XX战略定位完善管理体系构建企业核心竞争力项目建

2002年3月12日上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密明确战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争力，支持企业健康、持续、稳定的发展——上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版）远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录－远卓可能参加该项目的团队成员介绍1引言首先对上海海兴国际货运有限公司（以下称海兴）提供给远卓管理顾问有限公司（以下称远卓）咨询合作的机会表示感谢！应海兴市场部张正龙先生的邀请，远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶宽先生和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的想法作了初步的沟通，本次项目建议书（沟通版）就是建立在我们初步了解海兴公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处，我们希望双方能基于此展开充分的沟通和探讨，为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良好的对话平台。2公司背景情况的大致介绍海兴的简况：

上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务，主要包括揽货、订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨询业务。海兴公司通过几年的努力，已形成了以上海为中心，以沿海、沿江各口，岸为基点，辐射全国的国内外水、陆航运营销服务网络。

目前公司上海地区共有约160人左右，公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司，内部共有11个部门。发展历程：公司从1997年成立至今发展迅速，由最初的6000Tu发展到2001年20万Tu，预计2002年将达到30万Tu。3海兴当前所遇到的主要问题“未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展？”“现阶段前台业务拓展较快，但后台支持力度不够，形成前后台之间衔接脱节的现象。”“目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。”“公司缺乏核心的竞争能力。”“整体人员的素质不高，内部管理效率较低。”“。。。。。。”“感觉在管理上碰到很多问题，但觉得千头万绪，一时也找不到很好的解决思路和方法。”-------“访谈总结”4海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解“帮助企业找准在未来发展中的正确市场定位”“帮助改善内部管理制度，明确岗位职责，消除前后台脱节所带来的发展瓶颈”“帮助建立和完善营销体系，制定有效的市场营销策略。”“寻求长期合作，辅助企业长期健康稳定的发展。”远卓的理解海兴的期望企业发展战略的制定内部运营体系的改善、流程的优化和相关责权利的明确营销体系建设5远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录－远卓可能参加该项目的团队成员介绍6对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为：不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题人力资源的解决方案营销体系建设的方案组织结构调整的方案流程优化的方案在没有整体思考思路的前提下，各自单独地考虑各功能模块的设计方案，难免会在解决问题的过程中存在“头疼医头，脚疼医脚”的缺陷，其最终的效果也很可能往往是“背道而驰”，这是远卓在很多企业中看到的教训远卓考虑解决企业问题的思路系统的框架局部的具体设计人力资源的发展组织结构的调整营销体系的建设流程的优化设计组织结构的调整人力资源的发展营销体系的建设流程的优化设计通盘、整体地将企业的发展规划进行设计，会使各部分的变革在公司的整体规划下协调、有效的进行改善。7远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例）企业战略使命和远景目标业务成长阶梯产品定位市场细分成本结构资本运作支撑体系人力资源营销体系运营体系组织结构业务运营战略信息化建设财务体系企业发展模式技术特点地理因素8在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略企业战略支撑体系业务运营战略“十五”发展期间，中海集团将形成航运以集装箱船舶为主力船队，相关产业以物流业为核心产业的两大支柱产业体系，建设成为以航运为主业，相关产业协调发展的世界一流航运企业。海兴未来的发展的远景目标是什么？（即我们要成为一家什么样的公司？）为实现这一目标，海兴需要哪些核心技能？已经具备哪些？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取？远景目标的确定须考虑上级集团战略的指引导向为达到具备这些核心技能，海兴现有哪些核心资源？对暂时欠缺的核心资源，如何去获取？