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998XX集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999XX摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业5形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力6XX集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司中国市场XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位7但最近两年，XX集团的核心业务—摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料来源:大通智汇分析业务6业务8业务5业务4业务39XX集团在核心业务—摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何根据市场变化，制定新的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？10同时时XX集团团需需要要审审慎慎考考虑虑是是否否需需要要进进行行多多元元化化扩扩张张企业业所所处处的的体体制制环环境境企业业自自身身的的核核心心能能力力专一一化化还还是是多多元元化化？？企业业目目前前业业务务所所处处的的发发展展阶阶段段企业业目目前前核核心心业业务务的的竞竞争争地地位位什么么时时候候开开始始多多元元化化？？企业业的的核核心心竞竞争争资资源源的的辐辐射射能能力力多元元化化的的程程度度？？11竞争争压压力力新车车销销售售二手手车车销销售售机车车金金融融机车车租租赁赁机车车保保险险服务务/维维修修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机机车车市市场场业业务务收收入入的的份份额额利润润率率0%2%4%6%8%10%12%资料料来来源源：：大大通通智智汇汇研研究究整车车销销售售业业务务配件件长期租借核心业务：整整车制造车队管理具有整合潜力力整个摩托车行行业的产业价价值链正在经经历汽车行业业所发生过的的巨大变化，，利润区逐渐渐向售后服务务领域转移零部件汽车/摩托车车产业利润区区迁移12而XX集团与中国领领先的摩托车车公司一样，，主要利润仍仍来源于低利利润区的整车车制造和销售售业务新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业业

务收入的的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长期租借核心业务：整整车制造车队管理零部件中国摩托车行行业的主要利利润来源资料来源：大大通智汇研究究13面对市场的压压力，XX集团采取了一一系列基于多多元化基础的的战略调整，，以获得持续续增长能力业务逐渐多元化1999年开始进入高速艇制造行业2001年开始进入微车发动机制造领域2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠道，优化融资能力2001年收购成都联谊，进入中国证券市场加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术14尽管采取了这这些战略措施施，XX集团仍未找到到有效的新的的盈利模式，，整个集团仍仍然面临沉重重的业务重组组压力核心业务——摩托车制制造业务的销销售以及盈利利能力仍未能能得到有效扭扭转集团目前的销销售收入及利利润仍严重依依赖摩托车制制造业务，其其他业务规模模很小，发展展前景不明朗朗集团目前进行行的多元化投投资业务，未未能形成有效效的盈利模式式以及较强市市场竞争能力力XX集团核心业务务——摩托车车制造业务新新的盈利模式式未能得到建建立而其他的投资资业务还未形形成有效的盈盈利模式，大大部分处于亏亏损状态15在现有核心业业务得到有效效重组的基础础上，XX集团需要尽快快解决下述关关系集团长期期持续发展的的战略性的问问题未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的的盈利模式？？