XX控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书

上海申华控股股份有限公司

管理体系提升咨询项目建议书2004年5月21日保密和版权声明本项目建议书为新华信与上海申华控股股份有限公司（以下简称“申华控股”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 高晓130gaoxiaochun@陈剑266chenjianhong@ 奚晓334xixiaoyun@重要说明该项目建议书基于我们对申华控股需求提出的初步设想。这些初步设想是在对申华控股极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合申华控股实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合申华控股的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录申华控股是一家高科技企业，成立于1986年，为中国证券市场最早发行股票的公司之一上海申华控股股份有限公司（原名上海华晨集团股份有限公司）成立于1986年7月1日，其前身是上海申华电工联合公司，为中国证券市场最早发行股票的公司之一公司背景公司的主要业务包括生物医药、汽车零配件、医院服务、电子商务等公司业务公司目前旗下拥有上海华晨生物技术有限公司、上海华晨五洲电子商务网络有限公司、上海五龙汽车零部件投资有限公司、汽车销售公司、上海华安投资有限公司、北京华晨世纪通网络技术有限责任公司等20余家全资或控股子公司控股子公司公司共有员工241人，其中公司总部112人，下属各子公司共计129人。公司员工专业构成：销售人员10人，技术人员30人，财务人员30人，行政人员70人，管理人员101人。公司员工中大专及本科以上学历共197人，占公司员工总数约82％公司员工公司上市以来，公司历经了多次重组，目前公司的实际控制人为华晨汽车集团深圳正国沈阳金杯汽车工业有限公司76％沈阳汽车工业股权投资有限公司24％华晨汽车集团控股有限公司珠海华晨控股有限责任公司75％1％24％转让转让申华控股13.75％公司制定的未来3－5年发展规划集团将通过3-5年的资产重组，采取包括实施配股在内的一系列重大举措，逐步将由于历史原因而沉淀的不良资产剥离，注入汽车零部件、生物医药及医疗服务等一批赢利能力强的高科技优质资产，彻底改善公司的资产质量，并形成基因工程及生物技术、医院服务与医疗技术、汽车及汽车零部件技术三业并举的产业格局基因工程及生物技术医院服务与医疗技术汽车及汽车零部件技术三业并举为了实现公司的发展规划，申华控股目前需要根据公司目前存在的问题，着手进行以下工作公司目前的控股子公司比较多，总部对于各子公司的管控比较混乱，因而需要：根据公司的发展战略，明确公司总部和各控股子公司的定位；确定对于各控股子公司的管理模式；明确公司总部和子公司之间的责权划分；在新的战略规划下，公司目前的组织结构设置的合理性需要进行进一步的论证，并解决各部门之间职责交叉、混乱的问题。所以需要根据公司的战略和管理模式，调整总部的组织结构，并明确各部门的责权划分；公司的流程化管理体系还需要健全和优化，解决目前存在的信息流通不畅、信息共享的困难。短期目标明确公司总部和各控股子公司的定位确定公司总部对于各控股子公司的管理模式和责权划分调整公司的组织结构，并制定部门职责公司总部管理流程健全和优化长期目标为公司实现跨越式的发展奠定基础使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队新华信希望能够通过这次咨询项目，在为申华控股制定公司总部的管理模式的基础上，调整公司的组织结构，并健全优化公司的管理流程项目背景及及目标项目的内容容和思路项目工作步步骤和成果果项目安排、、运作方式式和报价新华信相关关咨询案例例举例新华信管理理咨询简介介目录录本次咨询项项目整体思思路分为四四个阶段战略明晰公司内部管管理诊断战略明晰和和内部管理诊诊断调整公司组织结结构公司总部核核心管理流流程制度优优化制定公司管理模模式对公司的核核心管理流流程进行分分析诊断制定流程优优化健全方方案核心制度优优化明确公司总总部的定位位，以及对对于各控股股子公司的的管理模式式根据管理模模式，确定定公司总部部与各子公公司之间的的责权划分分调整公司总总部的组织织结构制定部门职职责注：本项目目建议书的的主要工作作内容是新新华信根据据对申华控控股的初步步了解确定定的，在项项目第一阶阶段结束后后，在双方方协商一致致的前提下下，不排除除对于后续续工作内容容作出较大大调整的可可能。