XX企业管理诊断与转形计划

企业管理系统诊断-管理转型计划-二零零一年五月二十五日，广州

目录/1 前言2 管理诊断的主要发现和建议3 改进建议分类、要求和里程碑4企业转型实施的成功要素5 实施项目组织和监控6建议实施计划前言1项目启动会议公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断

供应链管理业务流程评估财务管理与控制流程评估人力资源管理流程评估产品开发流程评估实施支持项目流程51219260209162330071421三月四月五月2803项目里程碑战略诊断组织诊断流程评估实施支持通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊断工作我们现在位置公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断供应链管理业务评估财务管理与控制评估人力资源管理流程评估新产品开发流程评估实施支持

产品编码设计组织结构设计培训/转型计划主要模块诊断实施支持项目工作汇报投入咨询顾问情况数量顾问人天数

顾问人数其中：4级以上顾问

250人天*

12人8人

*初步估算，不包括加班时间*超过项目预算的230人天由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施支持工作,如组织结构设计等区域性品牌，竞争能力较弱国内空调行业第二梯队国内市场为主，开始进入国际市场管理基础薄弱管理效率和能力还较弱未来的华凌空调国内空调行业领先者之一全国及国际性品牌，较强的竞争能力共同拓展国内国际两个市场卓越的组织管理和运作能力管理基础扎实，效率高实现股东价值最大化华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用ERP和PDM的管理工具，通过企业转型实施，建立国际一流的企业企业管理转型管理信息技术的应用现在的华凌空调管理诊断的主要发现和建议2公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略/产品编码组织结构诊断供应链管理财务管理与控制人力资源管理流程新产品开发流程公司战略

公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述集团公司仍未制定公司中长期(5年)发展战略规划华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰公司战略目标还没有落实到具体业务部门公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传营销战略.现有营销网络无法支持公司近期和中期国内销售目标的实现缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施市场研究和策划能力弱营销渠道和网络建设不足营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现企业管理体系诊断的主要发现(1)主要发现主要建议

尽快制定明确的公司战略组织制定公司中长期规划制定针对国内外市场制定明确的策略将公司战略目标落实到具体的业务部门增强公司战略沟通尽快明确近期和中期销售目标制定明确的渠道发展策略和计划针对适应差异化策略的销售政策强化营销队伍的建设建立和整合市场策划和宣传IT策略诊断

华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增强在硬件方面，需要增加服务器，PC和网络通信设备现有IT职能仅仅局限于系统的维护和管理，用户支持、应用软件支持、系统实施功能分散到各部门，MIS资源共享程度不高，IT人员不足产品编码体系存在四种编码(技术、财务、库管及条形码)，缺乏零部件分类和检索工具编码职责不清晰，编码产生部门分散.导致编号错误、滞后与信息不足现象严重缺乏统一和集成的IT支撑系统管理设计、生产与销售流程无法提供工作人员足够的产品及材料信息企业管理体系诊断的主要发现(2)主要发现主要建议建立以流水号为主的流水码建立反映产品及材料等各种属性的信息库在ERP及PDM系统中建立各种属性信息的查询功能成立编码清理小组，制定编码细则尽快清理有关有关数据对公司总体IT策略进行审议和决策确立IT部门的主要职责，统筹公司IT系统及信息的管理尽快招聘和充实IT人员,确定ERP实施行动计划建立业务驱动为主的准事业部组织结构建立明确的责任中心负责制强化战略管理功能(企业策划、人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等)建立完善的核心管理流程同时完善考核激励机制组织结构典型的直线职能制组织结构

