XX服饰有限公司绩效管理体系报告

太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告

——华彩管理咨询前言本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360°年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录&绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&基于公司战战略目标的的绩效管理理体系架构构建立三级绩绩效计划体体系，通过过目标的层层层分解，，实现压力力有效的向向下传递，，从而使得得公司各层层级部门和和员工的努努力与公司司的发展相相协同，促促进公司目目标的达成成建立三层四四级绩效反反馈体系和和三级会议议体系，借借助公司行行政管理体体系，加强强对绩效实实施的指导导与控制，，在强化组组织的执行行力和聚焦焦能力，提提高组织的的快速反应应能力的同同时，为绩绩效考评提提供原始数数据支持完善绩效考考评体系。。针对公司司各层级部部门设计关关键业绩指指标，在关关键业绩指指标、权重重、目标值值、过程以以及结果的的确认等由由多方沟通通产生，从从而变单方方需求为多多方的共同同需求建立完善的的绩效管理理组织责任任体系，确确定各个职职能部门的的职责范围围——确认认职责、分分清角色、、协调各部部门的工作作。将绩效效管理融入入到各层级级管理人员员的工作中中去，对他他们的工作作起到支持持作用，也也保证了绩绩效管理系系统的正常常运转绩效反馈体体系绩效评估体体系绩效计划体体系绩效组织责责任体系企业战略目目标企业策略目目标与KPI部门业务重重点与KPI岗位业务重重点与KPI企业目标三级绩效计计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议体体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体体系的运作作程序为：：首先公司各各部门（分分子公司））内部全体体员工定期期的对自己己所负责的的工作在部部门会议上上进行总结结，部门主主管根据工工作需要对对部门内部部工作进行行协调，各各部门根据据内部成员员的总结情情况，形成成部门工作作总结报告告。各副总召集集自己所分分管部门的的主管召开开会议，在在会议上，，各主管向向分管副总总汇报本部部门的工作作情况，副副总根据需需要对各部部门的工作作进行协调调，并根据据分管部门门的工作汇汇报情况总总结自己分分管系统的的工作，形形成工作总总结报告。。在总经理办办公会上，，各分管副副总向总经经理汇报自自己分管系系统的工作作情况，并并根据实际际需要，协协调整个公公司的运作作，根据全全公司各系系统的工作作情况，汇汇总成公司司的工作总总结报告。。各级会议召召开的频次次，根据层层级确定，，华彩建议议，部门内内部会议每每天1~2次，每周周总结一次次；部门向向分管副总总汇报会议议和总经理理办公会议议每周召开开一次。部门内部必必须召开早早、晚会，，在早会上上，部门内内部成员对对自己一天天的工作进进行计划，，部门主管管根据需要要协调安排排内部成员员的工作；；在晚会上上，各成员员对自己一一天的工作作进行总结结，部门主主管对成员员的工作完完成情况进进行质询，，以促进员员工的成长长和部门绩绩效的提升升。好处：节省管理成成本提高工作效效率促进团队沟沟通控制过程绩绩效三级绩效评评估体系三级绩效评评估体系绩效管理委委员会高层主管中层主管高层年度评评估中层季度评评估调整中层年度评评估调整高层季度评评估下属中层年年度评估下属中层周周度评估下属中层月月度评估下属中层季季度评估下属员工年年度评估下属员工周周度评估下属员工月月度评估下属员工季季度评估绩效管理策策略调整主管线员工工越级申诉诉处理三层四级绩绩效反馈体体系绩效反馈体体系（高层层）绩效反馈体体系（中层层）绩效反馈体体系（基层层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩绩效反馈体体系目录绩效管理的的系统介绍绍绩效管理原原理绩效管理体体系绩效管理方方法介绍其他绩效管管理内容太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&绩效考核体体系可以分分为主观考考核体系、、客观考核核体系以及及综合考核核体系主观考核