如调调整涉及项项目组工作作量的改变变，在双方方协商一致致的前提下下，双方将将就项目价价格作出相相应调整。。首先是明晰晰公司的战战略，并对对公司的管管理现状进进行诊断战略明晰公司内部管管理诊断战略明晰和和内部管理诊诊断调整公司组织结结构公司总部核核心管理流流程制度优优化制定公司管理模模式其中公司各各业务的定定位和发展展战略措施施是制定公公司总部管管理模式的的前提和依依据淡出业务潜力业务核心业务核心业务/支柱业务务：由公司总部部直接经营营管理，或或是交由子子公司经营营，但是集集团公司采采用操作型型的管理模模式，参与与较多子公公司的日常常经营决策策淡出业务：：由子公司经经营管理，，采用财务务型的管理理模式，并并伺机退出出潜力业务/重点培育育业务：由全资或控控股子公司司经营，但但是公司总总部采用战战略型的管管理模式，，参与子公公司的重大大战略决策策过程在明明晰晰公公司司的的战战略略之之后后，，需需要要从从中中提提炼炼出出战战略略对对于于公公司司管管理理体体系系提提出出的的具具体体要要求求和和目目标标，，为为项项目目下下阶阶段段的的工工作作奠奠定定基基础础投资资融融资资目目标标财务务和和计计划划资资金金管管理理目目标标人力力资资源源管管理理目目标标新项项目目/业业务务开开发发目目标标公司战略………在本本阶阶段段，，还还将将对对公公司司的的管管理理现现状状进进行行诊诊断断申华华控控股股管管理理现现状状诊诊断断的的主主要要内内容容1总部部对对于于各各子子公公司司的的管管理理现现状状，，总总部部与与各各子子公公司司的的责责权权划划分分，，目目前前管管理理模模式式在在运运行行中中2公司司总总部部的的组组织织结结构构设设置置是是否否能能够够满满足足公公司司战战略略、、总总部部定定位位和和管管理理模模式式的的要要求求3公司司总总部部各各部部门门是是否否存存在在部部门门职职责责交交叉叉、、确确实实、、重重叠叠、、错错位位的的现现象象4公司司流流程程管管理理体体系系的的建建设设情情况况和和运运行行状状况况，，包包括括流流程程体体系系是是否否健健全全、、流流程程设设5公数量质量配置说明现状目标差距现状目标差距现状目标差距新业务管理财务管理组织体系计划资金管理流程管理人力资源管理……最后后对对于于公公司司的的管管理理运运营营能能力力进进行行全全面面评评估估在第第二二阶阶段段，，将将制制定定公公司司总总部部的的管管理理模模式式战略略明明晰晰和和内部部管管理理诊诊断断调整整公司司组组织织结结构构公司司总总部部核核心心管管理理流流程程制制度度优优化化制定定公司司管管理理模模式式明确确公公司司总总部部的的定定位位，，以以及及对对于于各各控控股股子子公公司司的的管管理理模模式式根据据管管理理模模式式，，确确定定公公司司总总部部与与各各子子公公司司之之间间的的责责权权划划分分目前前申申华华控控股股下下有有二二十十余余家家全全资资或或控控股股子子公公司司。。在在制制定定公公司司针针对对各各子子公公司司的的管管理理模模式式之之前前，，需需要要对对这这些些子子公公司司的的业业务务、、经经营营范范围围进进行行梳梳理理上海华华晨生生物技技术有有限公公司上海五五龙汽汽车零零部件件投资资有限限公司司汽车销销售公公司上海华华晨五五洲电电子商商务网网络有有限公公司申华控控股……上海华华安投投资有有限公公司北京华华晨世世纪通通网络络技术术有限限责任任公司司以确定定是否否需要要对子子公司司进行行整合合。