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Businessportfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？16为了为前述述的核心问问题寻找答答案，XX集团首先需要从从未来长期发展的角度重新新审视和评评价现有的的业务领域域强中弱低中高企业竞争优优势产业吸引力力不再投资分期撤退加速发展或或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定，可以相互变化在某些情况下，区域之间允许重叠

说明ABCDEGBBIF大通智汇业业务组合战战略选择判判断矩阵分分析工具17?即使原有的的市场依然然具有吸引引力，根据据大通智汇汇的经验，，企业也必必须考虑进进行战略转转型以适应应新的竞争争的需要企业战略转型三个可能方向价值链重组组区域产品/服务务市场侧重点转移

(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务

(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域

(利用原有的能力/资源)前向一体化(Forward-integration)后向一体化(Backward-integration)价值链重组/创新18通过创新的的战略转型型，传统产产业中的企企业可以获获得新的发发展机会与与空间战略转型联合革命突破原有行行业的传统统界限创造高度关关联的网络络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合"独特、清晰晰的市场定定位以及有有效的并购购整合4品牌沟通创造有煽动动性的营销销活动创造高的品品牌价值3定位创新“源于汽车，，超越汽车车”按新的定位位进行转型型1资料来源：大通通智汇例子19B.项目目标、、内容、项项目方法和和时间安排排20XX集团发展战战略形成步步骤为了帮助XX集团制定一一套切实可可行的中长长期集团发发展战略方方案，大通通智汇将以以“现有有核心业务务的战略性性重组”为为出发点来来设计XX集团战略阶段重点特征战略审计1集团财务状状况分析现有业务盈盈利能力及及竞争能力力分析研究XX集团现有财财务状况现有业务的的盈利能力力现有业务的的市场空间间以及竞争争格局、未未来的发展展趋势XX集团的竞争争地位和核核心能力业务组合战略选择2通过价值链链分析，研研究核心业业务未来可可能的盈利利模式，比比较XX目前的盈利利模式的适适应性，以以及XX的核心能力力，选择合合适的盈利利模式以及及发展策略略确定XX集团未来信信业务领域域进入的策策略核心业务发展战略3确定XX集团未来3-5年的的战略目标标、长期发发展战略愿愿景确定XX集团未来的的业务组合合范围确定XX集团未来业业务选择的的标准研究XX现有业务获获得竞争优优势的可能能性，确定定不同业务务在XX集团中的战战略定位组织调整4核心业务盈盈利模式选选择及发展展战略新业务领域域进入策略略制定集团未未来的业务务组合范围围现有业务的的战略定位位组织现状分分析总部组织调调整方案现有组织的的战略适应应性分析确定XX集团新的组组织架构、、集团管控控模式选择择21对于XX集团目前的的核心业务务—摩摩托车制造造，大通智智汇建议应应该首先从从摩托车产产业的整体体价值链的的总体发展展趋势进行行分析摩托车产业业价值链Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小小型分销/零售商三级供应商商二级供应商商一级供应商商零部件供应应商整车制造商商研发核心部件生生产总装分销/零售售/物流商商分销零售（新车/旧旧车）物流金融及衍生生服务商服务/维修修配件车队管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL\海尔\康佳佳\波导\科建金融/保险险租借/租赁赁22并从产业周周期的角度度整体把握握摩托车行行业的发展展潜力949596979899000102030405起步期快速增长期期成熟期市场规模低速增长期期竞争不是很很激烈每个公司均均可以从快快速增长的的市场中获获得成长市场增长速速度放慢竞争日起激激烈，价格格持续下降降，边际利利润下降制造商开始始注意市场场细分以及及品牌差异异化市场增长基基本