体体系客观考核体体系叙述法排序法成对比较法法硬性分配法法关键事件法法行为对照法法等级鉴定法法行为锚定考考核法行为观察法法综合考核体体系平衡计分卡卡法目标管理法法主要考核方方法特点操作简单随意性大，，客观性差差考核结果可可信度差有较为标准准的考核指指标考核结果可可信度较高高考核范围全全面考核指标细细致准确考核结果可可信度高绩效考核方方法介绍（（一）：排排序法123n2、交错错排序法法1n2n-11、直接接排序法法绩效考核核方法介介绍（二二）：成对比较较法根据某一一标准将将每一员员工与其其它员工工逐一配配对比较较，每次次比较时时，较优优者记““＋”，，较差者者记“－－”，所所有员工工比较完完后，计计算每人人“＋””的个数数，依次次对员工工做出评评价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制正态态分布：：依据数数理统计计中的正正态分布布概念，，通常将将所有员员工分为为杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五种。。分布的的典型形形式如下下图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定A、、B、C、D和和E各个个评定等等级的奖奖金分配配，使各各个等级级之间点点数的差差别具有有充分的的激励效效果由每个部部门的每每个员工工根据绩绩效考核核的标准准，对自自己以外外的所有有其它员员工进行行0－100分分的评分分对称地去去掉若干干个最高高分和最最低分，，求出每每个员工工的平均均分将部门中中所有员员工的平平均分加加总，再再除以部部门的员员工人数数，计算算出部门门所有员员工的绩绩效考核核平均分分用每位员员工的平平均分除除以部门门的平均均分，得得出一个个标准化化的评价价得分操作步骤骤根据每位位员工的的评价等等级所对对应的奖奖金分配配点数，，计算部部门的奖奖金总点点数，然然后结合合可以分分配的奖奖金总额额，计算算每个奖奖金点数数对应的的金额绩效考核核方法介介绍（三三）：硬硬性分配配法先确定考考核的要要素项目目内容和和每项内内容在整整个考核核中所占占的比重重，然后后从被考考核者中中选出若若干代表表人物，，分别代代表每项项内容的的一定等等级，再再将被考考核者的的行为表表现与这这些代表表对比进进行考核核档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核核方法介介绍（四四）：行行为对照照法绩效考核核方法介介绍（五五）：等等级鉴定定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核核方法介介绍（六六）：目标管理理法（MBO））含义：企业的最最高领导导层制定定出一定定时期内内企业经经营活动动所要达达到的总总目标，，然后层层层落实实，要求求下属各各部门负负责人以以及每个个员工制制定相应应的目标标和保证证措施，，形成一一个目标标体系，，并把目目标完成成的情况况作为各各部门或或个人考考核的依依据特点：（1）目目标管理理是参与与管理的的一一种形形式（2）强强调自我我控制（3）促促使下放放权力（4）注注重成果果第一的的方针目标管理理的含义义提供了具具体的个个人绩效效目标使基层人人员对本本岗位工工作重点点有明确确认识每个人对对他所在在单位成成果的贡贡献都很很明确，，如果所所有的人人都实现现了他们们各自的的目标，，则他们们所在单单位的目目标也将将达到，，而组织织整体目目标的实实现也将将成为现现实目标管理理的意义义在7月31日前前运用与与个人电电脑兼容容的软件件建立一一个全新新的人力力资源信信息系统统，为人人事决策策提供更更好的信信息在5月30日前前，在已已有的预预算内建建立新的的成本核核算系统统在12月月31日日前，找找出一种种使XYZ产品品成本降降低至少少5%的的方法目标设定定举例建立KPI的核核心是将将公司的的战略目目标转化化为具体体的关键键业绩领领域和关关键业绩绩指标关键业绩绩领域是公司实实现战略略目标的的关键领领域反映了公公司所期期望达到到的目标标将公司的的战略目目标转化化为明确确的行动动内容在关键业业绩领域域的基础础上应当当确认关关键绩效效指标。。