子子公司司的整整合方方案将将以公司战战略以以及各各业务务的定定位为为依据据来确确定公司总总部加强对对于核核心业业务的的管理理，并并根据据核心心业务务的发发展要要求，，加强强某些些管理理职能能子公司司公司总总部加加强对对经营营核心心业务务的子子公司司的管管理和和控制制，参参与较较多子子公司司的日日常经经营决决策核心业业务子公司司重视子子公司司战略略方向向的制制定，，关注注公司司发展展，参参与子子公司司的重重大战战略决决策过过程潜力业业务子公司司对子公公司的的经营营决策策参与与较少少，只只注重重投资资决策策，合合并子子公司司业务务，或或伺机机退出出淡出业业务管理权权上缴子公司司合并并或退退出经经营下一步步的工工作是是确定定针对对不同同子公公司的的集分分权管管理原原则公司总总部定定位（财务务管理理？战战略管管理？？操作作管理理？））各子公公司集权？？分权？？集分权权结合合的度度？确定集集分权权程度度的原原则应遵循循集权权与分分权相相结合合的原原则实行绝绝对的的集权权或是是分权权都是是不现现实的的集权与与分权权相结结合是是企业业保持持统一一性和和灵活活性的的客观观要求求集权与与分权权相结结合是是保证证二者者互相相取长长补短短的基基本结结构形形式影响集集权和和分权权程度度的主主要因因素业务单单元发发展战战略产品结结构及及生产产技术术特点点环境条条件企业战战略企业规规模企业管管理水水平和和干部部条件件……财务管管理型型战略管管理型型操作管管理型型分权集权以财务务指标标进行行管理理和考考核，，总部无无业务务管理理部门门投资回回报通过投投资业业务组组合的的结构构优化化追求公公司价价值最最大化化财务控控制法律企业并并购多种不不相关关产业业的投投资运运作以战略略规划划进行行管理理和考考核，，总部一一般无无具体体业务务管理理部门门公司组组合的的协调调发展展投资业业务的的战略略优化化和协协调战略协协同效效应的的培育育财务控控制战略规规划与与控制制人力资资源相关型型或单单一产产业领领域内内的发展通过总总部业业务管管理部部门对对下属属企业业的日常常经营营运作作进行行管理理各分公公司经经营行行为的的统一一与优优化公司整整体协协调成成长对行业业成功功因素素的集集中控控制与与管理理财务控控制战战略营销/销售售网络/技术术新业务务开发发人力资资源单一产产业领领域内内的运运作，，但有有地域域局限性性三种不不同的的管理理模式式对比比公司与与下属属分公司的的关系系发展目目标管理手手段应用方方式示意然后根根据子子公司司的业业务特特点和和战略略发展展方向向，明明确公公司总总部对对其的的管理理模式式331重大决决策资产收收益人事任任免战略管管理—企业业未来来方向向制定定决策策—实施施全面预预算管管理—经营预预算—财务务预算算—资本本支出出预算算运行监监控管管理—损益益报告告—审计计—公司总总部负负责公公司重重大经经营决决策—对于于具备备独立立法人人地位位、由由公司司拥有有全部部产权权的全全资子子公司司，由由公司司总部部委任任高层层管理理人员员，按按照统统一决决策实实施经经营管管理—对于于拥有有部分分产权权的控控股或或参股股公司司，公公司按按持股股比例例参加加公司司经营营工作作—对于于公司司所属属二级级以下下子公公司及及交叉叉持股股公司司，公公司按按照上上述诸诸种方方式直直接或或间接接控制制或参参与经经营决决策三大权权利三大经经营管管理产权事事务管管理对于不不同的的子公公司应应采取取不同同的集集分权权管理理模式式，无无论哪哪种模模式公公司总总部都都应该该明确确“331”原原则确定这这些原原则的的目的的在于于，无无论采采取那那种管管理模模式，，公司司总部部都需需要加加强对对于各各子公公司的的监管管和控控制公司总总部的的监控控体系系财务控控制重大决决策权权的控控制子公司司高层层管理理人员员的人人事任任免权权子公司司高层层管理理人员员的监监督、、考核核和激激励权权……对子公公司的的战略略发展展的监监控权权确定公公司的的管理理模式式后，，将具具体进进行公公司管管理权权利的的划分分，从从而明明确公公司总总部的的监控控权，，使监监控权权具体体化管理模模式——集分权权的划划分品牌、、文化化管理理权战略规规划权权投资决决策权权物资采采购权权制度优优化权权财务控控制权权人事权权业务控控制权权经营计计划和和费用预预算权权公司管管理的的9大权利利划分分特征举例集权分权关系到到公司司长远远发展展的决决定与行业业关键键成功功因素素高度度相关关的决决策具有规规模效效应的的行为为需要统统一标标准化化的行行为关于公公司战战略与与营运运控制制的行行为将对公公司整整体造造成重重大影影响的的高风风险的的决定定品牌管管理战略规规划营销与与渠道道发展展基本本策略略新业务务开发发战略与与财务务控制制网络升升级短期决决策具体的的业务务操作作型决决策需要作作出快快速反反应的的决策策影响面面小，，且低低风险险的决决定专家型型决策策网络维维护市场推推广渠道发发展通常来来讲，，具体体决策策权利利的归归属应应根据据子公公司的的定位位，以以及该该项决决策的的特征征来定定