停滞市场竞争格格局基本稳稳定制造商更重重视对细分分市场的渗渗透，品牌牌的差异化化程度日益益加大市场特点核心竞争因因素中国摩托车车行业处于于产业周期期的低速增增长阶段，未来成长长潜力有限限技术/质量量品牌/服务务中国23随着中国摩摩托车市场场的进一步步开放以及及全球摩托托车市场一一体化趋势势的加强，，摩托车产产业价值链链将发生巨巨大的变化化零部件供应应商整车制造商商分销/零售售/物流商商金融融及及衍衍生生服服务务商商分销销/零零售售环环节节前前/后后向向一一体体化化纵向向价价值值集集成成集中化/合并金融融服服务务环环节节前前向向一一体体化化整车车制制造造环环节节后后向向一一体体化化零部部件件供供应应环环节节后后向向一一体体化化24XX集团团要要通通过过战战略略重重组组实实现现收收入入的的持持续续快快速速增增长长，，必必须须回回答答以以下下几几个个关关键键问问题题XX集团团现现有有业业务务销销售售增增长长放放缓缓的的核核心心原原因因？？XX集团团现现有有业业务务未未来来的的战战略略定定位位?这这些些业业务务的的未未来来发发展展空空间间如如何何？？XX集团团应应采采取取何何种种措措施施来来处处理理这这些些业业务务？？在全全球球一一体体化化的的基基础础上上，，XX集团团在在全全球球摩摩托托车车产产业业价值值链上上如如何何进进行行重重新新价价值值定定位位，，其其业业务务范范围围，，战战略略控控制制点点是是什什么么？？即即采采用用何何种种成成功功的的价价值值链链控控制制模模式式才才能能保保持持摩摩托托车车行行业业领领先先者者的的地地位位？？未未来来应应采采用用何何种种的的盈盈利利模模式式？？XX集团团的的现现有有资资源源能能否否支支持持多多业业务务战战略略的的实实施施？？XX集团团现现有有的的组组织织结结构构如如何何调调整整以以适适应应新新的的发发展展战战略略？？关键键问问题题25本次次项项目目的的主主要要目目标标是是协协助助XX集团团建建立立未未来来5年年的的集集团团发发展展战战略略为XX集团团的的现现有有业业务务设设计计发发展展战战略略，实实现现现现有有业业务务的的战战略略重重组组，，以以获获得得可可持持续续增增长长—现现有有业业务务的的未未来来市市场场发发展展趋趋势势以以及及价价值值链链变变化化—现现有有业业务务的的战战略略定定位位—核核心心业业务务的的未未来来盈盈利利模模式式确定定XX集团团未未来来长长期期的的发发展展愿愿景景，，规规划划未未来来的的业业务务组组合合战战略略制定定未未来来5年年的的战战略略目目标标、、业业务务计计划划（（投投资资预预算算、、现现金金流流等等））和和战战略略行行动动方方案案选择择XX集团团总总体体管管理理模模式式，，设设计计总总体体组组织织治治理理结结构构设计计总总部部和和战战略略业业务务单单元元的的价价值值定定位位和和组组织织结结构构，，明明确确各各部部门门的的职职能能定定位位和和分分工工26大通通智智汇汇建建议议分分四四步步实实现现XX集团团对对本本次次项项目目设设定定的的目目标标，，预预计计在在4个个月月内内完完成成项目目进进程程[概概述述]战略略审审计计业务务组组合合战战略略选选择择核心心业业务务发发展展战战略略组织织调调整整1234阶段段内容容结果果时间间6周周3周周3周周财务务现现状状分分析析-收收入入构构成成分分析析-盈盈利利能能力力发发展展趋趋势势-XX核心心资资源源和和能能力力分分析析产业业及及竞竞争争地地位位分分析析-市场场发发展展趋趋势势-产产业业价价值值链链分分析析-产产业业盈盈利利区区变变化化趋趋势势-WTO对产产业业价价值值链链的的影影响响-XX市场场地地位位（（市市场场份份额额/利利润润率率））核心心能能力力及及资资源源分分析析基准准比比较较分析析全全球球领领先先的的摩摩托托车车公公司司的的盈盈利利能能力力、、业业务务组组合合范范围围以以及及国国内内主主要要竞竞争争对对手手的的盈盈利利能能力力、、业业务务组组合合范范围围、、竞竞争争策策略略XX集团团业业务务审审计计分分析析报报告告XX集团现有业务务的战略定位位，基于-市场吸引力力-XX的相对竞争优优势-资源需求求-长期发展展战略愿景XX集团长期发展展愿景及未来来5年战略目目标-长期发展战略略愿景-5年阶段段性战略目标标-里程碑XX集团未来业务务组合范围-退出业务-核心业务务-战略业务务-新兴业务务XX集团未来3-5年战略愿愿景以及发展展目标XX集团业务组合合选