每一个个关键绩绩效指标标都是某某一个关关键业绩绩领域的的最佳指指示器，，同时每每一个关关键业绩绩领域必必须至少少有一个个关键绩绩效指标标来描述述绩效考核核方法介介绍（七七）：KPI目标分解解法－KPI设设计的基基本流程程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核核方法介介绍（七七）：KPI绩效考核核方法介介绍（八八）：平平衡记分分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样样满足股股东顾客怎样样看我们们我们能否否继续提提高并创创造价值值远景与战略平衡计分分法由美美国学者者卡普兰兰与诺顿顿于1992年年提出其核心思思想是通通过财务务、顾客客、内部部运作、、学习和和创新四四方面指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系，展现现组织的的战略轨轨迹，实实现绩效效考核－－绩效改改进以及及战略实实施、战战略修正正的目标标适用于对对高层管管理人员员的绩效效考核我们的关关键运作作流程是是否高效效目录绩效管理理的系统统介绍绩效管理理原理绩效管理理体系绩效管理理方法介介绍其他绩效效管理内内容太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&绩效考核核＝绩效效管理··绩效计划划包括改进进计划绩效辅导导绩效考核核绩效反馈馈绩效管理理循环绩效管理理的关键键程序确定绩效效考核的的目标，，达成承诺设计评价价体系进行绩效效辅导进行业绩绩评价绩效考核面谈明确在一一定时间间内的应应实现的的具体目目标，上上级与下下属建立立一个绩绩效合约约。一份份设计完完善的绩绩效合约约将赋予予员工获获取更多多成就、、创造更更好绩效效的机会会。促使已达成一一份高质量绩绩效合约的要要素就是承诺诺。上级应与与下属通过讨讨论达成承诺诺。绩效辅导是员员工提高绩效效的重要环节节。客观公正，避避免心理偏差差。灵活采用用多种方法。。主管与部属赢赢得互信，绩绩效考核中的的重要环节。。不可小看。。绩效改进计划诊断绩效，辅辅导绩效，持持续改进。绩效管理配套套系统人力资源规划划升迁去留人事决策企业文化与使使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统统职责发展实施评价绩效考核的流程——示意意图确认目标和要要求（考核者与被被考核者）管理工作过程程（考核者与被被考核者）收集，整理考考核依据（考核者）对照标准评定定要素（考核者）综合评价，确确定结果（考核者）汇总结果，调调整，上报（人力资源部部）面谈，确认结结果（考核者与被被考核者）01030402050607考核结果汇总总表（人力资源部部）07b绩效考核的内内容或要素业绩指员工的工作作效率及效果果。能力指员工从事工工作的能力。。具体包括体体能、知识和和智能，技能能等内容。道德与态度员工的道德品品质、员工对对工作的投入入感等。道德与态度目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&太子龙人力资资源绩效管理理现状通过调查显示示，太子龙现现阶段的绩效效考核对各个个部门、人员员基本没有发发挥作用，尤尤其高层管理理人员的绩效效考核不成功功。整体考核核体系基本流流于形式。根本没影响较少有影响有一些影响很有影响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体体战略目标的的不明确和不不清晰，导致致员工甚至部部分中层管理理人员的努力力方向与企业业目标不能有有效结合员工对努力的的方向感到迷迷茫由各自部门制制定自己的考考核指标，不不可避免就局局限于部门角角度，而不是是从公司长远远发展的要求求来制定考核核的要求太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题二、考核指标标和考核方式式不合理目前对管理部部门领导的考考核以定性考考核为主，缺缺乏有效的考考核指标和考考核方式考核的客观性性不够各部门内部自自定具体考核核办法，标准准不一。有的的部门考核人人员只重工作作量，忽视质质量、成本等等指标，；有有的部门干脆脆就不考核。。绩效考核流流于形式，缺缺乏实际效果果考核周期不合合理，没有科科学的根据职职能特点设置置合理的考核核周期，导致致考核中近因因效果明显考核人选择不不当，没有体体现价值链的的主要关联者者太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子龙公司绩绩效考核结果果基本没有反反馈，导致了了下级对自己己表现从开始始的茫然到现现在的不重视视，从开始的的无目标到现现在的不在意意目标；上下级之间基基本没有建立立正常和制度度性的绩效沟沟通和改进讨讨论，员工的的素质和绩效效表现没有得得到持续的改改进和提高；；对绩效反馈和和改进的缺失失也间接导致致下一步绩效效计划的失效效和流于形式式。