Uni定义项目定义

项目定义

DefineAnalyzeImproveControlStep1-项目选定Step2-项目定义Step3-项目承认Measure

项目定义路径位置项目定义的组成部分1.商业案情2.问题描述3.项目范围4.顾客及CTQ5.Y及缺陷定义6.现状及目标7.战略联系8.预期效果9.团队组织10.项目日程1.商业案情(内容)内外部经营环境如何?产业及经营趋势如何?顾客和我们有没有价值做这课题?课题成功完成时,顾客和我们的利益是什么?假如不实施该项目，会有什么后果?是否符合事业场优先目标?为什么必须要现在实施?如何使项目的实施符合业务的动机和目标？※本页可将项目选择的有关内容高度浓缩VOBVOC

公司04年经营目标：销量80万台，销售额31亿公司04年工作主题：创新、速度、成本加快新产品推出，满足市场及用户需求

以速度赢得竞争行业环境

行业领导者新技术及新应用的推出节奏日益加快竞争产品同质化严重，抢占先机=赢得市场商业案情案例2.问题描述对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误对目标进行阐述，以定义团队改进的目的两者结合起来，能使团队的工作有所侧重，并具有目的性什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？问题发生在什么时候？什么地点？问题的严重性如何？问题产生什么影响？对“疼痛”的描述2.问题描述目前公司的情况(问题/障碍)-市场要求,顾客要求，不良现况

(在哪里,谁,有多频繁,有多少….)因这种情况造成的问题（具体性)-有形损失金额(对不良生产量等换算成钱)-潜在损失金额(市场应对能力低下,丧失机会等)问题的深刻性及重要性-对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何-比起其他要因有多深刻,在公司内的优先顺序是第几位-为什么优先选定这个问题…2.问题描述

问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述

利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析.

要使他人能够看出什么是问题-要能看出对该项项目应该注重哪个部分

-决定进行项目的优先顺序

预测因问题发生而造成的费用问题描述的注意事项关键的想法/潜在的缺点问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)？该问题描述是否能预判根本原因？团队能否收集数据来验证和分析问题？在问题的描述中定义是太宽还是太窄？问题的阐述中是否已经包括或隐含了解决问题的方法？如果客户知道我们正在采取一系列改进措施是否会高兴？●定义什么是机会或有什么错误表现-

说明要具体，让谁都可以理解-与其详细地描述，要注重总体的观点-尽量避免专业术语，多使用简单的词语-把着眼点放在一定要解决的具体事项上-要能透彻地说明●不要涉及解决对策，解决计划等