在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，按步骤地去实施？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定对海兴而言的关键要点：战略、核心竞争力9在业务务运营营战略略层面面，海海兴要要考虑虑企业业自身身在业业务运运营领领域的的合理理正确确的定定位企业战战略支撑体体系业务运运营战战略入世后后，货货代行行业竞竞争将将更加加激烈烈，海海兴如如何找找准自自己的的市场场定位位？结合目目前正正在实实施的的CRM系统，，针对对目前前海兴兴的客客户结结构进进行分分析，，找到到其中中最有有价值值的客客户群群，并并相应应地提提供哪哪些更更有价价值的的服务务？在目前前已逐逐步建建立的的以上上海为为龙头头，并并辐射射到长长江流流域的的服务务网络络的基基础上上，如如何建建立更更加完完善合合理的的地域域网络络？目前虽虽然在在现有有市场场的拓拓展上上取得得较好好的成成绩，，但未未来新新兴市市场的的选取取和拓拓展将将采用用何种种策略略？分析举举例注：本本次内内容的的展开开是基基于双双方第第一次次简短短的沟沟通和和远卓卓经验验的基基础上上，是是表达达远卓卓分析析问题题的思思路。。未来来项目目的具具体问问题还还要通通过双双方讨讨论而而定由上海海市１１０家家货运运代理理企业业自发发“结结盟””组成成的我我国第第一个个货代代联盟盟日前前在沪沪诞生生。１１月４４日，，货代代联盟盟首次次与中中国船船东合合作，，与中中远集集运在在上海海乃至至华东东地区区的唯唯一货货运代代理--上上海中中远国国际货货运有有限公公司签签订了了合作作协议议，携携手开开发货货运市市场，，以新新的““团队队”实实力应应对入入世后后国外外物流流“兵兵团””纷纷纷涌入入的竞竞争。。对海兴兴而言言的关关键要要点：：市场定定位、、客户户细分分10在支撑撑体系系层面面，海海兴要要考虑虑如何何建立立高效效、有有序的的支撑撑体系系企业战战略支撑体体系业务运运营战战略为保障障营销销策略略的实实施，，海兴兴的营营销体体系该该如何何建立立？营营销人人员是是否具具备主主动营营销的的思想想？对对市场场的变变化是是否具具备敏敏锐的的判断断能力力？如如欠缺缺，公公司该该如何何去进进行开开发和和培养养？人力资资源体体系如如何为为实现现公司司发展展战略略服务务？薪薪酬体体系是是否合合理？？考评评体系系是否否对我我们的的员工工有激激励作作用？？是否否建立立对核核心员员工的的职业业生涯涯的发发展规规划来来更好好地留留住和和发展展人才才？运营体体系该该如何何提高高效率率，减减少不不必要要的中中间环环节？？流程程该如如何优优化？？流程程过程程中的的责、、权该该如何何明确确？流流程的的优化化如何何和公公司正正在进进行的的ERP建设设进进行行有有效效的的接接口口？？分析析举举例例注：：本本次次内内容容的的展展开开是是基基于于双双方方第第一一次次简简短短的的沟沟通通和和远远卓卓经经验验的的基基础础上上，，是是表表达达远远卓卓分分析析问问题题的的思思路路。。未未来来项项目目的的具具体体问问题题还还要要通通过过双双方方讨讨论论而而定定组织织结结构构该该如如何何调调整整以以适适应应发发展展战战略略的的需需要要？？对海海兴兴而而言言的的关关键键要要点点：：营销销体体系系、、人人力力资资源源、、流流程程、、衔衔接接11远卓卓认认为为在在本本次次项项目目中中可可能能值值得得海海兴兴要要重重点点关关注注的的问问题题企业业战战略略使命命和和远景景目目标标业务务成成长长阶阶梯梯产品品定定位位市场场细细分分成本本结结构构资本本运运作作支撑撑体体系系人力力资资源源营销销体体系系运营营体体系系组织织结结构构业务务运运营营战战略略信息息化化建建设设财务务体体系系企业业发发展展模模式式技术术特特点点地理理因因素素12远卓卓建建议议以以下下两两种种方方式式供供海海兴兴根根据据自自身身的的实实际际情情况况进进行行选选择择（（一一））全面面诊诊断断、、系系统统解解决决全面面诊诊断断、、重重点点解解决决项目任务包含内容本项目应解决问题战略行业分析√公司战略（业务模式、业务组合、业务策略）√内部诊断公司系统诊断√组织组织结构设计原则√组织结构图√功能描述与岗位划分√职位说明书√项目任务包含内容本项目应解决问题战略行业扫描√公司战略审视√内部诊断公司系统诊断√组织组织结构设计原则√组织结构图√功能描述与岗位划分√职位说明书√13远卓卓建建议议以以下下两两种种方方式式供供海海兴兴根根据据自自身身的的实实际际情情况况进进行行选选择择（（二二））全面面诊诊断断、、系系统统解解决决全面面诊诊断断、、重重点点解解决决项目任务包含内容本项目应解决问题运营系统流程体系结构与层级√关键业务流程优化和明确√程序文件√管理制度√营销体系营销组织√销售管理√渠道政策与渠道管理体系√营销激励√项目任务包含内容本项目应解决问题运营系统流程体系结构与层级√关键业务流程优化和明确√程序文件√管理制度营销体系营销组织√销售管理√渠道政策与渠道管理体系√营销激励14远卓卓建建议议以以下下两两种种方方式式供供海海兴兴根根据据自自身身的的实实际际情情况况进进行行选选择择（（三三））全面面诊诊断断、、系系统统解解决决全面面诊诊断断、、重重点点解解决决项目任务包含内容本项目应解决问题人力资源薪资结构与设计原则√薪资方案（职等、职级、浮动比例）√薪资调整指导√考评指标√考评激励方案√考评体系转变的原则与实施步骤提示√培训与员工发展√职位聘任与解聘√其他问题项目任务包含内容本项目应解决问题人力资源薪资结构与设计原则√薪资方案（职等、职级、浮动比例）√薪资调整指导√考评指标√考评激励方