部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题基础管理薄弱，管理手段落后人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差考核和奖惩制度不健全供应链管理由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计划经常变动对库存结构缺乏有效的分析，大量滞销产品库存部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量日生产量大幅波动，生产设施利用率低销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差企业管理体系诊断的主要发现(3)主要发现主要建议强化市场预测能力，采用生产计划“冻结期”或销售定单制建立有效的库存控制体系加强供应商的评估，优化供应商结构优化质量检验方法和程序，加快出入库过程优化销售定单管理程序人力力资资源源管管理理人力力资资源源战战略略与与公公司司战战略略发发展展未未能能有有效效结结合合人力力资资源源管管理理部部门门定定位位偏偏低低，，职职权权有有限限人力力资资源源管管理理功功能能与与整整体体框框架架仍仍需需完完善善人力资资源部部门员员工数数量，，专业业性需需加强强人力资资源管管理无无信息息系统统支持持财务管管理与与控制制财务部部门职职能定定位过过低，，部门门发展展目标标不明明确现有财财务管管理报报告的的质量量和及及时性性无法法充分分满足足各业业务部部门决决策支支持的的需求求缺乏统统一的的预算算管理理和控控制的的行为为准则则，预预算对对管理理行为为的控控制较较差未能根根据公公司的的战略略目标标和风风险定定期检检阅内内部控控制程程序，，行为为控制制是财财务部部目前前的主主要控控制方方式尚未形形成完完善的的成本本管理理体系系，无无法支支持有有效的的成本本控制制。企业管管理体体系诊诊断的的主要要发现现(4)主要发发现主要建建议确定人人力资资源在在公公司的的定位位，明明确其其职责责，并并给予予清晰晰授权权完善人人力资资源管管理功功能根据新新的组组织结结构，，完成成人力力资源源部门门重建建适当时时候，，实施施人力力资源源信息息系统统实现财财务管管理向向决策策支持持功能能的转转变重新定定制报报告要要求以以适应应业务务部门门的需需求制定预预算编编制和和控制制的行行为准准则，，进行行及时时和定定期的的预算算完成成情况况检阅阅实行战战略目目标、、风险险和控控制程程序的的评估估程序序，审审阅内内部管管理控控制程程序完善成成本管管理体体系，，建立立持续续的成成本控控制流流程。。新产品品开发发管理理流程程新产品品开发发项目目管理理概念念已文文件化化，但但项目目负责责人缺缺乏相相应的的职责责和权权限去去管理理项目目进度度和对对人员员进行行评估估,也也缺乏乏项目目管理理技能能没有完完全定定义和和文件件化商商业计计划(如目目标细细分市市场预预测，，关键键客户户需求求和特特定业业绩指指标)及现现有新新产品品开发发早期期阶段段计划划(如如项目目里程程碑缺乏主主要客客户和和供应应商的的参与与，影影响产产品开开发的的命中中率和和进度度新产品品试产产/投投产计计划与与产品品开发发计划划脱节节，一一次试试产成成功率率低没有详详细的的新产产品投投放计计划,没有有将市市场投投放计计划作作为新新产品品开发发整体体计划划中的的一个个重要要环节节加以以审核核企业管管理体体系诊诊断的的主要要发现现(5)主要发发现主要建建议建立有有效的的项目目管理理体系系和运运作机机制，加强强新产产品开开发过过程的的控制制(里里程碑碑评价价)建立新新产品品开发发实施施前的的产品品策划划和评评价体体系，，加强强对目目标市市场需需求的的研究究制定详详细的的新产产品开开发商商业计计划和和实施施计划划制定完完善的的新产产品开开发管管理流流程，，实现现与产产品投投产和和产品品市场场推广广的无无缝隙隙结合合主要建建议举举措领领域通过以以上一一系列列的转转型策策略举举措，，可以以帮助助华凌凌空调调提高高经营营效益益和管管理能能力PriorityImprovement公司总体战略市场营销策略海外市场策略IT总体策略产品编码体系组织结构变革供应链管理财务管理与控制人力资源管理产品开发管理降低成本产品差异化提高销售收入提高基础管理水平提高组织管理能力促进ERP顺利实施发挥ERP/PDM实施效益提高经营效益和管理能力ERP实施准备实施项项目分分类和和里程程碑要要求3根据建建议的的不同同类型型，我我们所所有建建议进进行了了以下下分类类，以以帮助助我们们明确确其重重要性性中长期期措施施优先实实施(ERP实施之之前)产品编码体系组织结构变革供应链管理PriorityImprovement公司总体战略市场营销策略海外市场策略IT总体策略财务管理与控制人力资源管理产品开发管理战略性建议 -近期(1年内) -中长期组织变革 -组织结构 -管理模式 -管理流程流程改进 -销售预测与计划 -销售定单处理 -生产与库存管理 -采购管理 -成本管理 -产品开发管理 -人力资源管理管理系统 -PDM -ERP实施准备 -ERP实施主要改进建议分类ERP实施准备产品编码体系组织结构变革供应链管理不同类类型建建议的的目标标和主主要里里程碑碑中长期期战略略性建建议短期战战略性性建议议组织管管理变变革短期流流程改改进建建议中长期期流程程改进进建议议管理系系统实实施建建议目标要要求主要里里程碑碑明确负负责人人和时时间要要求明确负负责人人和时时间要要求制定行行动计计划明确负负责人人和时时间要要求制定详详细行行动计计划明确负负责人人和时时间要要求制定详详细行行动计计划明确负负责人人和时时间要要求明确负负责人人和时时间要要求制定详详细行行动计计划根据管管理层层要求求讨论，，审议议和决决策实施推推进及及效果果跟踪踪讨论，，审议议和决决策行动计计划(见项项目行行动细细则)内部研研讨行动计计划(见项项目行行动细细则)根据管管理层层要求求审议和和决策策行动计计划(见项项目行行动细细则)根据我我们的的分析析发现现，原原有的的项目目之间间有许许多关关联性性，如如许多多流程程改进进建议议都与与组织织结构构有关关为了便便于项项目管管理和和实施施推进进，我我们对对相关关性强强的领领域进进行了了重新新归纳纳分类类，具体如如下策略性性项目目1.公公司发发展战战略制制定2.国国内营营销战战略制制定IT及其相相关项项目3.IT策略及及ERP实实施4.产品品编码码体系系组织变变革项项目5.组织织结构构变革革和管管理流流程(包括括流程程评估估涉及及的有有关组组织改改进)业务流流程改改进6.供应应链管管理流流程7.财务务管理理和控控制流流程8.人人力资资源管管理流流程9.新新产品品开发发管理理流程程不同类类型建建议的的目标标和主主要里里程碑碑公司发发展战战略制制定项项目目标:制定明明确的的公司司使命命/目目标，，中长长期发发展计计划并并分解解到具具体的的业务务部门门负责人人:集团公公司和和公司司管理理层制定华华凌空空调使使命/目标标陈述述评价指指标重要性性/效效益时间要要求ERP的风险险主要工工作任任务制定华华凌空空调5年业业务规规划转型项项目-1新业务务规划划主要市市场/产品品销售售目标标生产能能力规规划财务目目标产品开开发规规划人力资资源规规划年内制定国国内业业务发发展规规划(目标标市场场、营营销网网络和和队伍伍等)制定国国际市市场开开拓计计划(区域域市场场、客客户开开发和和队伍伍等)明确国国内OEM策略年内明确中中短期期产品品开发发计划划高高国内营营销战战略项项目目标:制定明明确的的国内内营销销目标标、策策略、、措施施和行行动计计划(下一一冷冻冻年度度)，，确保保公司司目标标的实实现负责人人:公司管管理层层和国国内业业务部部全面分分析国国内市市场需需求和和华凌凌空调调的市市场定定位评价指指标重要性性/效效益时间要要求ERP的风险险主要工工作任任务制定华华凌空空调下下一冷冷冻年年度的的营销销计划划转型项项目-2总体策策略和和目标标分解到到区域域、月月度和和产品品的销销售计计划客户(批发发商、、终端端网点点及服服务网网点)发展展计划划营销队队伍(业务务员、、促销销员及及服务务人员员)发发展计计划制定差差异化化的销销售政政策和和销售售模式式制定与与总体体策略略一致致的市市场营营销和和推广广计划划8-10月月国内市市场不不同区区域的的需求求变化化主要竞竞争对对手的的营销销策略略(强强项和和弱项项)华凌空空调的的市场场基础础(市市场份份额、、渠道道、队队伍等等)市市场定定位高8-10月月8-9月8-10月月高