择现有组织机构构评估-控制模式-效率总部组织机构构调整方案-控制模式-总体组织织架构行动计划草案案-里程碑-时间表XX集团核心业务务发展战略XX集团新业务进进入策略核心业务战略略实施计划非核心业务重重组策略XX集团总部管控控模式XX集团总部组织织架构框架组织调整实施施方案5周XX集团核心业务务发展战略核心业务价值值链分析核心业务未来来市场发展趋趋势分析核心业务盈利利模式分析XX集团核心业务务现有盈利模模式分析XX集团核心业务务盈利模式选选择及适应性性分析核心业务战略略实施方案（（里程碑、时时间表、现金金流分析）XX集团新业务进进入策略新业务进入模模式分析XX集团核心能力力适应性分析析XX集团非核心业业务重组策略略27分析目标分析问题分析工具和方方法现有XX集团收入构成成现有XX集团各业务的的盈利能力各业务单元的的盈利模式是是否具有市场场竞争力XX集团核心资源源及能力关键财务指标标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会财务现状分析析XX集团的收入构构成，各业务务单元贡献率率XX集团各各业务务单元元的盈盈利能能力XX集团各各业务务单元元的盈盈利模模式阶段1的主要要任务务是对对XX集团目目前的的业务务运营营状况况进行行深入入分析析，发发现内内部增增长的的主要要驱动动因素素阶段细细节:了解并并确认认内部关关键增长驱驱动因因素———128在内部部分析析结束束后，，我们们将对对XX集团的的现有有业务务运营营现状状有一一个深深入的的了解解结果:了解并并确认认内部部关键键增长长因素素1-1确定XX集团现现有财财务能能力确认XX集团内内部收收入增增长关关键增增长驱驱动因因素确认XX集团的的目前前的核核心资资源和和能力力29方法内容分析XX集团各各业务务单元元所处处产业业结构构确定各各产业业价值值链中中主要要参与与者的的市场场变化化趋势势如摩托托车产产业-零部部件制制造商商-整车车制造造商-零售售/分分销/物流流商-金融融及衍衍生服服务商商分析各各产业业价值值链可可能的的结构构变化化和问问题确认各各产业业价值值链主主要参参与者者的机机会和和风险险分析国国家产产业政政策的的变化化影响响主要出出口市市场的的市场场环境境以及及变化化趋势势市场开开放带带来的的影响响价值链链分析析情景分分析专家访访谈外部访访谈文献研研究产业分分析步骤1同时将将对摩摩托车车市场场的发发展阶阶段以以及关关键增增长驱驱动因因素有有一个个全面面的深深入了了解产业及及竞争争地位位分析析阶段细细节:了解并并确认认外部关关键增长驱驱动因因素———130确认当当前主主要竞竞争对对手分析未未来市市场的的竞争争对手手-中中国公公司-跨跨国公公司-价价值链链整合合类公公司分析竞竞争者者的业业务模模型以以及竞竞争策策略分析优优势/劣势势并且且确认认成功功因素素确认战战略差差距研讨会会基准比比较SWOT分析GAP分析价值链链控制制模型型分析析工具具竞争分分析选择世世界上上摩托托车行行业领领导者者的战战略转转型策策略案案例，，进行行深入入选择国国内主主要摩摩托车车制造造商的的战略略转型型模式式，进进行分分析分析不不同战战略转转型策策略模模式的的关键键成功功因素素以及及市场场环境境要求求确认各各种战战略转转型策策略模模式是是否适适合中中国公公司国际基基准比比较行业专专家访访谈研讨会会竞争对对手访访谈专业研研究报报告分分析基准比比较：：国内内以及及国际际摩托托车企企业战战略转转型模模式成成功及及失败败分析析23方法内容步骤产业及及竞争争地位位分析析阶段细细节:了解并并确认认外部关关键增长驱驱动因因素———1同时将将对摩摩托车车市场场的发发展阶阶段以以及关关键增增长驱驱动因因素有有一个个全面面的深深入了了解31在外部部分析析完成成后，，我们们将对对摩托托车市市场的的发展展阶段段以及及关键键增长长驱动动因素素有一一个全全面的的深入入了解解结果:了解并并确认认外部部关键键增长长驱动动因素素1-2XX集团目目前各各业务务单元元所处处产业业的市市场现现状以以及所所处产产业生生命周周期各业务务单元元所处处产业业价值值链变变化趋趋势、、以及及盈利利模式式不同业业务单单元关关键成成功要要素32在阶段段一完完成后后，我我们将将判断断XX集团目目前的的核心心资源源和能能力、、目前前各业业务单单元的的发展展前景景、市市场地地位1XX集团业务增长放缓的关键因素2XX集团核心资源和能力3XX集团各业