子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区子公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例公司如绝大部部分的品品牌和营营销的管管理工作作应该由由公司总总部统一一集权管管理公司与各各业务单单元之间间权利划划分示意意图公司总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意子公司A集权（控控制）分权（灵灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵灵活的平平衡和统统一最佳平衡衡点：由由公司战战略和子子公司业业务定位位等因素素决定总之，公公司总部部针对不不同子公公司的集集分权程程度不同同，其目目标在于于实现控控制和灵灵活的最最佳平衡衡点，实实现公司司整体和和各业务务的发展展目标在项目的的第三阶阶段，将将调整公公司的组组织结构构战略明晰晰和内部管理理诊断调整公司组织织结构公司总部部核心管管理流程程制度优优化制定公司管理理模式调整公司司总部的的组织结结构制定部门门职责申华控股股目前的的组织结结构申华控股股投资规划划部财务部汽车零部部件部汽车销售售部其他支持持部门调整公司司的组织织结构的的工作步步骤同时需要要考虑公公司总部部的定位位和对于于子公司司的管理理模式对对于公司司总部组组织体系系提出的的职能要要求新业务开开发、决决策权利利对于子公公司负责责人的考考核激励励权利公司战略略管理权权对于经营营核心业业务子公公司的深深度管理理权公司总部部定位/公司管管理模式式……公司制度度优化权权公司品牌牌建设、、企业文文化建设设以这些职职能要求求为基础础，提出出公司的的职能部部门设置置方案互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户具体到职职能部门门的设置置，新华华信将根根据申华华控股的的战略要要求和业业务特点点，按照照各职能能单位之之间的依依赖程度度来设计计组织结构构调整后后，新华华信将对对公司总总部各部部门的部部门职责责作出清清晰的说说明和界界定部门职责示意1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出出现职责责交叉、、缺失、、重叠、、错位的的现象甲乙两个个属同层层次部门门的职责责有交叉叉部分甲乙两个个属不同同层次部部门的职职责有交交叉部分分应该由甲甲部门负负责的职职责现在在由乙部部门负责责职责交叉叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠叠职责错位位甲乙两个个属同层层次部门门的职责责中有缺缺失部分分职责缺失失在项目的的第四阶阶段，将将健全、、优化公公司的流流程管理理和核心心制度体体系注：在本本阶段开开始之初初，项目目组将和和客户有有关人员员就项目目涉及的的主要流流程和制制度清单单达成一一致。战略明晰晰和内部管理理诊断调整公司组织织结构公司总部部核心管管理流程程制度优优化制定公司管理理模式对公司的的核心管管理流程程进行分分析诊断断制定流程程优化健健全方案案核心制度度优化管理模式内容差异职能式管理模式基于流程的管理部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求，对部门之间的协作要求高时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程整合和优化工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系由于流程程化管理理模式更更强调市市场反应应速度、、部门之之间的协协作和效效率，更更多公司司致力于于由职能能式的管管理模式式转变为为流程化化的管理理模式项目组将将运用新新华信关关于流程程诊断的的基本模模型，对对申华控控股的流流程现状状作出进进一步的的分析匹配性（与战略略是否匹匹配）竞争性（在成本本、速度度、质量量灵活性和服务务等方面的竞争性）一致性（流程实施效效果与管理目标是否一致致）依赖性（流程所依赖赖的关系）控制性（控制是定量量还是定性））振荡性（流程始终点点之间的振荡情况）流程流程与战略的的匹配性：流程的设计是是否与公司的的发展战略相相匹配。