案√考评体系转变的原则与实施步骤提示√培训与员工发展职位聘任与解聘其他问题15两种种方方式式的的比比较较全面面诊诊断断、、系系统统解解决决全面面诊诊断断、、重重点点解解决决共同点都是首先要用系统诊断和系统分析的观点来找出海兴当前所存在问题的关键和解决的思路，然后开始根据海兴企业的具体情况，远卓和海兴的团队一起着手解决各模块的问题差别较为全面地解决问题，每个模块的问题都能在远卓的帮助给予较为充分的指导，但费用较高远卓帮助关注当前最为紧迫和最为关键的模块的问题（具体确定可由双方商定），费用可能会较省16远卓卓在在航航运运行行业业的的价价值值链链中中多多方方面面的的项项目目经经验验相相信信能能在在和和海海兴兴的的合合作作过过程程中中提提供供极极有有意意义义的的价价值值货主主货代代船代代船公公司司船东东航运运业业价价值值链链价值值链链各各环环节节的的边边界界逐逐步步开开始始模模糊糊，，各各环环节节的的企企业业开开始始向向相相邻邻甚甚至至跨跨环环节节渗渗透透，，海海兴兴如如何何在在这这过过程程中中照照准准自自己己的的定定位位和和发发展展方方向向营销销竞竞争争已已经经延延伸伸到到如如何何为为客客户户提提供供高高附附加加值值的的物物流流管管理理、、甚甚至至介介入入客客户户的的供供应应链链管管理理过过程程营销销一一体体化化将将从从““以以运运力力为为中中心心””转转为为““以以客客户户为为中中心心””，，要要求求企企业业加加大大和和建建立立与与重重要要直直接接客客户户沟沟通通和和联联合合由营营销销竞竞争争而而引引发发的的内内部部如如何何充充分分调调动动员员工工积积极极性性，，加加速速以以客客户户满满意意度度、、延延伸伸服服务务价价值值链链为为中中心心的的创创新新活活动动也也日日趋趋激激烈烈竞争争的的加加剧剧使使得得各各企企业业在在压压低低运运价价的的同同时时，，又又面面临临着着企企业业要要求求加加大大控控制制成成本本力力度度的的压压力力。。。。。。。。。。。17远卓卓管管理理顾顾问问将将本本项项目目建建议议书书（（沟沟通通版版））分分成成5个个部部分分对海海兴兴公公司司情情况况的的了了解解远卓卓对对双双方方开开展展合合作作的的建建议议远卓卓对对咨咨询询的的理理解解远卓卓的的咨咨询询方方法法和和工工具具的的介介绍绍附录录－－远远卓卓可可能能参参加加该该项项目目的的团团队队成成员员介介绍绍18管理理咨咨询询－－企企业业持持续续、、健健康康、、成成长长的的助助动动力力19企业业之之所所以以需需要要管管理理咨咨询询业业其其理理由由可可以以概概括括为为两两个个词词：：复复杂杂性性与与不不确确定定性性－－－英英国国《《经经济济学学家家》》周周刊刊因为为企企业业战战略略问问题题请请教教咨咨询询顾顾问问希望望通通过过咨咨询询公公司司学学习习到到其其它它公公司司的的经经验验认为为外外部部的的咨咨询询人人员员能能够够提提供供客客观观的的建建议议因为为某某一一特特殊殊问问题题自自己己无无法法解解决决而而求求助助于于咨咨询询顾顾问问资料料来来源源：：CSS（（CustomerSatisfactionSurveys）），，英国国欧洲洲70％％的的大大中中型型企企业业常常年年雇雇佣佣一一家家或或数数家家咨咨询询公公司司为为其其进进行行战战略略、、组组织织、、生生产产、、管管理理、、信信息息技技术术等等方方面面的的咨咨询询及及方方案案实实施施工工作作企业为什什么需要要管理咨咨询20管理咨询询价值体体现的方方式：项项目过程程，而不不仅仅最最终提交交的那份份报告通过咨询询项目,引发员员工对公公司战略略决策的的全面关关注，和和企业中中高层一一起探寻寻为企业业带来适适应未来来变化的的可行管管理手段段顾问的多多次报告告与Workshop引发中高高层经理理对未来来战略选选择与战战略实施施中可能能出现问问题的广广泛思考考通过咨询询项目的的合作与与培训，，管理咨咨询公司司的顾问问们将自自身积累累的优秀秀管理经经验传递递给企业业的管理理层，将将会极大大地提高高企业的的整体管管理能力力管理咨询询的报告告管理咨询询的过程程实施变革革的支持持*提供变革革管理支支持根据实施施状况对对实施进进行局部部调整和和细化配合客户户共同对对实施中中出现的的问题进进行分析析研究，，提出可可选择性性的解决决建议针对方案案实施中中的难点点，对客客户的相相关人员员进行培培训，保保证方案案的顺利利实施帮助企业业对未来来发展环环境与变变化进行行分析通过严密密的逻辑辑分析与与市场分分析帮助助企业进进行正确确的战略略选择以顾问丰丰富的经经验帮助助企业改改善内部部管理，，以适应应战略的的变化*实施变变革支持持需要与与客户另另行签订订实施支支持合同同管理咨询询的价值值体现21战略与全全面管理理咨询是是双方互互动的过过程，而而非单方方面提交交成果成功合作作企业管理理层的全力支支持开放的工工作氛围围和及时讨论论、及时时解决问题的的工作方方法可操作的的解决方方案、有有准备地地实施行业经验验、对本本企业的的认识与与理解+行业经验验、解决决问题的的方法与与相似企企业经验验管理咨询询的过程程客户管理顾问公司顾问技能能向企业的转转移22咨询顾问问的角色色参谋协助制定定方案执行官制定方案案协助企业业解决问问题代替企业业解决问问题顾问是顾问不是是管理咨询询顾问的的定位23咨询的责责任是与企业一一起找出出答案帮助客户户建立起起解决问问题的流流程，并并保证严严格的标标准对客户经经理层的的核心人人员进行行培训，，转移咨咨询公司司所积累累的技能能。