-只简单阐述问题-在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.问题描述的注意事项HID机型因设设计原因因，在工工艺、调调试等方方面比一一般CRT彩电产品品相对复复杂，生生产比较较困难，，与普通通彩电相相差一半半以上。。以下是是04年年6到8月三个个月CTV-E线HID的生产状状况，生生产效率率51.3％，，平均时时产144台，，日产1500余台，，无法满满足市场场需求。。153166120144045901351806月份7月份8月份平均6－8月HID时产状况整机生产产不良率率HID时产普通CRT时产50%140-150台/H280-300台/H时产量时产量50％6－8月HID效率状况况整机生产产不良率率HID平均日产产量旺季时日日销量3000台/天4600台/天HID日产量日销量35％问题描述述案例1*注塑日产产量与整整机厂日日需求差差异过大大(7000件件)*依靠外外部资源源比例大大(20%)*注塑提提前期达达8天以以上，库库存资金金周转天天数达15天以以上*按原原有的改改善方法法，目前前注塑产产能已近近极限水水平提高注塑塑日产量量非常有必必要件/天问题描述述案例23.确定定项目范范围团队将关关注什么么流程？？对于我们们将要改改进的流流程/它它的边界界是什么么？起点点在哪里里？终点点在哪里里？团队有哪哪些可用用的资源源在团队的的任务之之外还有有什么工工作(如如果存在在的话））?团队工作作的限制制条件是是什么(如果存存在的话话)？对团队成成员的时时限要求求是什么么？对每每一位团团队成员员设定时时限有什什么好处处？3.确定定项目范范围●项目的队队员们关关心工序序的改善善效果和和资源●范围太大大时课题题对活动动的范围围也会太太大.●范围太小小时定义义的结果果也是有有限的(到时候很很失望)●范围定义义的目的的是，清清楚什么么产品/工序/服务的焦焦点.●我们设计计的工序序界限是是什么？？●队员们可可以使用用的资源源是什么么？范围确定定使用的的工具1.5WHY法2.部门长确确认法3.Is/IsNot样式4.InOutoftheFrame5.WorstFirst6.Mapping工具项目进行行中,范范围会会越来越越清楚,越来来越合适适.范围确定定方法3.确定项目范围5WHY法对“为什么”的疑问,确实答答不出时时,请在在此水平平上选定定你的项项目.为什么水平A存在的问题水平B1次原因水平C课题的水平???课题的水水平水平D为什么为什么为什么2次原因我的课题题范围应应设定到到哪一部部分?5WHY法-例以可以测测定的来来说明课课题,改改善Breaker组立能力力为什么水平A水平B水平C水平D???良品率太低优先顺序序最高的是是:BreakerAlignment组立时没没有Alignment依赖于作作业者的的能力课题水平平为什么为什么为什么WHY?WHY?WHY?上位问题第一范围第二范围?财政紧缺缺(金库没钱钱)产品销售售很多，，但是钱钱周转不不好拖延财权权太多(赊帐)不清楚用可测定定的话说说明我们们的项目目时:减少拖延延财权5WHY法-例WorstFirst确认精心心的或定定量的数数据1.发生费用用最多的的地方是是？2.发生顾客客不满的的地方是是？3.最紧迫的的问题？？4.核心是？？5.80:20法则(帕累托图图)是？6.顾客怎样样投票？？塑胶件生生产的主主要活动动过程喷涂过程整机厂上线注塑过程产品设计模具设计制造工艺调试产品检验正常生产转模产前准备机模配置、模模具保证设备保证、材材料保证过程范围产品范围：锁模力≥650T注塑机生产的的注塑件项目范围案例1成品仓出厂销售CTV总装车间备料PCB手插计划下达AIS自动插件SMT表面贴装待检仓线体机型尺寸CTVA29—38寸HID产品CTVB14—29寸PHILIPS机型CTVC14—29寸PHILIPS机型CTVD14—29寸PHILIPS机型CTVE25—29寸HID产品CTVF14—29寸普通CRT机型项目选定对象象：CTV-E线项目范围案例2顾客是接受产产品/或服务的人.顾客外部内部产品/服务产品/服务外部顾客给我我们支付金额额...内部顾客是把把output使用与本人的的PROCESS.我们的顾客是是谁?4.顾客及CTQ您是否知道顾顾客要求的是是什么?对顾客观点的的品质把握核核心的特性(Critical-To-Quality(CTQ))1.您的顾客是谁谁2.您给顾客提供供什么？3.您对于顾客，，对品质的核核心是什么？？4.顾客及CTQ查找CTQ好的工具?接触顾客没形成体系化的会谈与经营者或顾客小组间的访问顾客访问在他环境内的顾客间的访问工程参与观察及提问聚焦小组