关系依赖性：：一个流程结果果的实现要依依靠多少任务务的完成？（（是否经济？？）流程的振荡性性：流程中每一个个环节或子流流程的重复都都可以视为一一次振荡。振振荡次数越多多，流程就越越复杂，效率率也就越低。。流程的控制性性：(推动力力量）谁最终对整个个流程进行负负责和控制？？控制什么？？效果与目标的的一致性：流程的实施效效果与管理目目标是否一致致？竞争性：流程的实施成成本（增值成成本和非增值值成本）、速速度（时间的的延滞性）、、质量（流程程节点是否落落实？信息处处理是否准确确快速？产出出是否符合要要求等）是否否具有竞争力力？诊断模型释释义流程诊断基基本模型通过对流程程现状的分分析，结合合公司战略略目标对于于流程的要要求，项目目组将得出出流程的诊诊断结果流程名称采办流程管理流程诊断节点采办需求审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长事业部内部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化举例并在明确各各部门在矩矩阵管理模模式中的定定位后，提提出核心管管理和业务务流程的优优化方案适用范围：：本流程适适用于公司司投资决策策委员会议议事过程中中所涉及的的各项工作作控制目的：：本流程旨旨在规范公公司投资决决策委员会会议事过程程，特别是是明确各部部门在该过过程中的职职责执行部门：：项目申请请单位、公公司计划资资金部、各各业务主管管部门、投投资决策委委员会、审审计部门关键控制点点：4.1客客观观性：对投投资项目的的可行性研研究和经济济评价工作作要本着客客观、科学学的原则来来进行，力力求客观公公正4.2及及时时性：对投投资项目的的可行性研研究的审议议要迅速、、高效，以以抓住市场场机遇，获获取较高的的投资回报报率4.3谨谨慎慎性：对投投资项目的的审议要本本着谨慎的的原则，力力求降低风风险，获取取较高的投投资回报率率本流程的管管理者为公公司计划资资金部投资决策委委员会议事事流程（计划资金金管理流程程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：计划资金管管理流程——投资决策委委员会议事事流程失效序号序号日期举例主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档投资决策委委员会议事事流程（计划资金金管理流程程）流程编号版本号举例项目申请单单位计划资金部部业务主管部部门审核投资决策委委员会召开审查会会议会议记要审核签发根据会议决决定，修改改完善报审审文件和资资料，落实实会议决定定要求事项项督促检查督促检查国家主管部部门/总公公司审核审核是否需上级级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及及项目总结结审核审核行政管理部部项目竣工审审计存档存档可行性研究究报告投资项目经经济评价投资决策委委员会议事事流程（计划资金金管理流程程）流程编号版本号举例最后根据流流程健全优优化方案，，改进公司司内部与流流程配套的的核心管理理制度体系系投资决策管管理制度财务管理制制度销售管理制制度……新项目开发发管理制度度公司内部核核心管理制制度体系优优化项目背景及及目标项目的内容容和思路项目工作步步骤和成果果项目安排、、运作方式式和报价新华信相关关咨询案例例举例新华信管理理咨询简介介目录录阶段一：工工作步骤主要工作步步骤:项目启动项目启动会会明确并相互互介绍项目目组成员，，以及项目目组成员的的工作责任任说明阶段性性工作完成成时间和阶阶段汇报时时间明确访谈对对象，确认认实地采访