S店经营管理课件

page14S店经营管理主讲：张强page2培训目标及日程通过本次培训，学员将能够：理解如何成为一名高效率的管理人员；了解企业经营过程中必须要掌握的基础财务报表和分析工具；掌握如何利用专业流程和工具制订经销商的营运计划；本次培训共包括以下几个日程：汽车经销商总经理的经营之道营运计划设计流程练习设计自己公司的营运计划page3第一部分汽车经销商总经理的经营之道page4总经理的职责人有效领导竞争力团队物厂房机械设备运营资金事营运计划利润品牌商务政策流程CSI预算人物事page5总经理的职责——职位说明书范例1

根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经董事会或集团公司确定后组织实施；主持公司的基本团队建设、规范内部管理；拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责挂钩办法并组织实施；审核签发以公司名义发出的文件；召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；处理公司重大突发事件；推进公司企业文化的建设工作。page6总经理的职责——职位说明书范例2

支持厂商公司的使命、价值观和指导原则建立一个积极的工作环境和商业文化氛围制订经销商和各部门的战略和目标为实现战略和目标制订计划为执行计划提供资源学习和使用新技术有效的授权激励监督、评估和奖励员工管理和完善流程及营运团队激励为经销商员工树立正面的榜样与他人共同协作完成经销商目标为质量和成长努力注重顾客服务和客户满意度有效地运用和促进厂商、经销商和汽车的品牌形象page7给总经理的10条经营建议人都会犯错误—如果您希望他人尽善尽美您就会感到不满足，如果您希望自己十全十美，那么您就会感到失望；您不能每件事都亲历亲为—学会授权、分清优先度，不要过分关心细节；不要试图当一个法官—当您的员工在一些小事上有不同观点时，就让他们抛硬币决定吧；如果您的员工总需要您像一只鹰一样盯着他们，不要浪费时间在这上面—如果真是如此，只能说明您选择了不合适的员工；您的员工在他的工作范围内是专家，而您不是—如果您有时对他们工作的细节不是特别清楚的话，不要感到气馁；当下属工作不力时，直接告诉他—具体告知哪些事情没做，哪些事情没做好，哪些方面需要改进，并明确表明你对他的期望；不要和下属讨论内部机密的事情；不要等到最后一刻才将工作分配给员工—这将给他们带来压力，而且不能保证工作质量；接受和鼓励关于您的业绩的反馈意见以期改进；允许您的员工在您需要的时候给您帮助。page8有效领导人的定位

领导人的角色

－专业性

－管理人

－以人为本

－策略制定人

－随时面对挑战与改变

领导人的成功要件

－提出策略及愿景

－好的沟通能力

－组建高效竞争团队

领导人的本质

－持续追求卓越

－倾听的能力

－愿意承担风险

发展个人潜质

－个人魅力及活力

－自信

－财务及数字管理

－管理与激励下属

－如何制定目标

－自我评估

－准求卓越与竞争力page9旗云部销售经理销售顾问销售计划员瑞虎部销售经理销售顾问销售计划员A5部销售经理销售顾问销售计划员瑞麒部销售经理销售顾问销售计划员销售副总品牌经理信息员培训讲师网络经理服务副总服务组织架构详见《服务运营手册》总经理综合管理员财务总监行政总监会计出纳员人事管理员档案管理员客服经理大客户经理客服专员page10组织扩大的考虑因素

整体目标及品牌（新点）所占比例厂商的要求vs服务部的配置成本及效益（新点未来成长性）位置及市场与竞争品牌分析公司登记的变动二级网点的布建储备主管的成熟度管理幅度vs决策效率员工激励效果横向沟通机制内控审计能力page11经销商团队队建设团队建设流流程制定明确的工作职责