顾客观察

收集对顾客态度的证据

(例,被动的观察)与顾客间的消极参与与顾客间的积极参与与顾客环境有距离的与顾客环境有密切联系的4.顾客及CTQ顾客CTQ的例对顾客满足度度产生影响的的所有的对对于品质质来说是很重重要的。及时纳期定单修订及完成核心金字塔的的范围(层次)设置时缺陷%潜在的缺陷软件及问题接近数据速度度设置要求事项项理解的容易易性大小与重量4.顾客及CTQ什么是缺陷(Defect)?(可操作性定义义)-为什么烦恼?-在什么情况里里、用什么工工具、谁、用用什么方法检检出判断基准准是什么?-什么类型产生生的defect,有什么特性?(发生频度,检出容易性,致命度等)Y是什么?5.Y及缺陷定义满足Project的能够测量CTQs的具体指标(输出变数,从属关系)-要具体-要能测量-与顾客或其他他关联人有用用可操作性定义义(OperationalDefinition)定义阶段里:定义想要评价价的内容为了在测量阶阶段里排除模模糊性所有人的理解解都不会有差差异提供特性测量量的明确方法法Y=延迟率(%)延迟率:现在保留的总总债券当中延延迟债券占的的比率延迟债券金额额/总卖出债券金金额×100债券保留天数数:(卖出债券(正常+延迟)/当月卖出额)×月别天数长期延迟债券券:延迟天数超过过61天以上的债券券Data来源:SAPSystem里登录的内容容每月末为基基准Down.Y=出库(G/I)1日内未处理率率Defect:Documentcreatedate-PostingG/Idate＞1潜在X变数X1:Stocktransfer迟延X2:B/L入库延迟Y及Defect定义案例事例1事例2缺陷定义Y：新产品开发周周期，指从项项目立项开始始，到试产验验证完成，所所用的总天数数。Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5Y1--方案规划及评评审周期：从从项目调研开开始，到评审审通过，输出出项目需求书书，所用的天天数Y2--设计及评审周周期：从接到到项目需求书书，到原型机机设计评审通通过，所用的的天数Y3--开发及评审周周期：从接到到原型机设计计方案，开始始开发，到开开发样机评审审通过，所用用的天数Y4--工程化及评审审：从工程样样机备料，进进行工程验证证，到工程样样机评审通过过，所用的天天数Y5--小批量试产及及评审：从试试产样机备料料，进行小批批量试产，到到试产完成并并通过评审，，所用的天数数-----数数据来源：：各项目的项项目计划书及及实际进度统统计数据序号名称现象等级1方案规划及评审周期长方案不能按计划时间确定，超过10天重2设计及评审周期长原型机设计不能按计划时间通过评审，超过50天重3开发、验证及评审周期长设计样机不能按计划时间通过验证及评审，超过55天重4工程化及评审周期工程样机不能按原计划时间通过验证及评审，超过10天中5小批量试产及评审周期试产不能按照计划时间完成，超过10天中Y及Defect定义案例非制造领域交货的及时性性预定的正确和和完善性发票的正确性性和明确性对顾客的应答答时间对顾客电话商商谈的敏捷程程度对顾客不满的的措施恰当性性Y选定-例例制造领域部件缺损程程度组装线故障障时间脱焊的DPU加工部件的的L/T产品试验时时间组装线RTYa6.基线和和目标项目目的对团队正在在努力追求求的改进进进行定义？？用动词开始始(减少、、消除、控控制、增加加).从宽泛定义义开始–最后应该包包括可测量量的目标和和完成日期期。务必不要埋埋怨，匆忙忙追究原因因和下结论论!基线能反映映工程能力力.不要包括因因特别原因因的异常时时段.在项目问题题陈述上已已经提到.Measure阶段里再次次验证现水水准.必须有基线线(Base)正确才能定定出目标及及计算财务务成果.6.基线和和目标设定目标※Goal要‘Attainable’-我们的资源源(resource)可能吗-转换做事方方法也可能能吗(stretch)目标要求是是‘极限’目标例:-特定PROCESS阶段上,发生频率最最多的缺陷陷减少50%.-Cp未满1.0的工程缺陷陷减少90%.-把Capa按现水准和和现基准的的差距增加加50%.-把RTY基线和最高高性能间的的差距增加加到75%.6.基线和和目标目标陈述目标陈述要要SMART...Specific––详细、确定定Measurable–可以测量Attainable–有可能性Relevant––与战略有关关联TimeBound–时间限定内内完成6.