提供独立立的外部部观点和和普遍的的经验，，同时使使之与客客户的特特殊情况况相结合合保证以事事实为基基础，以以结果为为动力的的方法管理咨询询的责任任咨询的责责任是：：咨询的责责任不是是将答案告告诉企业业替代企业业经理们们来操作作业务流流程要求客户户管理层层创造奇奇迹无视企业业行业特特点和自自身已具具备的专专业知识识和经验验，套用用经典的的工具和和方法采用理论论性的、、以研究究为动力力的工作作方法咨询的责责任不是是：24客户选择择远卓提提供专业业服务时时主要考考虑的因因素：资料来源源：远卓卓管理顾顾问公司司内部客客户资料料库统计客户户：20家统统计时时间：至至2001年4月能提供职职业性的的专业服服务战略咨询询能力较较强能提供从从战略到到运营的的整体服服务有稳定的的顾问团团队价格有丰富的的项目经经验企业选择择远卓的的原因25咨询项目目的合同同不同与与一般的的贸易或或工程项项目合同同，因为为咨询结结果与工工作时间间在咨询询工作开开展前是是难以准准确预测测的咨询项目目是怎样样达成合合同的以信任为为前提进进行合作作项目建议议书是达达成共识识的基础础目标及任任务应清清晰，但但并非不不可以改改变以计划进进行项目目控制，，而非““黑箱””操作项目认定定分分钟钟都在进进行,不不存在最最后的一一次性验验收26远卓合同同签订前前期流程程咨询项目目是怎样样达成合合同的初次接触触寻找共同同感兴趣趣的议题题研讨会/讨论会会达成项目目共识合作项目目建议书书内内容：：客客户目目前状况况背景理理解客客户户急待解解决的关关键问题题项项目开开展方法法最最终目目标具具体体工作活活动时时间项项目小组组成员（（顾问公公司方面面、客户户方面））咨咨询公公司资历历介绍专专业服务务收费与与项目支支出工作范围围调整与与商务谈谈判签订合同同开始和完完成一个个项目建建立客户户／顾问问公司联联合工作作小组展展开严谨谨的解决决问题活活动协助具体体地实施施（依客客户要求求）27咨询项目目的成功功因素咨询项目目的成功功因素1、相互互信任是是成功合合作的开开始2、计划划与项目目管理是是咨询过过程的保保证3、企业业应认真真负责的的提供真真实、准准确、详详尽的企企业数据据4、成立立联合工工作小组组，保证证双方知知识的充充分共享享5、联合合工作小小组中的的企业成成员也应应按时完完成计划划工作任任务6、循序序渐进与与阶段性性的工作作认定是是减少成成果认知知差异的的主要方方法7、在方方案制定定时双方方应充分分讨论实实施中可可能存在在的问题题，并最最大限度度的制定定完备的的工作计计划与资资源调配配计划，，是保证证实施的的重要步步骤28咨询项目目的失败败因素咨询项目目的失败败因素企业不提提供真实实的数据据企业不积积极参与与，冷眼眼相看，，导致对对最终的的方案不不熟悉，，无法实实施企业不尊重重年轻顾问问，忽略项项目组每一一个成员的的不同作用用内部政治斗斗争激烈，，严重阻碍碍方案的制制定角色误区，，由企业来来协助顾问问公司制定定方案实施不坚决决缺乏执行者者迷信顾问，，遇到问题题方案不及及时调整忽视人的因因素计划性与资资源配置不不好咨询项目项目实施29远卓管理顾顾问将本项项目建议书书（沟通版版）分成5个部分对海兴公司司情况的了了解远卓对双方方开展合作作的建议远卓对咨询询的理解远卓的咨询询方法和工工具的介绍绍附录－远卓卓可能参加加该项目的的团队成员员介绍30考核与激励励咨询目标管理KPI与岗位职责责薪酬体系优优化设计期权设计战略目标考考核（BSB）战略咨询模模块SCP行业趋势分分析和价值值链定位战略策划SWOT及核心优势势分析三层面业务务组合战略目标管管理（BalancedScorecards）业务规划与与核算（B-Plan）品牌战略营销战略业务营运咨咨询关键业务流流程分析（（ARIS））流程重组（（BPR）ABC成本分析PPM流程绩效管管理（ARIS））KPI关键控制指指标设计预算和财务务监控体系系项目管理风险投资与与创业咨询询集团风险投投资管理(CVC)孵化器的建建议风险投资基基金管理创业者辅导导和融资服服务(BVC)创意的优化化和孵化(Sinov)电子商务与与企业信息息化咨询电子商务战战略(BexcelE-strategy)网上交易模模型设计、、测试和实实验IT平台的评估估与优化设设计KM知识管理平平台的建立立CRM、SCM软件应用实实施ERP系统和评估估管理软件参参考模型开开发远卓管理咨咨询在总结结众多优秀秀顾问及管管理者的经经验、对众众多国内外外案例分析析的基础上上，形成了了一系列精精练实用的的管理模块块，根据客客户的具体体需求，每每个咨询项项目可以包包含不同领领域中的不不同模块远卓管理顾顾问的咨询询工具远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序31公司的业务务组合应如如何随时间间展开而支支持公司盈盈利的持续续增长时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛)第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略咨询方方法论--三层面法法远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序32水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂剂柴油添加剂剂污水处理剂剂燃油节油剂剂第二层面车用燃油行行业以石油开采采与炼制为为指向的污污水处理车用燃油行行业完善自身产产品技术其他能源废物利用**实业的的产品范围围十分宽泛泛，属于环环保行业的的不同领域域由于环保行行业本身属属于其他行行业的支持持行业，因因此它每一一个分支的的规模都不不会太大，，**实业业为了实现现高速增长长，只能在在多个领域域同时展开开清净剂纳米技术最终成果实实例某公司业务务组合对中中长期业绩绩提升的支支持远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序33StyleStructureStaffSystems员工指企业内部部人员，这这里主要要考虑的是是员工队伍伍作为一个个整体的特特性。