务单元发展前景、市场地位33阶段2的主主要目目标是是为XX集团确确定未未来战战略愿愿景以以及业业务组组合（（1））阶段细细节:XX集团现现有业业务的的战略略定位位2分析目目标分析问问题分析工工具和和方法法现有XX集团各各业务务单元元竞争争地位位定位位XX集团现现有业业务在在XX集团未未来发发展战战略中中的地地位确确定产业吸吸引力力指标标分析析企业相相对竞竞争优优势指指标分分析大通智智汇业业务组组合战战略决决策矩矩阵分分析工工具各业务务单元元所处处行业业产业业吸引引力分分析，，关键键指标标体系系确定定各业务务单元元XX集团相相对竞竞争优优势定定位，，关键键指标标体系系确定定各业务务单元元的价价值定定位与XX集团未未来发发展战战略匹匹配性性分析析34业务单单元战战略定定位分分析将将重点点分析析XX集团在在该业务务领域域的独独一无无二的的竞争争能力力对战略略出发发点的的描述述-业业务组组合的的定位位基于于对市市场吸吸引力力及在在竞争争中所所处位位置的的分析析对业务务领域域价值值份额额的不不同分分类(积极极的、、中性性的、、消极极的)-价价值值份额额的发发展趋趋势依依照战略计划作作为绝绝对取取胜的的条件件对竞争争中““必胜胜能力力”进进行可可信的的分析析-对对于在在中、、长期期价值值份额额的取取得及及改善善所采采取的的行动动35首先我我们将将制定定行业业判断准准则市场吸吸引力力判断市场成成长率率(主主要依依据)市场规规模行业平平均盈盈利能能力以“高高”、、“中中”、、“低低”划划分在竞争争中的的位置置价值贡贡献分别考考虑金金融在在价值值份额额范围围内的的作用用判断准准则定义补充说说明相关市市场中中相对对的份份额大大小相对增增长速速度/盈利利水平平以“强强”、、“中中”、、“弱弱”划划分业务领领域的的价值值贡献献以“积积极””、““中性性”、、“消消极””划分分模拟价价值份份额的的发展展趋势势中成成功因因素的的控制制-从从结果果的角角度评评价服务角角色(这里里指微微小的的资金金基础础！)能带带来超超乎异异常的的高回回报36战略的的出发发点在在每个个业务务领域域有着着极大大区别别目前业业务组组合例子：：摩托车车零部部件汽车租租赁汽车保保险高市场吸吸引力力1)中低1)市市场场增长长及市市场规规模2)相相对于于所处处市场场弱中强市场所所处地地位2)备注汽车分分销二手车车零售售出租车车中低档档摩托托车制制造高档赛赛车制制造低档轿轿车制制造酒店/旅游游服务务高档轿轿车制制造大功率率发动动机制制造航空发发动机机制造造同时具具有市市场吸吸引力力及强强大竞竞争能力的“明明星””不存存在有必要要进行行双向向再定定位新市场场/国国家，，新产产品保持/扩展展在成成熟市市场中中及竞竞争中中的份份额价值模模式再再定位位37独一无无二的的竞争争能力力以价价值份份额及及在竞竞争中中的位位置作作为业务单单元战战略定定位的的可靠靠依据据2扩展竞竞争中中的固固有地地位十十分必必要方方法：：占领领新的的(未未开发发的)领域域1在不断断巩固固竞争争结构构时，，必须须采取取保障障现有有竞争争位置置的措措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献献中性消极在竞争中中的地位位2中314相应的对对策评估矩阵阵1/23/438阶段2的的主要目目标是为为XX集团确定定未来战战略愿景景以及业业务组合合（2））阶段细节节:XX集团长期期发展战战略愿景景和未来来5年战战略目标标2分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团未来来长期发发展愿景景XX集团未来来5年发发展战略略目标里程碑制制定高层领导导人访谈谈内部研讨讨会XX集团领导导层对未未来的期期望XX集团核心心资源和和能力的的衍生能能力XX集团未来来的战略略定位未来5年年阶段性性发展目目标的制制定39企业愿景景主要体体现企业业管理层层对企业业未来的的期望关于如何何使企业业核心价价值得以以永存的的未来蓝蓝图的描描绘愿景的作作用不是是在语言言描述中中，而是是在于自自我创造造和自我我承诺中中企业业愿愿景景往往往往激激进进和和引引人人注注目目可以以极极大大地地激激发发人人的的士士气气和和斗斗志志愿景景应应发发自自企企业业领领导导人人的的肺肺腑腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征生动动地地