高公司IT策策略/ERP实实施准准备目标:确定公公司IT发展策策略规规划，，并并与集集团公公司IT策策略保保一致致负责人人:公司管管理层层，集集团IT部部，空空调公公司IT部部门对公司司IT策略方方案进进行审审议和和决策策(建议议与集集团IT总总监进进一步步沟通通)评价指指标重要性性/效效益时间要要求ERP的风险险主要工工作任任务确立IT部门的的主要要职责责，统统筹公公司IT系系统及及信息息的管管理转型项项目-3尽快招招聘和和充实实IT人员确定ERP实施行行动计计划6月前前高9月前前ERP软件件的谈谈判和和购买买确定ERP实施顾顾问高6月底底6月15日日高

高确定ERP实施项项目组组并完完成有有关准准备6月15日日6月15日日8月底底建议的的IT策略略实施施计划划来源:PwC分析析09.PDM系统核心功能实施10.PDM系统扩展功能实施PDM系统实施16.数据仓库系统实施17.决策模型研究18.外部信息管理19.决策支持系统实施20012002200320.电子商务战略21.B2B实施22.B2C网上销售/网上采购实施23.CRM战略23.CRM系统选择与实施24.产品信息化战略03.ERP核心功能详细项目范围定义04.签署ERP实施服务合同05.评估、购买、安装mySAP.com软硬件06.网络改造与升级07.ERP核心功能实施08.ERP扩展功能实施01.决定IT部门组织机构02.搭建ERP核心功能实施项目组11.ERP/PDM系统整合12.同海关系统对接13.同银行系统对接14.同海外系统对接15.供应链管理ERP系统实施系统集成决策支持系统电子商务IT组织Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4实施顺序应随发展情况做调整2004Q1Q2项目成本(万RMB)0-5050-100100-300>300

重点BACK-UP转型项项目-3华凌空空调ERP项目目准备备阶段段工作作计划划BACK-UP转型项项目-3产品编编码体体系实实施目标:利用新新的编编码体体系统统一公公司产产品、、零部部件和和材料料编码码，完完成旧旧编码码的清清理和和新旧旧编码码对照照负责人人:冯总牵牵头，，相关关部门门配合合，编编码实实施小小组负负责实实施对编码码方案案的选选择评价指指标重要性性/效效益时间要要求ERP的风险险主要工工作任任务成立编编码方方案实实施小小组转型项项目-4制定编编码细细则及及信息息码编编码方方式设计部部门成成品/零部部件数数据清清理6月前前高6月前前确定编编码位位数和和结构构(流流水码码)确定主主要产产品属属性信信息内内容制定实实施计计划方方案财务、、仓储储部门门数据据清理理PDM/ERP系统集成高6月15日日与PDM一致与ERP一致与ERP一致高

高组织结构变变革和管理理流程目标:确保整个企企业组织变变革的顺利利实施，减减少变革风风险和过渡渡期对业务务的影响负责人:公司管理层层和组织变变革实施小小组，由陈陈总总负责责实施准备工工作评价指标最高决策层层对改革方方案进行讨讨论、审议议和决策成立组织变变革领导小小组和实施施工作组确定主要部部门/中心心负责人实施工作组组编制详细细的职责描描述制定详细的的管理业务务流程制定明确的的考核与激激励机制重要性/效效益时间要求ERP的风险主要工作任任务全面实施推推进转型项目-5公司管理层层审议和批批准改革行行动方案中层管理人人员改革咨咨询会组织改革实实施动员大大会确定改革沟沟通渠道主要岗位人人员竞争上上岗对主要管理理人员技能能培训变革过程及及进度的控控制8月中旬8-9月高

高高

高供应链管理理流程优化化目标:完善和优化化整个企业业供应链管管理流程，，确保ERP的顺利利实施，建建立相应的的流程评价价指标/目目标负责人:供应链流程程改进项目目组建立销售预预测管理流流程，优化化定单管理理流程评价指标重要性/效效益时间要求ERP的风险主要工作任任务改进生产/供应计划划流程，实实施生产计计划“冻结结期”或或销售定单单制转型项目-68月底8月底改进生产和和设备管理理改进采购及及供应商管管理建立有效的的库存控制制体系建立供应商商资格评价价体系建立供应商商交货周期期和最小定定货量数据据库根据供应商商产品质量量和服务优优化供应商商数量结构构建立各类产产品分时段段的库存范范围建立定期的的库存量和和库存结构构分析加强与质检检的配合加加快出入库库时间优化生产组组织方式，，逐渐向小小批量生产产方式改变物料配配送方式建立严格的的领料程序序加强设备保保养和管理理建立供应链链管理目标标体系(如如BOM清清单/定额额准确率等等)高

高高

高财务管理和和控制流程程优化目标:建立和完善善财务管理理和控制流流程，实现现对公司运运作状况的的有效跟踪踪和控制负责人:公司管理层层和财务管管理小组建立和完善善业务及财财务预算制制定、分析析和控制流流程评价指标重要性/效效益时间要求ERP的风险主要工作任任务建立完善的的成本管理理体系转型项目-7建立完善的的材料成本本定额建立合理的的成本分摊摊模型确定半成品品的计划价价格定期的成本本分析强化库存盘盘点的管理理将成本控制制纳入考核核指标整合公司年年度业务计计划和财务务预算将年度预算算分解到月月度和季度度编制现金预预算(月/周)定期对预算算执行情况况进行分析析和检讨制定预算管管理手册高