太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题四、考核体系系没有和人力力资源其他模模块紧密联系系考核缺乏计划划性，并且没没有薪酬、培培训、晋升等等各方面联系系起来，从而而导致客观上上的为考核而而考核由于考核结果果事实上没有有得到有效应应用，从而导导致考核成为为形式薪酬与绩效的的挂钩方法不不透明，导致致大部分人员员对薪酬和绩绩效的因果关关系不清楚，，实际上导致致浮动工资部部分的激励性性丧失以上种种原因因，也导致大大家对考核过过程和结果的的不重视绩效管理与公公司战略脱节节绩效管理上的的重结果轻过过程绩效观念上视视绩效管理为为绩效考核公司、部门、、团队与个人人绩效无法联联动等战略面上与人力资源其其它模块缺乏乏有机联系绩效管理流程程不清晰、不不公开、不透透明忽视员工对绩绩效管理的参参与没有建立绩效效监控、沟通通和反馈机制制绩效指标体系系导向偏面等等管理面上绩效指标设计计技术缺乏人力资源部门门对考核方法法的支持不够够在绩效管理过过程的运作技技术缺乏技术面上对以上问题进进行深入探讨讨，可以将这这些问题归于于三层次绩效效管理问题，，华彩将针对对这些问题进进行方案的设设计。明确公司目标标并层层分解解强调绩效的过过程管理部门目标和公公司发展要求求相一致清晰绩效管理理制度完善绩效考核核指标强调沟通和反反馈完善绩效考核核工具和表格格开展培训目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&新型绩效管理理的设计原则则：战略导向向性描述建立以战略为为导向的绩效效管理理念，，通过KPI将公司战略略目标落实到到各层级各人人的头上通过绩效管理理程序，联结结股东回报与与公司经营绩绩效为高层领导提提供了解下属属业务表现的的工具建立公平、坦坦诚、全方位位的绩效审核核与沟通系统地、客观观地评估经营营绩效以系统的绩效效管理代替随随机的“人管管人”上层对下层的的管理以绩效效管理为主，，而非对经营营的日常干预预，保证责、、权、利的划划分清晰地将绩效效表现与激励励机制薪酬相相结合保证个人绩效效表现对个人人有明确的后后果为稀缺关键人人才提供甚至至高于市场的的薪酬水平设计原则以战略为导向向绩效透明化管理系统化绩效与激励机机制薪酬结合合目标：在公司内建立立以战略为导导向的高绩效效经营和管理理秩序太子龙公司绩绩效管理体系系未来的目标标个人、部门和和公司绩效相相互挂钩，共共同支撑太子子龙公司的发发展战略促进个人、部部门和公司绩绩效的共同发发展绩效管理的变变革将与太子子龙公司的发发展战略目标标及组织架构构重组联系起起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述公司对客客户的价值定定位，成长目目标和资源需需求决定公司组织织和运作的设设计必须每年进行行回顾和更新新要有战略规划划，人力资源源规划和预算算规划的流程程以支持公司的的战略目标和和发展需求进进行调整确立公司运作作所需的功能能单位和工作作关系进行岗位定义义和绩效管理理定义岗位、职职责以及绩效效要求与战略目标和和组织架构一一致每年进行回顾顾和更新确定绩效指标标并将之与薪薪酬挂钩必须与战略目目标和组织架架构一致必须每年进行行回顾，更新新并达成共识识根据太子龙公公司的现状，，我们建议针针对不同层次次采用不同的的方法开展绩绩效考核工作作平衡计分卡考核项目：关键业绩指标标（KPI））工作目标设定定运用的考核表表格：业绩考考核表能力考核客户服务能力力创新能力沟通能力领导能力…态度考核责任心积极性进取心…考核项目：：工作职责评价价工作目标设定定运用的考核表表格：工作评评价量表++高层管理人员员中层管理人员员营销人员基层人员员工类别运用考核工具具目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录录：：表表格格清清单单&1、、总总体体方方案案设设计计绩效效管管理理结结构构图图周期期流程程业绩绩指指标标能力力指指标标控制制措施施考核核指指标标对象象方法法市场场销销售售类类生产产作作业业