SI高层领导安全领导力

高层领导安全领导力主讲：时间：安全经验分享安全领导力研讨目标熟悉世界级的安全管理理念。明确中高层领导在卓越的安全管理过程中的角色和职责。为管理层实施个人安全领导力提供指导。期待的成果理解和接受“个人安全责任和承诺”为下一步的工作制定行动计划强项与担心强项担心

今天的讨论简介世界级的安全管理理念需要注意的关键领域安全行动计划：我们从这儿出发到达什么样的水平？需要实现卓越的安全管理是因为…

道德上的责任感。

政府&社会的呼声。良好的经营业绩与安全休戚相关，因为…

灾难性事故造成巨额损失。

卓越的安全管理会提高生产率。安全管理的推动因素杜邦因可持续发展而重视安全杜邦因商业影响而重视安全防止重大事故发生减少事故造成的损失遵守运营规定提高生产效率长期发展的动力文化改进的催化剂良好的安全=良好的业绩随事故的减少效率提高质量生产力组织的有效性员工的认同感资金效率每个个人人（（员员工工、、承承包包商商、、外外来来人人员员等等））都都应应在在一一天天的的工工作作后后安安全全地地回回家家尊重重他他人人的的行行为为互相相关关心心杜邦邦因因道道德德规规范范而而重重视视安安全全不同同利利益益方方的的接接受受程程度度杜邦邦的的安安全全规规则则所有有的的事故故都都是是可可以以预预防防的的管理者者负责责管理理安全全并对对安全全结果果负责责必须控控制所所有操操作危危害因因素安全地地工作作是雇雇佣的的条件件员工必必须接接受安安全培训管理层层必须进进行安全观察所有的的不良良因素素必须须马上上纠正正工作外外的安安全也也很重重要员工是是安全全工作作的关关键1802年开始始火药药生产产第一套套安全全章程程创立立于1811年杜邦的的安全全文化化直线组组织对对安全全负责责在高级级管理理层亲亲自操操作之之前，，任何何员工工不允允许进进入一一个新新的或或重建建的工工厂–E.I.duPont1912年开始始安全全数据据统计计20世纪40年代提出出了“所有事故故都是可可以预防防的”的理念。20世纪50年代推出工作作外安全预防防方案20世纪90年代提出“目标是零”杜邦的核心价价值安全与健康保护环境（致力于安全全、健康和环环境保护）职业操守（正直和具有有高尚的道德德标准）尊重和平等待待人（公正和尊敬敬地对待他人人）我们的目标是是理念态度行为结果职业病、伤害害、事故都能预防。“零”杜邦工厂的安安全表现（2009）Towanda,宾夕法尼亚州（美国） 43,433,360 26.5Mercedes,阿根廷 27,381,406 26May,南卡罗莱纳州(美国) 24,210,664 7.2Buffalo,纽约(美国) 22,720,648 22.6Altamira,墨西哥 21,459,050 19.7Mechelen,比利时 21,055,612 19.1Chungli,台湾 20,836,932 18.4Maydown,爱尔兰 20,796,300 10.4EastChicago,印地安那州(美国) 19,346,254 36.6Seaford,特拉华州(美国) 16,921,580 5.5ShenZhen，深圳（中国）21,976,38315.5工厂地点未发生损工事故的连续安全小时数上一个损工事故到现在的年数杜邦安全纪录录杜邦工作内事故杜邦工作外事故美国工业平均水平二十万工时损工率2011年杜邦二十万工时损工率杜邦员工：0.078承包商：0.076大部分的损失失是隐藏的冰山的顶部伤害的直接成成本*医药费*工资补偿*索赔的行政费费用冰山的主体伤害的间接成成本*人员替代和加加班*工艺中断和现现场破坏*生产率和质量量下降*设备和产品的的损坏*损害客户关系系&公众形象*司法诉讼间接损失高达达5倍直接接损损失失伤亡亡的的代代价价杜邦邦全全行行业业平平均均值值事故故率率0.0691.2损工工事事件件/年46*（相相当当于于千千人人负负伤伤率率0.46‰））720***每起起伤伤害害的的成成本($)￥38000↑↑￥38000↑↑成本本总总计计($/年)*￥2.8Million*￥29.6Million**根据据杜杜邦邦1999年的的伤伤害害数数据据**来自自劳劳工工局局统统计计的的2008年的的数数据据***假设设杜杜邦邦伤伤害害率率为为全全行行业业平平均均伤伤害害率率时时的的近近似似总总伤伤害害成成本本↑国家家安安全全委委员员会会2005年的的数数据据领导导层层对对安安全全的的承承诺诺如果果我我们们不不能能安安全全地地做做这这件件事事---那就根根本不不要去去做!——EIdupontca1817今天的的讨论论简介世界级级的安安全管管理理理念需要注注意的的关键键领域域安全行行动计计划：：我们们从这这儿出出发到到达什什么样样的水水平？？安全管管理体体系的的22要素基于文文化的的模块块基基于于风险险的模模块------------------------------------------------------------------E01管理层层承诺诺人员E02政策和和原则则E13变更管管理--人员E03综合性性的组组织架架构E14承包商商安全全管理理E04直线主主管的的职责责和责责任E15应急反反应和和紧急急预案案E05目的，，目标标和计计划设备E06安全人人员E16质量保保证E07程序和和业绩绩标准准E17开车前前安全全检查查E08培训和和发展展E18机械完完整性性E09有效沟沟通E19变更管管理—设备E10激励和和奖励励机制制技术E11观察E20工艺安安全信信息E12事故调调查E21变更管管理—技术E22风险评评估和和工艺艺危害害分析析行为安安全安全目标标准激励培训审核专业安全人员显而易见的管理层承诺安全组织政策职责沟通事故调查工艺安安全Auditing审核ProcessTechnology工艺安全信息OperatingProceduresandSafetyPractices操作规程和安全惯例ManagementofChange技术变更ProcessHazardsAnalysis工艺危害分析QualityAssurance质量保证Pre-start