领导风格是指企业的的经理层作作为一个集集体针对时时间、精力力和象征性性行动的使使用方法。。运营系统是指企业内内部日常事事务的处理理程序和规规则。共同价值观观指企业作为为一个整体体及其中的的每一个成成员所秉持持的对企业业和个人行行为正确性性和可接受受性的看法法。核心能力是企业作为为一个整体体所拥有的的独特的能能力，它区区别于企业业内单个个个人的能力力。公司战略是为了获得得持续的竞竞争优势而而采取的一一系列相互互协调的行行动。组织结构是表明企业业内部汇报报关系的关关系图，它它指明了企企业内部各各项任务的的分配和集集成的关系系。公司远景VisionSkillsSharedValuesStrategy战略咨询方方法论—7Ss要素分析法法远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序34战略咨询方方法论--环境分分析（SCP）外部变革行为C绩效P结构S行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展技术革新的的能力制造商在行业结构构中，我们们也会采用用波特模型型进行分析析远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序35最终成果实实例-SCP分析生产商企业行为C绩效模式P行业行业结构S需求液化石油气气市场有近近十年的快快速增长由于增长过过快，在中中国形成供供不应求的的局面民用气占总总消费量的的结构比在在上升，工工业用气不不仅结构比比下降，而而且绝对量量也在减少少汽车用气量量从无到有有，潜力较较大煤制气由于于环保原因因正在被逐逐步取代天然气是最最理想的替替代品供给国际市场呈呈现供大于于求的局面面国内产能远远不能满足足需求，进进口量已超超过50%进口商主要要分布在东东南沿海国产气主要要由炼厂提提供，但地地域分布不不均衡进口气价格格较高，且且价格不稳稳定产业链产业链的整整合度低国际油气市市场集中度度高，合谋谋行为频繁繁，侃价能能力高随着一级批批发市场集集中度降低低，下游环环节的侃价价地位在提提升客户规模较较小，分布布比较离散散市场营销主要依靠价价格竞争，，缺乏其他他营销手段段销售价格的的制定主要要依靠采购购价，并最最终在很大大程度上受受国际价格格的影响各企业的采采购价差异异不大受国产气的的挤压，企企业进入受受地域限制制在各企业的的有效半径径的交叉地地带展开激激烈竞争产能变化炼油厂生产产能力闲置置较多各企业不断断增大库容容，以缓解解采购价的的波动国际大型贸贸易商进入入中国纵向整合不断向下游游环节延伸伸一级市场目目前的利润润水平较高高利润受国际际价格波动动、企业的的库容影响响极大附加值较低低，每个环环节靠买卖卖价差盈利利，利润的的支撑不足足生产商远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序36战略咨询方方法论—战战略三维模模型如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争争：行业区域市场如何竞争：：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如如何把握：：战略的时间间展开远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序37战略框架——最终成果果实例如何竞争在时间上如如何把握在哪里竞争争在哪里竞争争：价值链在目标客户户行业领域域追求高端端增值服务务商的市场场地位和角角色；产品与服务务开发针对目目标行业信信息控制的的自有产品品；建立区域化化技术服务务体系，并并带动贸易易的区域化化发展。如何竞争：：建立公司三三层面业务务目标行业规规划加强研发，，开发相关关产品建立服务体体系培养公司核核心能力建立合作伙伙伴体系在时间上如如何把握：：分三阶段发发展三层面面业务、开开发自有产产品、建立立服务体系系，并培养养公司核心心能力有规划、有有准备地进进入若干目目标行业，，成为行业业信息化解解决方案提提供商开发目标行行业自有产产品，支持持提供行业业职能控制制解决方案案支持行业发发展和品牌牌建设，建建立服务与与贸易支撑撑体系远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序38职能式组织织结构事业部式组组织结构矩阵式组织织结构总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D区域式组织织结构远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序管理体系——组织结构构类型分析析39管理体系--最终成果实实例（组织织）人力资源部部财务部生产作业中中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部泾河分公司司渭南分公司司区域机构区域机构区域机构科技信息部部技术管理部部纳米材料研研究所多功能中试试厂销售部会计部西安分公司司审计部研究生工作作站北京工作站站国家级实验验室检测室法律部区域机构远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序40组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综综合评价职级与薪资资结构调整薪资结结构确定调薪确定调职人员培训发发展为企业发展展储备人才才KPI管理体系——人力资源源管理远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序41管理体系--人力资源为各岗位设设计清晰的的职责目标标，确保人人力资源的的发展与公公司的发展展相配合。。