招聘合格的员工

雇佣有生产力的员工

创造一个“好”的工作环境

薪酬及激励计划

提供有意义的反馈员工协作共同决策共同的目标+=page12经销商团队队建设让员工感到到您对他的的感激之情情激励员工培养员工忠忠诚度小组联系：：薪酬计划划请制订一个个有效的薪薪酬、福利利计划，以以吸引和留留住有价值值的、生产产力的员工工。Recognition激励认可BaseSalary底薪Incentives奖金Commission提成Benefits福利PeformanceBonus业绩津贴薪酬制度基基本结构page13第二部分营运计划设设计流程page146SIGMA与经营之道道制定优先顺序建立全心投入的团队愿景执行方案提出改进方案将问题具体化SixSigmapage15营运计划设设计标准流流程分析现况确认问题制定优先顺序设立目标行动方案差异分析vs追踪管理设计思路：：分析过去把握现在创造未来成功关键：：了解您的顾顾客了解您的产产品了解您的竞竞争对手page16分析现况请在以下三三张图表中中标出您目目前所处的的位置：冲稳困＋－＋－－－＋＋＋－－＋产品团队＋－＋－－－＋＋＋－－＋数量利润page17主要营运指指标主要营运指指标,即我们通常常所说的KPI(KeyPerformanceIndicator)，它可以帮助经销商商管理者了了解：—过去实际经经营状况—未来目标的的设定—差异分析与与改进的目目标—反映时间：：每月度、、季度、年年度。（当当然也可反反映每周及及当日）经销商的主主要营运指指标（KPI）包括：—营运资金（（WorkingCapital）—销售组合及及单车加权权毛利—零件及服务务毛利率及及毛利额—管理费用—零服吸收率率（P&SABSORPTION）—每台变动毛毛利（PerUnitVariableGross）—损益平衡台台数（保本本台数）（（B/EUnit）—投资报酬率率（）page18基础财务报报表——损益表销售额XXXX减销售成本本期初存货XXXX采购XXXX期末存货(XXXX）人工费用XXXX总销售成本本XXXX毛利XXXX管理费用XXXX税前利润XXXX名词解释固定成本：：可变成本：：损益表结构构page19基础财务报报表——损益表时间亏损现在要支付企业一般的管理费用不连贯点总成本利润提供更多的折扣$’spage20基础财务报报表——资产负债表表流动资产存货半成品WIP应收款项现金预付款固定资产土地/建筑物厂房/机器家具/设备车辆无形资产流动负债短期借款应付款项税金应记项目长期负债长期借款抵押贷款股东权益股本资金保留盈余资本公积金金资产负债资产负债表表的基本结结构page21长期负债抵押贷款长期贷款基础财务报报表——资产负债表表股东资本股本保留盈余当年利润固定资产土地和建筑筑工厂和机器器设备和配套套设备公司车辆营运资金流动资产—流动负债=营运资金流动负债银行透支商业贷款增值税应记项目短期贷款流动资产新车库存二手车库存存零件库存半成品预付款现金注：流动负债资资助流动资资产的实际际比例page22基础财务报报表——现金流量表表提供的信息息期初现金（（银行）的的状况一定时期收收到的现金金（存到银银行账户里里的现金））同时期的付付款情况（（签出的支支票、固定定订单的付付费、直接接借出的款款项）期末现金（（银行）的的状况财务会计vs管理会计财务科目管理科目每年做一次次审计完成后后产生法律规定的的格式和内内容需要被仔细细检查和认认证公开纪录每月或每季季度做一次次阶段结束后后立即产生生按适合自己己的方式制制定格式和和内容只用于预估估只供内部使使用尽法律义务务帮助管理page23管理层报告告指标定义义管理费用总总计（Totaloverheadexpenses）=公司整体费费用—变动费用零服吸收率率（Parts&serviceabsorption）=P&S总毛利÷管理费用总总计营业净成本本（Netoperatingcost）=管理费用—零服总毛利利每台变动毛毛利=（车辆毛利利—变动费用））/台数损益平衡台台数（B-EVolume）=营业净成本本÷每台变动毛毛利page24客户满意度度顾客满意度度是所有员员工在任何何时候倾其其所能对顾顾客提供最最高标准服服务的承诺诺；一般来讲，一一个不满意的的顾客会将他他不愉快的经经历告诉其他他另外26个人。满意的顾客会会购买更多的的产品和服务务满意的顾客会会免费打广告告满意的顾客会会回头再购买买满意的顾客不不太注重价格格满意的顾客会会推荐别人来来购买客户满意度与与客户忠诚度度满意的顾客成为忠诚顾客客增加销量减少成本利润我们非奇瑞车车不卖！page25客户满意度调调查客户满意度调调查可以帮助助经销商：监督经销商的的流程和标准准指导员工达到到或超越顾客客的期望值分析和改进业业绩售后服务部的的客户满意度度分数有可能能会影响销售售部的客户满满意度分数，，反之亦然。。与经销商其它它部门的沟通通将有助于您您提高您的客客户满意度和和客户满意度度得分。课堂练习：客客户满意度调调查运用运用客户满度度调查报告识识别影响顾客客满意度的主主要问题并找找出潜在原因因。page26销售组合及单单车加权毛利利经销商基本销销售组合：新车25%分期&保险10%80-90%50-60%二手车20%零件20%服务25%10-20%40-50%第一年第二年page27损益平衡台数数