UpSafetyReviews启动前安全检查MechanicalIntegrity机械完整性Managementof“Subtle”Change微小变更EmergencyPlanningandResponse应急计划及响应ManagementofChange人员变更IncidentInvestigationandReporting事故调查ContractorSafetyandPerformance承包商管理TrainingandPerformance培训及表现达到卓越运作通过严格执行设备工艺人员管理层领导和承诺管理层层对安安全的的承诺诺关键领领域决策管管理层层的角角色愿景与与责任任承担担愿景与责任承担经营计划管理者的参与直线管理者的执行奖励和和赞赏赏观察VISIONANDACCOUTABILITY执行培训和和发展展行动计计划目标激励政策愿景和和责任任Principles原则Effort努力Time时间Money投入（（金钱钱）方针政政策PoticyGoais目的Objectives目标Audits观察SafetyStaff专业安安全人人员Standards安全标标准Training培训事故调调查Injury/lncidentlnvestigationMotivation激励LineResponsibility直线责责任组织Organization全员参参与INVOLVEMENTCOMMITMENT承诺Communications沟通安全承承诺的的标志志不允许许组织织中的的人员员逃避避他们们的安安全责责任。。不允许许敷衍衍了事事，或或者根根本不不做。。当困难难出现现时更更加努努力的的推进进。努力扭扭转难难以改改变的的。不满足足昨天天的进进步。。不妥协协。相信你你所做做事情情的价价值。。那些实实现承承诺的的人带带来了了改变变并获获得人人们的的尊重重。可见的的管理理层承承诺展现你你的承承诺领导带带头表明你你是认认真对对待此此事的的表现出出你的的关心心设置目目标沟通安安全信信息讨论并并倾听听回馈的的重要要性个人行行动（（以身身作则则）可见的的管理理层承承诺：：具体体行动动确定书书面的的安全全政策策的原原则审阅组组织的的伤亡亡数据据在内部部和外外部谈谈论安安全在业绩绩评估估中包包括安安全标标准提供足足够的的资源源保持一一致性性有感领领导的的特质质对于组组织是是可见见的员工能能感觉觉到的的言行一一致：：你希希望别别人怎怎么做做，自自己也也得怎怎么做做确认安安全具具有第第一价价值的的把自己己作为为教师师、教教练提高自自己的的安全全知识识和技技能，，并在在组织织内进进行推推广保持自自己对对安全全的关关注持续的的强调调并展展示对对安全全和职职业健健康的的期望望对零死死亡、、零伤伤害和和零事事故的的实现现展开开热情情庆祝实实现““零目目标””你所能达达到的的卓越越安全全水平平取决于于你展示示你愿愿望的的行动小组练练习每组选选择一一名发发言人人，准准备代代表小小组发发言描述能能展现现你对对安全全的承承诺的的行动动或行行为列出你你认为为最有有影响响力的的三个个行动动或行行为今天的的讨论论简介世界级的的安全管管理理念念体系架架构需要注意意的关键键领域安全行动动计划：：我们从从这儿出出发到达达什么样样的水平平？安全原则则及方针针安全原则则及方针针是日常常运作及及一切决决定的最最高指导导思想它不是“口号”安全愿景景及挑战性性的目标标和计划划愿景：“0”事故—卓越的长长期期望望目标：为为达到目目的的短短期规划划（每年年）行动计划划：实现现目标的的具体步步骤安全目标标（一）结结果性目目标事故率经济损失失其他等安全目标标（二）过过程性目目标关键危害害的识别别危害分析析及整改改建立并实实施工艺艺安全管管理体系系优化培训训制度建立实施施行为安安全观察察程序提升事故故调查程程序鼓励未遂遂事件的的申报办办法提供所有有管理层层安全管管理的知知识技巧巧的培训训订立安全全绩效考考核办法法安全目标标（三）否否决性及及先导性性目标安全目标标（四）逐逐级分解解目标集团→公公司→工工厂→车车间→班班组高标准的的安全表表现体现安全全的标准准，这些些标准包包括书面面的：公司政策策安全规则则和程序序工艺危害害识别程程序操作程序序安全工作作方法也包括：：员工完全知道员工彻底底遵守关键领域域安全是直直线组织织的职责责安全责任任意味着着从最高层层至所有有管理人人员的关关注，甚甚至囊括括所有员员工。遵循安全全政策以以实现安安全目标标，做必必需要做做的事情情！谁主管谁谁负责（（辖区内的的人、事事、物））这是要做做好安全全被证实实唯一的方法安全是直直线组织织的职责责对安全负负责需要要参与每位管理理者应该该明确目的的设立目标标设定标准准制定计划划实施计划划审查结果果：与目目标进行行比较安全是直直线组织织的职责责职责和责责任是不不可分割割的每位管理理者都对客户负负责对员工负负责对雇主负负责对社会负负责管理层的的职责生产力Productivity股东的满满意度PartnerSatisfactionSafety安全Cost成本Morale士气Quality质量生产进度安全质量士气小组练习习在你的组组织，你你认为清清单中的的21项职责，，有哪些些主要是是安全专业业人员的？还有有哪些是是直线组织织的？安全专业人员直线组织工作