有清晰的选选拔与招聘聘计划和流流程，确保保各部门的的合作，以以吸引发掘掘和招聘到到所需人才才。公平，公开开，公正的的定岗系统统。该系统统包括提升升，淘汰与与轮换三种种相互影响响的机制。。三者并重重可提高员员工的整体体水平。全面评估，，挑选出高高素质的人人才，并为为奖励/淘淘汰提供主主要事实依依据。各级领导应应帮助下属属定出个人人发展和培培训计划。。在充分发发挥其潜力力的条件下下，为他们们提供有针针对性的工工作实践机机会和培训训可能。人才选拔与与招聘人员配置人员发展绩效评估与与报酬组织及岗位位设计远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序42业绩表现的的评估-关键业绩绩指标体系系潜力的判断断-自学能力力强-悟性好-事业心强强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断断-协作能力力-职业道德德-组织能力力潜力和能力力的评估远卓管理顾顾问的咨询询工具和咨咨询程序管理体系--绩效考评43三大基基本功功能考核定量地实实现绩绩效考核核随时间进进步的的情况分析、计计划分析工作作问题题的工具具计划工作作的重重点汇报、指指导向上汇报报的重重点向下指导导的方方向KPI业绩考评体系系定义KPI业绩考评体系系是一整套覆覆盖各项职能能和各个层级级的关键业绩绩指标管理系系统，是从分分析和计划、、汇报和指导导、考核等三三个方面实现现管理规范化化，提高业务务水平。管理体系--KPI业绩考评体系系（绩效考评））远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序44以权重反映各各指标的相对重要性性该职位可控指指标，且可以反映业业绩达到目标定为为3分，为高业绩者留有有空间举例某制造企业人人力资源部经经理关键业绩绩指标远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序管理体系--最终成果实例例（KPI）业绩考评体系系45远卓管理顾问问咨询程序（（Ⅰ）项目启动调查分析方案设计支持和培训初步接触进一步洽谈确确定课题提出项目建议议及合同签定定·咨询顾问亲亲自拜访客户户或接待来访客户；·了解客户需需求，解答客客户问题；·介绍双方公公司相关业务务情况，准备相关资料料；·商定进一步步洽谈的内容容、时间及地点。前期准备·客户企业介介绍情况，提提出咨询要求与希望；；·研究企业提提供的资料，，分析企业状况，初步步拟定项目框框架；·实地考察客客户企业及环环境；·双方确定项项目框架和目目标；·根据企业期期望作准备性性调查。·根据客户需需求提出项目目建议书；·双方就建议议书内容（包包括项目目标、框架、、主要内容、、执行方案、时间计计划和初步预预算等）进一步商讨；；·拟定并签署署合同，作好好项目开展准备工作。。双向交互式地地确定项目目目标是前期准准备的主题中期报告最终报告远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序46远卓管理顾问问咨询程序（（Ⅱ）调查分析方案设计支持和培训前期准备确定项目领导导小组确定项目计划划确定联合工作作组·根据项目要要求确定由双双方主要领导组成的的项目领导小小组，直接监督管理理项目的开展展；·确定双方项项目主要负责责人；·确定需要外外聘的专家、、高级顾问和内部顾顾问人选；·由项目领导导小组和项目目负责人确定项目开开展计划：项项目详细目标，结结构细化，时时间进度，人员要要求和其他后后勤准备；·根据经验提提出初步计划划建议；·准备项目开开展所需的资资料、表格等；·根据项目计计划要求成立立由双方相关人员组组成的联合项项目工作组，明确确具体分工和和职责；·拟定工作计计划和时间进进度；·拟定调查分分析计划；·针对项目需需要对联合工工作组成员进行培训训。联合工作组的的建立是事半功倍的的关键！项目启动中期报告最终报告远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序47初步诊断并提提交诊断报告告远卓管理顾问问咨询程序（（Ⅲ）项目启动方案设计支持和培训前期准备调查分析/座座谈会调查分析·企业各部门门介绍其职能能情况，工作作中存在的问问题和改进的要要求；·根据需要并并征得客户同同意进行问卷卷调查和重点点访谈；·主持和开展展座谈会、讨讨论会，听取取各方面人员员的意见和要求求；·深入调查分分析，了解客客户竞争对手手的情况及客客户产业链。·整理分析调调查资料，对对问题分类；；·利用先进的的分析工具对对企业存在的的问题进行诊断并提供初初步改进建议议方案框架；；·提交诊断报报告。深入现场调查查是项目顺利进进行的基础中期报告最终报告远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序48远卓管理顾问问咨询程序（（Ⅳ）项目启动调查分析支持和培训前期准备提交初步设计计方案初步方案征求求意见方案调整，提提交最终报告告方案设计·在客户对诊诊断报告和改改进建议方案案的反馈基础础上进行方案案设计，并根根据客户情况况实时修改；；·结合国内外外相似企业的的成功经验，，向客户提供供满足其特殊殊要求的、可可供操作的管管理改善方案案。