类类营销销支支持持类类季度度年度度月度度周度度日设计计类类职能能管管理理类类绩效效管管理理高层层管管理理类类态度度指指标标太子子龙龙公公司司绩绩效效考考核核方方案案根根据据不不同同职职种种人人员员分分别别设设计计高层层设计计类类生产产作作业业类类管理理类类支持持类类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括括对对象象考核核方方法法考核核周周期期考核核结结果果应应用用销售售类类太子子龙龙公公司司薪薪酬酬与与绩绩效效挂挂钩钩的的方方式式现金金薪薪酬酬6085100150固定定工工资资固定定工工资资+(100/85)*预计计绩绩效效奖奖金金固定定工工资资+100%预计计绩绩效效奖奖金金绩效效合合约约分分数数如实实际际绩绩效效合合约约分分数数低低于于60，，无无绩绩效效奖奖金金如实实际际绩绩效效合合约约分分数数在在60以以上上，，绩绩效效奖奖金金=预预计计绩绩效效奖奖金金X(实实际际绩绩效效合合约约分分数数/85)2、、高高管管考考核核方方案案对高高管管层层的的考考核核体体系系年薪薪岗位位基基本本工工资资固定定年年薪薪绩效效年年薪薪经营营风风险险奖奖金金津贴贴和和福福利利特殊殊奖奖励励岗位位工工资资调调整整效益益和和绩绩效效考考核核期权权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：：相相关关内内容容请请参参考考薪薪酬酬管管理理报报告告操作作要要点点：考核核分分财财务务、、客客户户、、内内部部管管理理、、人人员员培培养养四四个个维维度度考核核象象为为公公司司高高层层领领导导考核核人人(目前前））由董董事事长长对对总总经经理理、、董董事事长长助助理理、、副副总总、、总总监监进进行行考考核核考核核人人（（体体系系成成熟熟后后））董事事长长对对总总经经理理、、董董事事长长助助理理进进行行考考核核总经经理理对对副副总总、、总总监监进进行行考考核核考核核频频率率：：一一年年一一次次公司司高高层层领领导导年年度度综综合合考考评评方方法法财务务指指标标利润总总额年收入入资产收收益率率成本¨¨¨¨¨人员培培养指指标员工培培训交流与与合作作公司获获奖情情况¨¨¨¨客户指指标客户流流失率率市场占占有率率客户满满意度度¨¨¨¨¨内部管管理指指标管理制制度人力资资源员工满满意度度¨¨¨¨公司级级领导导对公司司高层层领导导的考考核依依据平平衡记记分卡卡的思思想，，从财财务指指标（（包括括成本本控制制、收收入等等）、、内部部管理理指标标、人人员培培养、、客户户等四四个方方面进进行考考核，，对于于不同同的副副总其其权重重有所所不同同。公司高高层年年度目目标考考核责责任书书------示例例年度目目标考考核责责任书书：每年年年初由由公司司经营营会议议设定定指标标，跟跟公司司董事事长签签订。。年末考考核：由董事事长考考核，，决定定经营营风险险奖金金是否否发放放以及及发放放的额额度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙龙高层层管理理人员员XX年度度目标标考核核责任任书目标责责任人人（签签字））：董事长长（签签字））：公司高高层管管理层层人员员年度度目标标综合合考评评表------示示例说明：：1、评评分等等级标标准说说明：卓越——非非常优优秀，，被视视为榜榜样好——满满足理理想要要求较好——无无过失失，满满足基基本要要求一般——略略有不不足，，要努努把力力差——未未满足足要求求，需需非常常努力力改进进2、记记分方方法：：其中代代表分分值：：10＜＜卓越越≤128.5＜＜好≤≤107＜较较好≤≤8.56＜＜一般般≤7差差≤6（（打分分时可可精确确到0.1）各考察察项目目得分分计算算：∑∑（考考察项项目各各业绩绩指标标分值值×考考核等等级分分/10））注意发发奖金金时以以保守守目标标为界界，基基准浮浮动乘乘以分分数+超额额浮动动标准准乘以以分数数，要要针对对不同同的职职位设设置不不同的的超额额奖励励基数数，形形成制制度。。2、中层管管理人人员绩绩效考考核方方案公司中中层管管理人人员考考核体体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中中层管管理人人员的的月度度浮动动工资资部分分按月月发放放70%，，待季季度低低依考考核结结果多多退少少补。。