1.协调现场的所有安全活动

2.事故调查

3.组织和进行观察

4.制定安全规章制度

5.制定安全操作程序

6.发起安全计划与活动

7.就安全问题向管理层提供建议

8.对员工进行岗位安全培训

9.提供主管的安全责任培训

10.召开安全会议

11.主持安全委员会

12.分析整个工厂的安全需求

13.制定安全目标与指标

14.综合和分析全公司安全观察核结果的趋势

15.伤害分级

16.执行安全奖惩制度

17.建立和强化安全规章制度的执行

18.提供关于安全的信息

19.分析伤害特征

20.建立和保持与外部组织的联系，包括国家生产安全监督局，当地公安和消防部门

21.拟定应急计划

没有“标准”答案。不过在典典型的杜杜邦组织织，大多多数的答答案如右右：13项是直主主管的责责任安全专业人员直线组织工作

1.协调现场的所有安全活动

2.事故调查

3.组织和进行观察

4.制定安全规章制度

5.制定安全操作程序

6.发起安全计划与活动

7.就安全问题向管理层提供建议

8.对员工进行岗位安全培训

9.提供主管的安全责任培训

10.召开安全会议

11.主持安全委员会

12.分析整个工厂的安全需求

13.制定安全目标与指标

14.综合和分析全公司安全观察结果的趋势

15.伤害分级

16.执行安全奖惩制度

17.建立和强化安全规章制度的执行

18.提供关于安全的信息

19.分析伤害特征

20.建立和保持与外部组织的联系，包括国家生产安全监督局，当地公安和消防部门

21.拟定应急计划

√√√√√√√√专业安全全人员的的支持关键领域域专业安全全人员应应该是安全管理理的专家家安全管理理的顾问问直线组织织的咨询询师总体安全全工作的的协调者者安委会（（综合性性的安全全组织架架构）主任（最高领导人）分委会直线组织常设分委会临时分委会专业安全人员承包商协调员辅助执行典型的常常设分委委员会观察事故与伤伤害调查查规章制度度和操作作程序职业健康康计划与活活动应急准备备工艺安全全工作外安安全驾驶安全全临时性的的分委员员会实施新的规范范协调全厂安全全规定的一致致性等等进行特定安全全问题的研究究循环渐进的激激励关键领域管理者必须采取正面强化化引导员工参与与肯定员工的贡贡献纠正安全问题题树立正面的典典范强制执行规章章确保有一套执执行劳动纪律律的有效措施施Motivation激励lnvolvement参与Recognition肯定Discipline处分M=I3+R2+1/2D当一个人的优优点被肯定的的时候缺点往往往自动消失失原因：1、珍惜来之不不易的荣誉2、转换关注点点3、快乐感绩效考核的目目的使用纪律遵守认同并遵守规规定给予肯定奖励励热心贡献正态分布（任任何组织）有效的双向沟沟通关键领域界定哪些是员员工需要知道道的安全信息息。哪些是需要与与员工双向沟沟通的安全信信息。制定有效的沟沟通机制。确保来自基层层的员工的反反馈能准确无无误地传达到到高层持续的安全培培训和发展所有员工都要要不断地接受受与工作有关关的安全培训训。所有员工都要要不断地接受受增加安全知知识、提高安安全意识的培培训。