·初步方案分分专题向有关关部门进行详细介绍绍，回答有关关问题，广泛听取取修改补充意意见；·就上述意见见与企业负责责人进行沟通；·针对反馈意意见和建议，，进行局部调整和补补充；·拟定实施计计划纲要；·可举办专题题研讨会/培培训班，协助客户推动动企业改革。。·按照客户要要求提供最终终报告；·举行报告正正式发布会，，并就报告内容进行行答疑咨询；；·协助客户拟拟定实施计划划。在初步建议得得到沟通后，，远卓需与客客户方讨论明明确下一阶段段什么问题是是最需要解决决的，远卓能能够提供哪些些问题的解决决方案。此时时是项目内容容的第二次界界定过程。中期报告最终报告远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序49远卓管理顾问问咨询程序（（Ⅴ）项目启动调查分析方案设计前期准备人员培训实施支持及信信息反馈新项目建议支持和培训·针对方案实实施中的难点点，对客户的相关人人员进行培训训；·对客户的中中高级管理人人员进行培训；·协助联合工工作组成员开开展广泛的培训工作作。·就报告内容容给客户相关关人员进行实施过程程中的答疑；；·根据实施状状况进行局部部调整和细化；·实施中进一一步的支持和和服务；·客户就实施施过程的情况况进行反馈；·对实施中反反馈信息进行行分析研究，提出可可选择性的解解决建议；·双方共同分分析存在的问问题和难点，商定可可能的解决方方案。·协助客户深深入分析企业业管理存在在的薄弱环节节；·针对前阶段段项目开展与与实施情况况共同商讨新新的项目建议议，保证改善工作作的持续；中期报告在最终报告阶阶段，远卓需需与客户方讨讨论实施中可可能需要解决决的问题。以以保证实施的的顺利进行。。最终报告是由由一系列文件件组成，并非非指单独的报报告。如客户需要，，远卓非常乐乐意以不同的的方式支持客客户的实施过过程最终报告远卓管理顾问问的咨询工具具和咨询程序序50远卓管理顾问问将本项目建建议书（沟通通版）分成5个部分对海兴公司情情况的了解远卓对双方开开展合作的建建议远卓对咨询的的理解远卓的咨询方方法和工具的的介绍附录－远卓可可能参加该项项目的团队成成员介绍51项目质量的保保证合伙人团队各专业领域顾问项目小组客户客户面对的不不仅仅是项目目小组，或某某个顾问个人人，而是整个远卓卓顾问团队重要项目均由由合伙人担任任项目领导人人；项目经理均由由项目经验丰丰富的资深顾顾问担任;所有提交客户户的报告与研研讨会材料均均需接受远卓卓内部各领域域顾问集中的的挑剔;主要成果报告告必须接受至至少两个合伙伙人的质询;52由远卓顾问的的咨询顾问和和企业的骨干干人员共同组组成一个项目目团队。通过过项目执行小小组的方式将将咨询顾问的的项目实施经经验和知识传传授给企业的的项目小组成成员企业与远卓成成功合作的关关键因素－项目团队远卓管理顾问问将通过循序序渐进的方式式帮助客户学学会参与并推推动整个项目目的成功53李波远卓管理顾问问公司资深合合伙人、董事事长德国2家最大大的住宅储蓄蓄银行进入中中国市场战略略上海机电工业业管理局（电电气集团）转转制控股公司司方案及培训训联合国计划开开发署UNDP支持中国企业业改制项目中国最大的国国有企业集团团之一（航运运业）的总部部总体战略、、业务多元化化战略及组织织设计中国本本土三三大企企业管管理软软件厂厂商之之一的的发展展战略略、组组织调调整、、营销销渠道道诊断断和设设计、、项目目实施施欧洲最最著名名燃烧烧机生生产厂厂家的的中国国分销销战略略世界最最著名名血气气分析析仪厂厂家中中国市市场战战略青岛啤啤酒公公司地地区市市场营营销方方案中国最最大的的中央央空调调主机机制造造商、最大大的整整体浴浴室制制造商商的管管理改改善教育网网内最最大的的信息息技术术服务务提供供商管理体体系建建设教育网网内最最大的的校园园网站站公司的的管理理再造造工程程美国TILLINGHAST公司（（美国国著名名金融融行业业咨询询公司司）顾顾问德国罗罗兰贝贝格国国际管管理咨咨询公公司上上海首首席代代表香港捷捷成集集团首首席顾顾问企业战战略与与组织织大集团团管理理模式式企业重重组人力资资源相关项项目经经验工作背背景咨询能能力教育背背景：：联邦德德国基基尔大大学学位：博士士专业：发展展经济济学联邦德德国基基尔大大学学位：硕士士专业：经济济及工工商管管理中国上上海同同济大大学专业：机械械工程程和德德语可能任任项目目总监监的人人员介介绍54李放放远卓管管理顾顾问公公司资资深合合伙人人远卓管管理顾顾问公公司总总经理理1、中国最最大的的国有有企业业集团团之一一（航航运业业）：：总部部总体体战略略、业业务多多元化化战略略及组组织设设计2、深深圳某某大型型系统统集成成公司司：战战略与与全面面管理理改善善3、某某纺织织上市市公司司：公公司战战略及及业务务战略略以及及营销销体系系咨询询4、上上海某某公共共交通通上市市公司司：公公司品品牌战战略、、品牌牌宣传传策划划线路路评估估5、全全球最最大航航运企企业之之一：：业务务战略略（航航运、、物流流）6、国国内最最大公公路投投资运运营上上市公公司：：公司司战略略、运运营体体系支支持改改善7、国国内最最大液液化石石油气气贸易易物流流商：：公司司战略略、业业务模模式重重新设设计、、运营营绩效效改善善8、香香港某某投资资集团团：集集团战战略、、多元元业务务评估估、聚聚焦策策略、、集团团管理理9、某某省会会城市市媒体体集团团：跨跨媒体体发展展战略略，业业务组组合模模式、、广电电网络络重组组方案案10、、上海海新世世界股股份有有限公公司：：发展展战略略咨询询11、、远大大铃木木住房房设备备