中层管管理人人员每每季初初和上上级协协商签签定绩绩效合合约，，每季季末进进行考考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管管理人人员每每月以以《月月度工工作绩绩效管管理表表》形形式考考核，，进行行过程程控制制，作作为季季度考考核的的依据据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管管理人人员绩绩效考考核表表示例例季度结结束后后由人人力资资源部部组织织相关关人员员对职职能部部门上上季度度运行行状况况的考考核；；考核人人：该该职能能部门门的主主管领领导从各相相关部部门收收集目目标结结果的的数据据资料料并进进行汇汇总和和初步步判断断数据据的合合理性性和真真实性性；统计计计算部部门考考核得得分；；部门考考核得得分，，即部部门经经理考考核得得分；；人力资资源部部计算算各职职能部部门经经理的的绩效效工资资；个人（（季度度头两两月））绩效效工资资=岗岗位标标准月月绩效效工资资*0.7个人(季度度最后后一月月)绩绩效工工资=3*岗位位标准准月绩绩效工工资*考核核分对对应发发放比比例-2*岗位位标准准月绩绩效工工资*0.7岗位标标准月月绩效效工资资根据据岗位位决定定,个个人实实际岗岗位绩绩效工工资根根据考考核结结果决决定考核流流程说说明部门经经理考考核表表3、基基层人人员考考核方方案公司基基层人人员考考核体体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基基层人人员的的月度度浮动动工资资部分分按月月考核核结果果发放放。基层人人员采采用量量表考考核的的办法法进行行月度度考核核职能部部门基基层人人员考考核量量表说明：：针对相相映部部门人人员的的工作作特征征，在在对基基层进进行考考核时时，建建议采采用定定性的的考核核方法法，对对员工工从工工作所所具备备的知知识和和能力力、工工作任任务完完成情情况、、完成成质量量等方方面进进行考考核；；各个部部门使使用统统一的的考核核量表表；每月的的考核核结果果直接接和绩绩效浮浮动工工资部部分挂挂钩发发放。。对于基基层员员工采采用周周度绩绩效管管理沟沟通表表的形形式进进行过过程控控制说明：：每周的的绩效效沟通通表格格作为为记录录，为为月度度的员员工考考核提提供依依据；；每周周的的周周初初例例会会主主管管经经理理提提出出工工作作内内容容和和要要求求，，每每周周周周末末由由部部门门经经理理就就工工作作完完成成情情况况填填写写评评语语；；部门门经经理理不不只只是是提提出出工工作作评评估估，，更更多多是是发发现现员员工工的的不不足足，，以以及及指指导导员员工工进进行行绩绩效效的的改改进进。。4、、销售售类类人人员员绩绩效效考考核核方方案案销售售人人员员提提成成方方案案5、、年终终360度度绩绩效效评评估估考考核核方方案案年终终360°评估估是是全全面面全全方方位位评评估估，，评评估估内内容容主主要要包包括括工工作作绩绩效效、、工工作作能能力力和和工工作作态态度度三三个个维维度度工作作绩绩效效工作作能能力力工作作态态度度从年年度度业业绩绩考考核核成成绩绩中中直直接接导导出出采用用360°评价价法法采用用360°评价价法法“工工作作能能力力””和和““工工作作态态度度””应应定定义义明明确确的的评评价价区区间间标标准准以以减减少少评评分分过过程程中中的的主主观观性性不同同职职种种人人员员三三个个维维度度所所占占权权重重不不同同中层层管管理理者者的的权权重重比比例例参参照照各各自自所所属属系系统统年终终360°评估估结结果果和和工工资资级级别别晋晋升升以以及及职职务务升升降降直直接接挂挂钩钩结果果评评级级分级级标标准准奖惩惩挂挂钩钩办办法法ABCDF总评评分分在在100分分以以上上（（含含100分分））获得“记记大功””奖励总评分在在90~100分（含含90分分）获得“记记功”奖奖励总评分在在80~90分分（含80分））获得“嘉嘉奖”奖奖励总评分在在70~80分分（含70分））获得“警警告”处处分总评分在在60以以下获得“记记大过””处分工资晋升升二级优异者，，迅速提提升工资晋升升一级主要带头头人，重重点培养养级别不动动业务扎实实，继续续考察工资降一一级表现不佳佳，给予予警告失败者，，退出E总评分在在60~70分分（含60分））获得“记记过”处处分工资降二二级绩效差如果评分分结果分分布相对对集中，，考核结结果也可可以采取取“强制制分等””法结果评级级分