基线和和目标焊接漏焊率率18000PPMEntitlementGoal焊接漏焊率率1200PPMBaseLine焊接漏焊率率5000PPM03年9月到04年8月月的平均水准准到05年3月预计达到的水准准当前市场最最先进水准期限战略目标备注04年下半年目标800005年上半年目标500004年-05年年该项指标标战略计划划基线和目标标案例9天现水准目标水准4天反馈时间缩短5天目标04.12月现状04.1-6月先进水准1天基线和目标标案例战略性事业业目标没有战略关关联的优秀的战略略性联系课题与战略略有着什么么样的关系系?-与事业场的的方向一致致吗?-与其他课题题有关系吗吗?7.与战略的关关系ProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcess战略性事业场目标运营上的活动与战略的关关系-课题的位置置7.与战略的关关系通过连续的的PJT，展开战略性性目标战略性目标标1PJT#1PJT#2PJT#3PJT#47.与战略的关关系8.预想效果财务成果,顾客满足度度等有无形形效果….●作课题的理理由▶减少费用(节减费用,货币费用,提高生产性性)▶改善品质(消除不良,改善性能,提高顾客满满足度)▶改善循环周周期(L/T缩短,提高良品率率,改善纳期)▶新的机会(新的产品,工程,服务,工程能力,新的纳期).8.预想效果财务成果,顾客满足度度等有无形形效果….●所有的课题题都是下面面其中之一一.▶改善品质:改善顾客定定的CTQ和关联的成成果▶改善纳期:-提高循环周周期及良品品率-为遵守纳期期的提高业业务能力(性能)▶改善生产性性:-为结果或生生产服务必必要的减少少资源●但是不是所所有的课题题都一样.-并不是所有有的生产性性改善课题题是费用减减少的课题题.-并不是所有有的品质改改善课题是是减少不良良的课题费用/贡献效果直接费用及及效果产品和服务务与生产有有直接关系系的人工费费、材料费费、财产折折旧费等.间接费用及及效果产品和服务务与生产没没有直接关关系的人工工费、材料料费、财产产折旧费等等.费用计算预想的贡献献效果中,为进行课课题投入的的费用除外外预想效果=预想成果-投入费用8.预想效果财务成果实际节约金金额或进入入金额在财财务上反映映的金额体质改善效效果虽然没有当当场作为财财务成果反反映，但能能够成为未未来价值或或其他业务务环境的成成果。8.预想效果效果分类财务效效果单机日产量基期单机日产量*360天*（1-无效工时率）*（基期单件电费-目标单件电费)+（目标单机日产量-基期单机日产量）*360天*（1-无效工时率）*（单件外发加工费-目标单件电费-目标单件脱模剂费用-目标单件效益奖）-设备投入费用=1024*30*360*（1-16%）*(0.96-0.91）+（1080-1024）*30*360*（1-16%）*（5.41-0.91-0.03-0.24）-20万元￥241万项目计算公式成果(RMB)￥241万无形效效果1.塑胶件成本本降低，将将有效降低低CTV整机成本，，提高产品品市场竞争争优势；2.产能增增加，可以以提高注塑塑与CTV生产的配套套性，缩短短注塑生产产的提前期期;3.大大地地降低注塑塑件库存。。预想效果案案例贡献利益部部分1,813,336pcs(月生产数量量)*3.88%*12个月*873.55元/pcs=736百万元压接设备投投资节减部部分4,231,000pcs(月生产数量量)-3,758,900pcs(现capa.)=472,100pcs472,100pcs/47,500pcs(1台,月)=9.9台10台*14百万元=140百万元粘接设备投投资上升部部分4,231,000pcs(月生产数量量)*128,000pcs(1台,月)=33台33台*10百万元=330百万元效果金额736百万元+140百万元-330百万元=546百万元●Estimated$Impact预想效果案案例EstimatedImpact□System在库适当性性提高Asis73%→Tobe99%□明确的在库库运营来减减少顾客对对应L/TimeAsis10~15分→Tobe1分□Global销售实绩RealTimeMonitoring体系构筑Asis2日→TobeRealTime预想效果案案例◆收益计算年收益=A1×B1××C1××（D-E）/30+A2×B2××C2××（D-E）/30=299278+944944（元）=124.42万元------说明：：以上数据据及计算方方法已基本本通过公司司财务审核核◆基础信息内部（公司司）：优化流程、、规范标准准，提升新新产品开发发的整体效效率,确保保新品的上上市时间外部（顾客客）：满足销售体体系及用户户对新产品品需求，以提提高顾客满满意度◆其他收益项目名称代码商用(标准机型)家用(标准机型)备注单台产品均价A2,839.383,835.08财务提供单机月平均销量