描描述述理理想想蓝蓝图图，，是是指指引引企企业业方方向向的的灯灯塔塔愿景景必必须须是是毫毫无无保保留留和和振振奋奋人人心心的的愿景景不不一一定定实实用用，，而而是是强强调调任任何何事事情情都都是是可可能能的的愿景景应应从从客客户户谈谈起起，，没没有有客客户户，，愿愿景景无无从从谈谈起起好的的愿愿景景也也要要阐阐述述企企业业的的核核心心价价值值观观和和行行为为期期望望愿景景形形成成过过程程企业业使使命命企业业核核心心价价值值观观领导导人人提提出出愿愿景景企业业成成员员意意见见反反馈馈试验验和和调调整整１２３４５40阶段段2的的主主要要目目标标是是为为XX集团团确确定定未未来来战战略略愿愿景景以以及及业业务务组组合合（（3））阶段段细细节节:XX集团团未未来来业业务务组组合合范范围围2分析析目目标标分析析问问题题分析析工工具具和和方方法法XX集团团未未来来业业务务组组合合范范围围XX集团团业业务务选选择择标标准准产业业趋趋势势分分析析发展展战战略略匹匹配配性性分分析析愿景景匹匹配配性性分分析析核心心资资源源及及能能力力衍衍生生性性分分析析XX集团团如如何何建建立立一一个个健健康康的的业业务务组组合合？？XX集团团现现有有业业务务的的分分类类XX集团团未未来来5年年的的业业务务组组合合范范围围：：—退退出出类类业业务务定定义义及及范范围围—核核心心类类业业务务定定义义及及范范围围—战战略略类类业业务务定定义义及及范范围围—可可能能进进入入的的新新业业务务领领域域41在对对现现有有业业务务进进行行战战略略定定位位以以及及核核心心能能力力分分析析的的基基础础上上，，XX集团团未未来来5年年将将形形成成一一个个包包含含四四大大类类型型业业务务的的动动态态业业务务组组合合XX集团团未未来来5年年的的动动态态业业务务组组合合规模模时间间战略略业业务务新兴兴业业务务核心心业业务务退出出业业务务目前前各各业业务务的的战战略略定定位位基基于于对对各各业业务务单单元元目目前前的的内内外外部部分分析析的的结结果果该业业务务组组合合是是一一个个动动态态的的调调整整过过程程，，各各业业务务的的战战略略定定位位将将随随着着各各业业务务的的发发展展趋趋势势进进行行动动态态的的调调整整42在阶阶段段3，，我我们们将将为为XX集团团制制定定合合适适的的核核心心业业务务发发展展战战略略、、可可能能的的新新业业务务领领域域进进入入策策略略以以及及非非核核心心业业务务重重组组策策略略（（1））阶段段细细节节:XX集团团核核心心业业务务发发展展战战略略3分析析目目标标分析析问问题题分析析工工具具和和方方法法XX集团团核核心心业业务务盈盈利利模模式式XX集团团核核心心业业务务竞竞争争策策略略价值值链链分分析析宏观观经经济济分分析析盈利利模模式式分分析析财务务风风险险测测试试模模型型研讨讨会会专家家访访谈谈核心心业业务务产产业业价价值值链链现现状状及及变变化化趋趋势势分分析析核心心业业务务未未来来市市场场发发展展趋趋势势分分析析核心心业业务务盈盈利利模模式式分分析析XX集团团核核心心业业务务现现有有盈盈利利模模式式分分析析XX集团团价价值值链链控控制制策策略略XX集团团核核心心业业务务盈盈利利模模式式选选择择及及适适应应性性分分析析核心心业业务务战战略略实实施施方方案案—行行动动计计划划/里里程程碑碑—时时间间表表—现金流分分析43在阶段3，我我们将为XX集团制定合适适的核心业务务发展战略、、可能的新业业务领域进入入策略以及非非核心业务重重组策略（2）阶段细节:XX集团新业务进进入战略3分析目标分析问题分析工具和方方法XX集团新业务进进入策略XX集团新业务的的战略资源适适应性评估价值链分析宏观经济分析析盈利模式分析析财务风险测试试模型研讨会专家访谈新业务价值链链控制模式选选择确定的新业务务模块的市场场进入策略制制定新业务盈利模模式选择新业务战略实实施方案—行动计划划/里程碑—时间表—现金流分分析44在阶段3，我我们将为XX集团制定合适适的核心业务务发展战略、、可能的新业业务领域进入入策略以及非非核心业务重重组策略（3）阶段细节:XX集团非核心业业务重组战略略3分析目标分析问题分析工具和方方法XX集团非核心业业务处理方案案价值链分析宏观经济分析析盈利模式分析析财务风险测试试模型研讨会专家访谈XX集团现有非核核心业务的处处理策略：—业务调整整方案—盈利模式式调整—竞争策略略调整—风险测试试45通过最先由业业务的战略性性重组，使XX集团的业务组组合得到优化化，重新获得得高速增长能能力改善和转型优化和系统性性增长通过业务组合合战略性调整整提升XX集团价值创造造能力高中低业务1业务2出售强弱一般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争争力相对市场竞争争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3提高