访计划以及及工作内容容战略明晰理解公司的的整体战略略方向和目目标理解公司各各业务板块块的定位和和发展战略略措施总结公司战战略对于公公司的管理理体系提出出的要求和和目标内部管理诊诊断公司管理模模式诊断公司总部组组织结构运运营状况诊诊断公司流程管管理体系诊诊断公司其他管管理问题诊诊断公司管理运运营能力全全面评估根据项目进展情况可能进行调整项目启动战略明晰内部管理诊诊断阶段一：主主要工作成成果工作成果项目启动会会资料公司战略明明晰报告公司管理诊诊断报告根据项目进展情况可能进行调整阶段二：工工作步骤主要工作步步骤:明确总部的的定位和管管理模式判断是否需需要对子公公司进行整整合确定针对不不同子公司司的集分权权管理原则则根据子公司司的业务特特点和战略略发展方向向，明确公公司总部对对其的管理理模式确定公司总总部和子公公司之间的的责权划分分明确针对各各子公司，，公司总部部的管理权权利划分制定针对各各子公司的的管理权利利方案明确公司的的定位和管管理模式确定公司总总部与子公公司的责权权划分阶段二：主主要工作成成果工作成果公司总部定定位和分公公司管理模模式报告根据项目进展情况可能进行调整阶段三：工工作步骤主要工作步步骤:调整整公公司司的的组组织织结结构构确定定组组织织结结构构调调整整原原则则明确确公公司司总总部部的的定定位位和和对对于于子子公公司司的的管管理理模模式式对对于于公公司司总总部部组组织织体体系系提提出出的的职职能能要要求求制定定公公司司组组织织结结构构调调整整方方案案制定定部部门门职职责责编制制各各部部门门的的部部门门职职责责调整整公公司司的的组组织织结结构构制定定部部门门职职责责阶段段三三：：主主要要工工作作成成果果工作作成成果果公司司组组织织结结构构调调整整方方案案公司司部部门门职职责责根据项目进展情况可能进行调整阶段段四四：：工工作作步步骤骤主要要工工作作步步骤骤:核心心管管理理流流程程诊诊断断现有有流流程程描描述述流程程分分析析诊诊断断制定定管管理理流流程程优优化化健健全全方方案案根据据诊诊断断结结果果，，对对现现有有流流程程进进行行优优化化新建建管管理理流流程程，，健健全全公公司司管管理理流流程程体体系系核心心管管理理制制度度优优化化核心心管管理理流流程程分分析析诊诊断断制定定管管理理流流程程优优化化健健全全方方案案核心心管管理理制制度度优优化化阶段段四四：：主主要要工工作作成成果果工作作成成果果公司司管管理理流流程程诊诊断断报报告告公司司管管理理流流程程健健全全优优化化方方案案报报告告公司司核核心心管管理理制制度度体体系系优优化化方方案案项目目提提交交成成果果汇汇总总提交文件阶段一项目启动会资料公司战略明晰报告公司管理诊断报告阶段二公司总部定位和分公司管理模式报告阶段三公司组织结构调整方案公司部门职责阶段四公司管理流程诊断报告公司管理流程健全优化方案报告公司核心管理制度体系优化方案整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）*注：：在在项9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:31:0401:31:0401:311/5/20231:31:04AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:31:0401:31Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。01:31:0401:31:0401:31Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2301:31:0401:31:04January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20231:31:04上午午01:31:041月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:31上上午1月-2301:31January5,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/