B2300028000财务提供平均边际利润

C1.25%2.40%财务提供当前新项目开发周期

D141141项目进度记录预期达到的项目开发周期E130130

预想效果案案例9.组建项项目团队●项目团队的的组成□champion––支持及协调调□BB–领导项目进进行□MBB––方法论及工工具使用方方面的指导导.□团队成员–担负项目业业务●为成功地完完成项目□明确项目领领导和队员员的职责,分清业务务队员要熟熟悉相应工工序的作业人员□必要时邀请请团队以外外的人给予予协助,并得到倡导导者承认和和支持团队角色你希望项目目倡导者如如何与团队队合作？团队的角色色是执行还还是建议？？什么时候团团队必须要要求项目支支持者批准准？团队采取独独立行动的的权限是什什么？对于团队取取得的进展展，你希望望哪些方面面让项目支支持者知道道？怎么让让他知道团队负责人人（黑带/绿带）和和团队教练练（黑带大大师）的角角色各是什什么？团队的成员员是否合适适？职能方方面？组织织方面？9.组建项项目团队发起人XXX指导MBBXXX项目LeaderXXX制定项目目目标计划协调各部门门关系提升项目成成员能力评估效果考考核组员XXXXXXXXXXXXXXX工艺平衡研研究工艺改善研研究现场不合理理点发现并并改善作业标准化化管理调试机架改改进调试方式改改善设备及线体体改善检讨讨并实施动力设备以以及机架节节拍平衡员工士气提提升员工作业技技能培训及及提升多能工培养养班组长管理理及项目推推进生产不良分分析并改善善转产研究及及清机保证证修理工管理理员工作业标标准化现场不合理理点发现及及改善技术问题及及时解决设计改善推推进生产突发问问题研究试产及时保保证XXXFEA财务收益指指导财务收益核核算组建项目团团队案例Champion：XX项目管理设计验证项目协调Leader：XXX（BB）指导导MBB：：XXX工业业设设计计数据据统统计计及及分分析析产品品开开发发项项目目的的组织织、、协协调调及及推推进进产品品开开发发流流程程优优化化产品品ID设计计，，结结构构设计计及及测测试试验验证证，，模具具问问题题验验证证与与确确认，，试试产产阶阶段段工工程程支持持，，评评审审标标准准完完善，，设设计计及及验验证证流流程优优化化产品品电电子子及及系系统统设计计测测试试验验证证试产产阶阶段段工工程程支持持，，评评审审标标准准完善善，，设设计计及及验验证证的流流程程优优化化负责责项项目目日日常常事务务的的协协调调和和跟进进，，协协助助负负责责人完完成成项项目目XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX组建建项项目目团团队队案案例例●制定定项项目目进进行行计计划划▶计划划要要具具体体和和可可行行不不得得-越详详细细越越有有效效▶用对对应应的的表表格格管管理理计计划划▶全体体成成员员形形成成共共识识●项目目计计划划内内容容▶计划划日日期期▶进行行事事项项▶支持持计计划划▶危机机评评价价▶项目目范范围围▶阶段段评评价价.10.项项目目计计划划(Projectplan)阶段段10月定义义测量量分析析改进进控制制‘2004.9月11月12月9.1-9.159.16-10.1510.16-11.1511.16-12.1512.16-12.31行动动项目目定义义Project队构构成成测量量Y以及及关关键键因因子子分析析影影响响转转产产时时间间原因因建立立对对原原因因的的改改进进方案案及及防防止止事事故故再再次发发生生的的措措施施制定定标准准化化项目目计计划划案案例例1Project阶段主要内容天数日程担当者备注9月11月2月PROJECTProject登录2DXXXDEFINEProject范围Project目标4D6DXXXMEASURE数据收集要因分析,C&EMatrix,FMEA其它生产线BENCH-MARKING2D5D4D2DXXXXANALYSIS多变量分析主要变量确定FMEA改善计划作成5D4D3DXXXXIMPROVEProcess改善事项实施效果把握4D5D2DXXXCONTROL标准化CONTROLPLAN作成后续管理3D2D2D两器、总装车间负责9月5日日9月30日日10月28日日11月3日日12月1日日11月30日日12月31日日2月1日日2月31日日1月8日日1月31日日项目目计计划划案案例例2项目目计计划划案案例例3