竞争力力提高

竞争力力转型转型提高竞争力增长46在第4阶段，将对XX集团现有的组组织结构进行行评估，制定定相应的调整整方案以支支持集团新发发展战略的实实施（1）方法内容评估现有的组组织结构能否否支持新的集集团发展战略略的实施集团管控模式式各业务部门的的管理模式现有研发、销销售、市场、、后勤等部门门的业务模式式现有核心业务务流程的效率率研讨会内部访谈基准比较现有组织结构构的评估步骤阶段细节:组织结构调整整方案4147在第4阶段，将对XX集团现有的组组织结构进行行评估，制定定相应的调整整方案以支支持集团新发发展战略的实实施（2）集团总部控制制模式各业务单元的的业务管理模模式集团总部的组组织结构以及及职能设计组织调整风险险测试访谈研讨会内外部基准比比较基于战略基础础的组织控制制模式分析工工具组织结构调整整方案行动步骤时间表负责人建立项目控制制体系及里程程碑初步的行动计计划23方法内容步骤阶段细节:组织结构调整整方案4访谈研讨会48结果:详细的组织结结构调整方案案4集团总部管控控模式方案各业务单元管管理模式集团总部组织织结构总部各部门及及各事业部职职能分布初步行动计划划里程碑时间表在第4阶段结结束后，我们们将提供详细细的组织结构构调整方案49整个项目计划划在17周内内完成，如有有需要，我们们将提供后续续的实施支持持阶段1234567891011121314151617周数1.战略审计财务现况分析析产业及竞争地地位分析核心能力及资资源分析基准比较第一阶段报告告2.业务组合战略略选择XX集团的现有业业务战略定位位XX集团长期发展展愿景及未来来5年战略目目标XX集团未来5年年业务组合范范围第二阶段报告告3.核核心业务发发展战略核心业务发展展战略新业务进入策策略非核心业务重重组策略第三阶段报告告4.组组织调整方方案现有组织体系系评价总部组织调整整方案制定行动计划划XX集团战略项目目实施时间表表50C.项目组织、人人员安排和项项目费用51大通智汇建议议在项目的组组织和人员分分配上形成以以下的结构管理委员会XX集团大通智汇项目管理大通智汇AndrewZawadzki王荣伍刚左XX总裁缪岩副总裁裁大通智汇待定核心小组PatrickBarileReinhardPatzschke黄晓东王秋虎XX集团XX集团52项目双方都有有明确的角色色安排和职责责分工XX集团项目管理理委员会确保XX集团高级管理理层能够获得得充分的项目目进展情况信信息提供相关背景景信息并给予予分析判断支支持帮助联络关键键决策制定者者出任‘项目大大使’和项目目‘协调官’’指出项目运行行过程中的‘‘陷井’和‘‘雷区’大通智汇项目目管理委员会会保证项目的高高质量水平保证项目小组组获得所有所所需的专业知知识，经验和和判断能力为XX集团的高级管管理人员提供供建议出任项目‘大大使’和项目目‘协调官’’提供行业内的的业务网络资资源XX集团发展战略略咨询项目小小组提供与项目相相关的各种信信息及专业知知识提高信息透明明度培育联合项目目小组的团队队精神大通智汇发展展战略咨询项项目小组XX集团项目经理提供与项目开开展相关的信信息和数据，，安排内部访访谈组织项目回顾顾会保证项目进展展情况的透明明性，并且保保证项目的各各个阶段都得得到高层的许许可大通智汇项目目经理管理大通智汇汇咨询团队，，保证项目按按照既定的时时间表顺利进进行作为项目管理理委员会与项项目小组沟通通的纽带，保保证项目进展展的透明性实施项目分析析和保证按时时交付结果作为大通智汇汇专业知识的的提供的纽带带培育联合项目目小组的团队队精神53基于XX集团是大通智智汇在中国的的第一个民营营企业项目，，我们愿意给给与较大的费费用优惠，整整个项目的费费用预计为455万元人人民币第一阶段咨询费、差旅旅费、通讯费费、税费、文文档制作等合合计22万美美元，在合同同签订后一周周内支付第二阶段咨询费、差旅旅费、通讯费费、税费、文文档制作等合合计11万美美元，在第二二阶段报告认认可后支付第三阶段咨询费、差旅旅费、通讯费费、税费、文文档制作等合合计11万美美元，在第三三阶段报告认认可后支付合计55万美美元，折合人人民币455万元（按1美元=8.28元人民民币折算）第四阶段咨询费、差旅旅费、通讯费费、税费、文文档制作等合合计8.25万美元，在在第四阶段报报告认可后支支付支持阶段咨询费、差旅旅费、通讯费费、税费、文文档制作等合合计2.75万美元,在在第四阶段完完后的六个月月内支付54D.