根据员工的工工作性质和内内容，定期给给予重复培训训。事故报告及调调查杜邦采用“五步曲”：收集事实找出根本原因因消除根本原因因，制定预防防措施沟通效果跟踪修理工具划伤手事件工具损坏操作错误疲劳作业未更换未保养压力大业务不熟练工作量大未建立制度及要求上大课，没有针对性生产组织不合理班组工作人员少培训不充分事故分析树工作场所本身身永远没有真真正的安全…工作场所里人人的行为决定定了是否会有有伤害发生！！管理者决定人人的行为关键领域安全观察杜邦的经验表表明大部分的的伤害和潜在在的不安全行行为都是由管管理体系的问问题造成的。。不是不安全的状况况和设备工具和设备的的错误使用杂乱的内务处处理培训不足没有使用合适适的防护装置置人员的反应没有遵守程序序环境人员的位置体系问题事故：概率事事件拖车停放时，，没有使用轮轮挡拖车移动了，，司机跳出时时被叉车压过过拖车移动了，，司机跳出时时摔伤了脚拖车移动了，，司机跳出时时扭伤脚踝叉车开入拖车车内，拖车发发生移动

死亡300医疗事件30损工事件3,000急救/未遂事件30,000不安全的行为和状况1变化所强调的是从这里开始至此被动性、反应式管理前瞻性、主动式管理不安全的行为为/冒险行为不遵循规则或或程序走捷径仓促采用错误判断断没有保持好的的秩序笨拙的/不舒服的位置置重复的动作沉重臃肿的装装载设备安置不当当设备的设计/维修不当强烈的震动/大的噪音刺眼光芒/光线线不不足足死亡亡损工工限工工医疗疗现场场处处置置不安安全全行行为为不安安全全状状况况安全全管管理理的的关关键键点点在在于于人人，，因因为为必必须须由由人人实实现管管理理体体系系----需要要执执行行标标准准的的落落实实硬件件的的改改进进人的的安安全全行行为为的的改改善善安全全文文化化的的演演变变过过程程什么么是是世世界界级级安安全全环环境境的的最最重重要要的的要要素素？？用一一分分钟钟思思考考以以下下问问题题你想想安安全全地地工工作作吗吗？？你想想工工作作场场所所的的同同事事安安全全地地工工作作吗吗？？你想想知道道自己己和和其其他他同事事该该如如何何预预防防事事故故吗吗？？如果果回回答答都都是是肯肯定定的的，，那那么么安安全全观观察察就就适适合合你你。。检查查和和观观察察的的区区别别检查观观察事件人人员被动的互互动的专业人员每每个人负面的正正面与与负面的文件/跟进文文件/跟进观察的范围人员的位置人员的反应个人防护用品品工具及设备标准作业环境……当某些人不安安全的工作六步法1、观察，决定定采取行动，，制止（STOP）不安全行为为（安全地））2、肯定该员工工作业方式中中安全的部分分3、讨论不安全全行为后果较安全的工作作方式4、取得员工安安全工作的承承诺5、讨论其他安安全问题6、感谢员工进行观察确保保所有安全工工作落实到位位观察的目的在在于1、纠正问题。。2、传达承诺和和重视。3、设立标准。。你在这个曲线线的哪个阶段段？Bradley曲线本能依赖互助独立团队管理自主管理严格监督自然本能依靠人的本能能以服从为目标标将职责委派给给安全专职人人员缺少管理层参参与管理层承诺受雇的条件害怕/