案例一案例二案例三公司整体费用100100100P&S零服总毛利2060100新车部门分担80400单车加权毛利0.40.40.4损益平衡台数2001000零服吸收率20%60%100%损益平衡台数数可以帮助经经销商总经理理了解：●目目前的定位●毛毛利与费用的的均衡点●及及时信息●及及时反应page28新车部及零服服部KPI新车部KPI经营分析每台车让利每台车返利每台车F&I（保险佣金））每台车变动费费用每台车变动毛毛利每台车广告/促销费用每台车利息支支出每位业务人员员贡献毛利业务管理分析析每位业务人员员生产力单位购车VS私人比例展厅销售占整整体%存货可供月数数展厅每日来店店（电）数展厅成交率业务人员流动动率page29新车部及零服服部KPI零服部KPI经营分析零件部毛利率率服务部毛利率率修理车间毛利利率钣金车间毛利利率保修索赔毛利利率每位技工产值值部门费用占毛毛利%业务管理分析析零件与服务工工资比车辆保有台数数每日进厂台次次每张工单金额额零件可供月数数Fast-moving%（易耗件%）正副厂零件%page30SWOT分析内部环境分析优势（Strength）：◆只我们的公司或产品与别人相比具有的独特的优点及长处弱点（Weakness）：◆指我们的公司或产品与别人相比的不足之处外部环境分析机会（Opportunities）：◆指整个市场环境给我们提供哪些机会威胁（Threats）：◆指整个市场环境中对我们不利的地方可控制不可控制不限领导者，，任何人均可可自行分析辅助沟通工具具结合KPI&5个WHY，可分析差异异找出原因page31“5个Why”分析工具轮胎瘪了轮胎上有钉子子地板上有钉子子箱子破了箱子湿了我们生活在北北京昨天有暴风雨雨大风刮倒的大树砸在房顶顶症状真实的原因房顶有漏雨根本原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？根本原因！page32鱼骨图方面3：资金方面1：人方面4：厂商方面2：场地

原因？

原因？

原因？

原因？

原因？

原因？问题点注：通过我们对各各个环节因素素的分析，我我们要采取有有效措施，整整合资源page33选择优先改进进项目当您面临一大大堆工作需要要处理时，此此工具具可以帮您找找出最优先需需要处理的工工作项目。+—急迫性+—重要性可行性（1）（4）（3）（2）page34目标设定的SMART原则SAMRT详细而精确可衡量的有时间目标的的切实可行的一致的目标具有挑战战性且明确地地指出将要达到到什么目标是可量化化的以使你知道是否已达达成了目标经销销商商目目标标与与区区域域目目标标之间间又又必必然然的的联联系系目标标必必须须有有挑挑战战性性但但同时时是是切切实实可可行行的的目标标必必须须规规定定一一个个特定定的的完完成成时时间间page35行动动方方案案、、差差异异分分析析及及追追踪踪管管理理PDCA下一一个个行行动动执行行计划划差异异分分析析page36第三三部部分分课堂堂练练习习page37KPI分析析

2006年2007年1-2季度重要性R.O.I(投资报酬率)

保本台数（月平均）

零服吸收率

管理费用

每台毛利

每台返利

零服毛利率

page38客户户满满意意度度区域平均0506-Q106-Q206-Q306-Q4平均重要性售后跟踪

经销商表现

买车过程

销售顾问

总体评价