9月10月11月12月定义项目定义财务效益预算团队确立测量测量1-6月份的反馈时间,找出潜在原因变量,制定初期改善计划分析确认潜在原因变量X’s和Y的数据类型,运用各种工具进行分析,导出VitalFewX’s.改进建立对原因的改进方案及持续的措施控制制定控制计划,标准化,组织保证、工具保证、流程保证9.21-10.259.2-9.99.10-9.2010.26-11.2311.24-12.31阶段段时间间项目目计计划划案案例例4界定定一一个个项项目目的的八八大大步步骤骤在与项目团队队一起界定项项目任务时，，这些步骤最最为有效。视项目的复杂杂程度，安排排最少一到二二个小时来做做这项工作。。1.确定客户户谁收到流程输输出？可能是内部的的客户，也可可能是外部的的客户。2.定义客户户的期望和需需要询问客户从客户的角度度想一想对客户的期望望进行排序或或安排优先级级界定一个项目目的八大步骤骤3.针对这这些期望，明明确地规定提提供给客户的的结果流程输出是什什么？有形的和无形形的结果对结果进行排排序或指定优优先次序在满足各种输输出方面对你你的信心进行行排序4.明确这这些结果的CTQ对这些结果来来说，有哪些些特定的、可可测量的属性性是最关键的的？选择那些对满满足客户需要要具有最大影影响的属性。。5.画出流程程图产生输出的流流程项目开始之前前正在运行的的流程如果你在输出出什么，那么么你一定有个个流程，即使使它不是那么么正规6.确定流程程的哪一步对对CTQ产生着最严重重的影响使用详细的流流程图估计哪些步骤骤存在着最多多的变异界定一个项目目的八大步骤骤7.评估哪些些CTQ有最大的改进进机会考虑现有资源源将流程中的变变异与各种CTQ进行比较特别关注那些些处于项目团团队控制之下下的流程步骤骤8.定义项目目，改进你已已经选择的CTQ定义你要消除除的缺陷界定一个项目目的八大步骤骤9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:33:0023:33:0023:331/4/202311:33:00PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2323:33:0023:33Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:33:0023:33:0023:33Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2323:33:0023:33:00January4,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。04一月202311:33:00下午午23:33:001月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月2311:33下下午1月-2323:33January4,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/423:33:0023:33:0004January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。11:33:00下下午11:33下下午23:33:001月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。23:33:0023:33:0023:331/4/202311:33:00PM11、成功就是