高中

中年内年内人力资源管管理流程目标:建立完善的的人力资源源管理体系系，确保公司司战略目标标的实现负责人:公司管理层层和人力资资源部门，，各部门负负责人配合合建立人力资资源规划与与政策流程程评价指标重要性/效效益时间要求ERP的风险主要工作任任务完善招聘和和录用流程程转型项目-8完善和改进进薪酬福利利与激励管管理流程完善和改进进员工发展展与培训管管理流程年内建立员工谴谴任与退任任流程建立人力资资源信息管管理体系高高年内待定中待定新产品开发发管理流程程目标:建立完善的的整合新产产品开发全全过程的产产品开发管管理流程负责人:公司管理层层和研发中中心，各部部门配合完善新产品品开发项目目管理制度度评价指标重要性/效效益时间要求ERP的风险主要工作任任务建立新产品品开发效率率/效果评评价指标(如命中率率，试产合合格率等)转型项目-9建立新产品品开发策划划与规划管管理流程建立项目里里程碑管理理制度8月底建立新产品品推广管理理流程，并并整合到新新产品开发发管理流程程中整合战略供供应商到新新产品开发发流程高高8月底企业转型实实施的成功功要素4企业实施变变革的目的的是提高企企业组织管管理能力、、运作效率率和客户满满意度员工思维模模式改变企业组织能力员工治理结结构改变员工能力改改变变革成功要要素具体特点广泛的交流流沟通(新新的远景目目标)各个层次员员工的参与与针对性的培培训感到有变革革的必要对未来前景景有明确的的目标变革能提高高客户满意意度，但却却不增加工工作量或工工作人员不指望变革革能立竿见见影人们有适应应变革所必必需的技能能和信息不会出人意意料企业变革计计划实施的的重点是有有关组织结结构和人力力资源管理理的沟通人事安排选拔及任命命流程管理人事冲冲突或抱怨怨确定培训需需要和培训训方式培训实施更新员工职职业发展计计划组织结构设计组织结结构制定岗位描描述和素质质要求确保组织结结构的可操操作性交流沟通准备交流沟沟通计划准备交流沟沟通材料人员指导变革领领导能力股东期望值值管理明确并计划划有关行为为管理组织有关行行为转变活活动计划实施企业变革计计划及其实实施制定变革实实施计划确定实施支支持资源为此必须制制定一个高高层次的变变革蓝图以以显示它们们之间的相相互关系重新安排或或对现有岗位位的支持内部交流沟沟通培训人事变化股东价值管管理*改革动员会会*中高层干部部咨询会*组织结构确认组织结结构岗位描述人员的选择择或重新选选拔*(包括招聘)1:1交流*主要培训实实施*分析准备设计培训内内容和课程程评估企业变变革准备情情况基层变革调调查*每一次交流流都会提供供大量的反反馈信息跟踪指导设定目的/目标*建立有效的的反馈机制制企业转型计计划核心人员的的留任计划方案公布改革团队建建设准备并指导导变革领导导变革实施目前应优先先考虑的问问题是公司司管理层对对建议实施施方案进行行审议决策策，并组织织人员进行行实施支持转型项目目的全面实施施支持并审议建建议的组织结结构，确保组组织管理理念念和管理方法法的一致性支持并审议企企业转型的每每一部分及其其整合的实施计划支持并审议企企业转型项目目沟通/实施施计划，确保计划的有有效实施建立并管理整整合的变革实实施计划公司高层的充分沟通中层干部的动员会/沟通咨询确保应用组织管理原则在所有项目的一致性针对所有工作项目的人力资源分析针对所有工作项目的主要培训计划实施过程中的成就和风险分析成功的企业转转型和竞争力力提升实施项目组织织和监控5业务流程改进进实施企业管理体系系诊断ERP实施全面调查分析析分析存在的主主要问题引入最佳实践践模式提出改进建议议提出实施计划划建议待定待定制定实施计划划参与重要会议议必要的培训里程碑控制提供详细资料料参与讨论，提提供建议负责制定具体体的行动计划划负责改进建议议的实施定期的进度控控制会议定期的效果分分析华凌空调PwC咨询顾问时间3月4月5月6月7月8月9月10月随着管理二期期工程的进一一步深入，在在下阶段的工工作将主要由由华凌空调中中高层管理人人员负责推进进，普华永道道将提供一定定支持我们建议一个个三层的项目目小组结构来来执行和管理理项目项目角色和责责任指导和监督重要决策日常项目组织织协调有关会会议项目进度管理理和效果跟踪踪公司董事会陈总梁总叶真文常务务副总经理苏宁远助理总总经理决策委员会项目管理IT及ERP实施施战略制定业务流程改进进陈荣祥徐永华其他待定顾问支持小组组提供指导和咨咨询意见参与重要沟通通会议实施进度和效效果跟踪组织变革制定详细的行行动计划负责项目的具具体实施推进进汇报项目进展展及效果待定待定待定待定根据不同项目目要求，必须须落实到具体体的负责人和和部门负责人主要成员公司战略分销战略战略诊断IT策略/ERP组织管理变革革供应链管理控制业务流程改进人力资源产品开发待定产品编码IT技术参与部门对于转型项目目的实施必须须建立严格的的监控体