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每个部门门根据员员工的考考评结果果进行排排序根据员工工排序，，按规定定比例强强制分为为六等然后采取取相应的的激励奖奖惩措施施中层管理理者360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分领导组织织能力管理知识识水平战略计划划能力决策能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力社交能力力责任感协调性顾全大局局遵章守纪纪廉洁奉公公工作积极极性保密性设计类人人员360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分专业技术术水平计划能力力判断能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力项目管理理能力责任感保密性顾全大局局遵章守纪纪团队合作作精神工作积极极性销售类人人员360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分专业技术术水平计划能力力判断能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力项目管理理能力责任感保密性顾全大局局遵章守纪纪团队合作作精神工作积极极性生产管理理类人员员360°评估估内容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分操作技能能计划能力力执行能力力沟通能力力学习能力力责任感协调性遵章守纪纪工作积极极性服从性保密性管理类和和营销支支持类人人员360°评评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分相关专业业技能工作计划划能力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力协调能力力社交能力力责任感服务意识识顾全大局局遵章守纪纪廉洁奉公公工作积极极性保密性目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作绩效管理理运作体体系保障控制制措施附录：表表格清单单&绩效管理理实施的的要点实施计划划要有清清晰的里里程碑和和责任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以总经理理必须亲亲自参与与高层管理理者必须须各当一一面，领领导具体体的实施施举措经常定期期地检查查进程，，由实施施小组向向总经理理和高层层管理者者汇报改革过程程会遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的对内内、对外外沟通非非常重要要可以建立立相关的的IT信信息系统统，以提提供检查查业绩所所需的信信息总经理直直接领导导，并列列入公司司重要议议事程序序宣布改革革成功列入总经经理个人人工作计计划按计划展展开工作作，监督督实施进进程每月召开开总经理理办公会会检查具具体工作作的进展展定期召开开重要会会议，听听取高层层管理汇汇报，作作出推动动决策行动计划划主要高层层领导应应全面负负责各项项工作的的推进推进小组组1.组组织/人人员配置置2.岗岗位定义义3.业业绩指标标4.业业绩合同同5.薪薪酬体系系6.信信息系统统7.人人员培训训启动日期期负责人推进工作作完成标标志年月月总经理人力资源源总监业务单元元总监人力资源源总监+财务总总监人力资源源总监+财务总总监信息系统统总监（（暂无））人力资源源总监组织结构构调整完完成各部门负负责人员员到位岗位职责责/工作作章程明明确详细的人人力资源源评估流流程具体的业业绩指标标及目标标值关键岗位位业绩合合同薪资体制制方案人员培训训完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月实施小组组必须定定期汇报报进展，，找出问问题予以以解决小组工作作计划总总结日期：2005年1月月21日日滞后有严重问问题延误质量较低低但可矫矫正准时达到目标标红灯绿灯黄灯总体进度度指示各小组进进度指示示项目小组组组织变革革业绩合同同...进度问题人员安排排需上级级批准有些员工工不愿签签...完成情况况小组：业绩合同同进度指示示：工作设计