大通智汇对本本项目的独特特价值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智汇战略略管理咨询公公司简介成立于1996年，总部部设于美国芝芝加哥由曾经服务于于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合合伙人及高级级咨询顾问创创立全球领先的专专业化的汽车车及摩托车行行业的战略咨咨询公司在全球共设有有8个办事处处（分别位于于美国、意大大利、法国、、德国），共共有300多多名咨询顾问问2001年的的咨询费收入入达2.7亿亿美元2002年年4月月开始始进入入中国国，在在北京京和上上海设设有办办事处处56独到之之处事实对本项项目的的影响响我们的的经验验、专专业化化、行行业关关系，，将帮帮助我我们能能够更更好更更高效效地实实现本本次项项目的的目标标专业化化行业关关系大通智智汇是是一家家专注注于汽汽车以以及摩摩托车车行业业的专专业战战略咨咨询服服务公公司所有咨咨询人人员均均来源源于全全球领领先的的咨询询公司司的汽汽车以以及摩摩托车车专业业咨询询顾问问、以以及汽汽车及及摩托托车产产业的的资深深管理理人员员与全球球领先先20家汽汽车及及摩托托车企企业建建立了了很好好的合合作关关系与领先先的汽汽车摩摩托车车专业业物流流提供供商有有良好好的关关系与区域域领先先的汽汽车及及摩托托车分分销商商保持持良好好的关关系更专业业的知知识，，对行行业的的深入入了解解更有经经验，，更专专业化化的咨咨询团团队更容易易进行行生产产商、、分销销商、、物流流提供供商、、以及及零售售商访访谈更容易易获得得信息息更容易易获得得国际际先进进的管管理实实践经经验行业经经验熟知各各种类类型汽汽车及及摩托托车生生产商商的实实际操操作分销、、物流流领域域采购购、物物流、、营运运等方方面丰丰富的的实际际操作作经验验咨询服服务范范围涉涉及整整个摩摩托车车产业业价值值链更容易易得到到“快快赢方方案””方案更更具可可操作作性57在客户户眼中中，大大通智智汇的的独特特优势势在于于其长长期坚坚持的的专业业化，，追求求质量量而不不是规规模的的经营营理念念，同同时制制定的的战略略是可可以被被真正正实施施而且且能够够给客客户带带来实实实在在在的的业绩绩提高高战略的可实施性独特的经营理念传递专有知识技能客户导向大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”大通智汇的独特优势58通过持持续地地将大大通智智汇公公司的的理念念付诸诸实践践，大通智智汇获获得了了全球球领先先的摩摩托车车及其其零部部件企企业的的信赖赖大通智智汇摩摩托车车行业业部分分客户户名单单59大通智智汇的的咨询询客户户涉及及整个个汽车车、摩摩托车车的产产业价价值链链，使使我们们能以以一个个更全全面的的观点点来看看待客客户面面临的的战略略问题题零部件件整车生生产分销/零售售物流金融服服务维修DELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托车车产业业价值值链Lincoln60大通智智汇主主要在在汽车车及摩摩托车车行业业的八八大功功能领领域积积累了了丰实实的咨咨询服服务经经验，，并开开发了了相应应的适适应不不同环环境的的解决决方法法企业发发展战战略的的制定定公司业业务发发展目目标的的制订订产品竞竞争策策略制制定市场进进入战战略(市场场国际际化、、新业业务进进入等等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织织机构设计管理体体系方案设设计人事管理诊诊断职务/工资资体系系设计计激励机制设计目标管理方案和业绩绩评价方案案的制定定人力资源管理流程设计公司IT战略制制定公司电电子商商务战战略的的制定定电子商商务解解决方方案的的评估估业务流流程再再造(BPR)营销诊断和市场研究品牌/多品牌牌战略的制定营销组