系和和适当的奖惩惩措施，才能能保证项目推推进进度和质质量企业转型总体体实施计划各分项目行动动计划和里程程碑各分项目实施施推进定期里程碑检检讨调整行动方案案决策委员会(项目协调管管理)批准进度和效果跟跟踪汇报批准汇报反馈改革效果奖惩措施建议实施计划划6整合的企业转转型策略实施施计划(1)来源:PwC分析对公司IT策略方案进行行审议和决策策确定IT部门门的主要职责责，统筹IT系统及信息息管理招聘和充实IT人员确定ERP实实施计划ERP软件的的谈判和购买买确定ERP咨咨询顾问确定ERP实实施项目组和和有关准备6月7月8月分析国内市场场需求和华凌凌空调的市场场地位制定华凌空调调下一年度的的营销计划制定差异化的的销售政策和和销售模式制定市场营销销和推广计划划制定华凌空调调使命/目标标华凌空调5年年业务规划国内业务发展展规划国际业务发展展规划国内OEM策略中短期产品开开发计划公司发展战略W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W49月W1W2对编码方案的的选择成立编码实施施小组制定编码细则则及信息码编编码方式设计部门成品品/零部件数数据清理财务、仓储部部门数据清理理PDM/ERP系统整合国内营销战略IT战略ERP实施准备产品编码体系W3整合的企业转转型策略实施施计划(2)建立供应链管管理目标体系系建立销售预测测管理流程，，并优化定单单管理流程改进生产/供供应计划流程程改进采购及供供应商管理建立有效的库库存管理控制制体系改进生产和设设备管理6月7月8月对组织结构方方案进行讨论论、审议和决决策成立变革实施施小组和工作作组制定详细的职职责描述制定详细的管管理业务流程程全面实施推进进实施过程控制制和效果跟踪踪组织结构变革W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W49月W1W2建立和完善业业务及财务预预算制定、分分析和控制流流程建立完善的成成本管理体系系供应链管理流程优化财务管理W3完善新产品开开发项目管理理制度建立新产品开开发效率/效效果评价指标标建立新产品开开发策划与规规划管理流程程建立项目里程程碑管理制度度建立新产品推推广管理流程程整合战略供应应商到新产品品开发流程建立人力资源源规划与政策策流程完善招聘和录录用流程完善和改进薪薪酬福利与激激励管理流程程完善和改进员员工发展与培培训管理流程程建立员工谴任任与退任流程程建立员工谴任任与退任流程程建立人力资源源管理信息系系统整合的企业转转型策略实施施计划(3)来源:PwC分析6月7月8月人力资源管理W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W49月W1W2新产品开发管理流程W3下一步工作：：实施推进过过程审核和批准企企业转型计划划确定项目负责责人和参与成成员及部门制定详细的行行动计划确定改进效益益指标公司管理层公司管理层实施小组和参参与部门具体实施工作作开展效果和进度跟跟踪实施小组和参参与部门下一步工作：：制定详细的的行动计划编号.详细行动计划划责任人时间期限主要目标/里里程碑分项目名称：：分项目负责人人：1.1项目编号主要效益指标标(定量和定定性)当前值时间1分项目名称：：分项目负责人人：1.1时间2时间3时间4下一步步工作作：确确定改改进效效益指指标问题题？？9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。01:11:4801:11:4801:111/5/20231:11:48AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:11:4801:11Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:11:4801:11:4801:11Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2301:11:4801:11:48January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月20231:11:48上上午01:11:481月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:11上上午1月-2301:11January5,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/51:11:4801:11:4805January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:1