有限限公司司：ESB咨询，，发展展战略略咨询询上海思思源投投资管管理顾顾问公公司合合伙伙人正大集集团正正大管管理顾顾问公公司高高级级顾问问公司战战略与与流程程重组组公司重重组及及管理理接收收组织运运作控控制系系统企业物物流（（Logistics)营销体体系及及组织织运作作相关项项目经经验工作背背景咨询能能力教育背背景：：中国上上海同同济大大学学位：：学士专业：建筑管管理专专业MRPⅡ专业课课程ISO9000专业课课程高阶管管理专专业业课程程可能任任项目目总监监的人人员介介绍55陈持平平远卓管管理顾顾问公公司资资深合合伙人人远卓管管理顾顾问北北京分分公司司总经经理中国最最大的的国有有企业业集团团之一一的总总部多多元化化战略略、新新业务务开发发战略略、组组织定定位及及运作作体系系协助国国内最最大的的券商商之一一制定定总体体战略略及相相配套套的组组织创创新、、人力力资源源体系系和合合作竞竞争策策略为某国国内领领先的的民营营ISP制定进进入E-Business战略及及相关关业务务计划划中国著著名的的网络络服务务提供供商的的融资资计划划国内某某著名名的软软件公公司战战略、、组织织设计计及考考核体体系IBM中国国业业务务流流程程某领领先先的的金金融融机机构构的的以以客客户户为为中中心心的的战战略略麦肯肯锡锡中中国国公公司司北北京京分分公公司司研研究究部部经经理理中国国航航天天工工业业总总公公司司系系统统工工程程研研究究中中心心助助理理研研究究员员捷成成洋洋行行有有限限公公司司捷捷成成顾顾问问北北京京（（北北方方区区））负负责责人人联合合证证券券总总部部常常战战略略顾顾问问远卓卓管管理理顾顾问问公公司司合合伙伙人人北京京杰杰代代科科技技有有限限公公司司总总经经理理北京京远远卓卓管管理理顾顾问问公公司司董董事事、、总总经经理理企业业集集团团战战略略规规划划金融融机机构构运运营营流流程程风险险投投资资运运作作机机制制创业业企企业业融融资资咨咨询询E-Business战略略及及业业务务模模式式相关关项项目目经经验验工作作背背景景咨询询能能力力教育育背背景景：：北京京航航空空航航天天大大学学学位位：工工学学硕硕士士专业业：系系统统工工程程与与数数学学中国国国国防防科科技技大大学学学位位：工工学学学学士士专业业：应应用用数数学学及及系系统统工工程程可能能任任项项目目总总监监的的人人员员介介绍绍56陈韬韬远卓卓管管理理顾顾问问公公司司资深深项项目目经经理理为国国内内最最大大的的书书店店集集团团之之一一的的集集团团战战略略和和业业务务重重组组为国国内内最最大大的的空空调调器器制制造造商商之之一一制制定定营营销销战战略略、、改改善善销销售售和和服服务务管管理理体体系系为国国内内最最大大的的书书城城设设计计组组织织和和营营运运系系统统，，并并协协助助设设计计计计算算机机管管理理系系统统为某某在在伦伦敦敦和和香香港港上上市市的的公公路路基基建建公公司司制制定定战战略略、、改改善善业业务务流流程程和和业业绩绩考考评评/薪薪酬酬方方案案为重重庆庆某某著著名名民民营营企企业业集集团团制制定定战战略略，，改改善善其其下下属属核核心心业业务务单单位位汽汽油油机机公公司司的的营营销销策策略略和和销销售售管管理理体体系系，，为为另另一一业业务务设设计计营营运运管管理理体体系系中国国最最大大的的乳乳品品集集团团之之一一的的组组织织调调整整、、年年度度营营销销计计划划和和渠渠道道策策略略某著著名名电电子子消消费费品品公公司司的的集集团团战战略略、、下下属属彩彩电电业业务务的的营营销销战战略略和和销销售售/服服务务绩绩效效改改善善某上市公公司下属属建材项项目的投投资方案案设计某著名家家具公司司的营销销战略、、销售管管理体系系改善国内最大大的水务务资产管管理公司司的公司司组建国内最大大的摩托托车制造造商之一一的常年年营销顾顾问：帮帮助调整整营销战战略和营营销组织织，提升升销售/服务绩绩效多个行业业分析（（化妆品品、酒、、饮料、、保健品品等）为数十家家公司提提供战略略、组织织、营运运、营销销、销售售、服务务等领域域的培训训公司战略略组织设计计流程改善善营销与销销售管理理服务管理理相关项目目经验工作背景景咨询能力力教育背景景：浙江大学学位：工学学学士专业：机械设计计可能任项项目经理理的人员员介绍57贺晓宏远卓管理理顾问公公司资资深项项目经理理世界最大大的航运运集团之之一的战战略、组组织、物物流某军方最最大的训训练系统统生产商商（国有有企业））企业全全面再造造，含战战略、组组织、运运营系统统、人力力资源等等深圳某大大型工程程公司（（首批二二板）战战略与全全面管理理诊断某世界最最大的中中央空调调厂商之之一的营营销规划划、营销销体系建建立协助国内内最大的的液化石石油气经经销商之之一制定定总体战战略及相相配套的的内部运运营体系系某省会城城市媒体体整合与与长远发发展战略略上海某管管理软件件公司市市场营销销战略、、ERP产品鉴定定中国本土土三大企企业管理理软件厂厂商之一一的战略略与全面面管理诊诊断世界最大大的航运运集团下下属大型型公司的的战略、、组织远卓管理理顾问公公司助理理顾问、、顾问、、高级顾顾问、项项目经理理、高级级项目经经理某知名外外资企业业营销部部部长某高科技技集团网网络工程程师（MIS系统需求求分析、、系统分分析、编编程设计计）、管管理部经经理、总总裁助理理、营销销副总经经理、某大型国国有生产产企业，，从事车车间管理理、技术术工程师师、厂长长办公室室、团委委、党委委等工作作相关项目目经验工作背景景战略与组组织内部运营营系统人力资源源营销管理理营销组织织规划企业IT应用咨询领域域教育背景景：中国社会会科学院院研究生生院专业：企企业管理理可能任项项目经理理