s某咨询为国泰君安BR项目文档一-全面预算体系介绍

国泰君安证券股份有限公司

预算管理培训

全面预算体系介绍安达信公司二零零二年四月十二日企业咨询目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排1预算培训目的通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。2目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排3关于预算管理的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面4被调查企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视5国泰君安的预算管理国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展公司以利润为基准向各部门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行预算年度2001年度公司的预算内容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础6国泰君安预算存在的主要问题现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。7目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排8预算的概念在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。9预算可以以激励员员工努力力工作并并作为员员工绩效效考评的的依据预算有助助于计划划、交流流、设定定公司员员工的行行为标准准使其符符合公司司战略发发展需要要细化战略略规划和和年度业业务计划划，是对对公司整整体经营营活动一一系列量量化的计计划安排排预算的作作用预算是对对企业经经营计划划的一种种正式、、量化的的表述形形式，为为企业提提供衡量量实际业业绩的基基准点。。在遵循循公司战战略目标标的前提提下概括括了公司司的目标标及达成成目标的的可行步步骤，科科学完善善的预算算管理对对公司的的作用至至少有以以下几个个方面：：预算可以以促使公公司管理理层认真真考虑完完成目标标的方法法并对市市场变化化做好准准备预算是进进行事前前、事中中、事后后控制的的有效工工具10绩效管理理体系部门预算算业务部门门收入预算算费用预算算利润预算算资金预算算管理部门门费用预算算资金预算算部门财务务类KPI绩效管理理报告体体系战略规划划战略及行行动规划划年度经营营规划公司预算算公司KPI部门业务务规划年度营运运计划销售预测测销售计划划部门非财财务类KPI个人绩效效考核考核频率率每日每周每月每季度每年预算实际际执行情情况平衡分数数卡公司部门绩效管理理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行11预算与公公司战略略通过预算算，公司司战略、、年度经经营计划划都可以以得到具具体落实实，因此预算算是公司司战略规规划重要要的组成成部分；；通过预算算，各部部门对经经营目标标拥有统统一的认认识，以以产生战战略协同同效应；；通过预算算实施、、分析差差距、反反馈调整整，公司司就能够够不断强强化自身身特有的的竞争优优势，以以达成既既定的战战略。公司战略略部门业务务规划公司预算算部门预算算战略目标标战略目标标战略目标标经营目标标经营目标标经营目标标收入、费费用、资资金收入、费费用、资资金完善完善分解汇总12预算预算与绩绩效管理理在公司中中，预算算与绩效效管理都都有不同同的层次次相对应应；预算是绩绩效管理理的基础础，是公公司各部部门绩效效考核的的比较标标竿；预算的实实现又需需要通过过绩效管管理进行行调整与与控制，，缺乏相相应绩效效考核的的预算会会造成实实际的经经营结果果与战略略目标相相脱钩。。公司战略略战略目标标公司绩效部门绩效目标标1目标标2目标标3关键键指指标标1关键指指标2关键指指标3关键指指标1关键指指标2关键指指标3个人绩绩效关键指指标1关键指指标2关键指指标3公司预预算部门预预算考核基基础考核基基础生成数数据生成数数据13预算与与风险险控制制在执行行预算算过程程中进进行数数据分分析可可以作作为公公司风风险识识别的的一种种工具具；而通过过预算算编制制和执执行过过程中中的监监控可可以防防范如如下风风险（（红色色标注注）：：权益风风险汇率汇率易易变性性利润折折算风风险权益价价格权益价价格易易变性性权益基基础风风险股利风风险利率收益曲曲线风风险利率易易变性性利率基基础扩扩展预付风风险利率风风险货币风风险交易风风险执行错错误产品构构成复复杂记帐错错误结算错错误商品发发送风风险文党/合同同风险险超过限限额欺诈交交易舞弊洗钱安全风风险主要人人员风风险办理程序序中的风风险运营控制制风险系统风险险程序风险险编程错误误模式/方方法错误误市场参照照信息有有误管理信息息计算机系系统故障障电信系统统故障对意外事事件的规规划企业风险险市场/定位风险险运营风险险LiquidityRisk经济部门门手段主要交易易投资组合合过分集集中市场流动动性风险险市场流动动性谨慎的市市场流动动性商业/事件风险险信贷等级级变化声誉风险险失误风险险法律风险险灾难风险险法规风险险信贷风险险信贷扩展展风险直接信贷贷风险信贷等值值风险结算风险险关联风险险沟通故障障时间性差差异造成成的故障障稳定性市场敏感感度14目录1、预算算培训目目的2、预算算管理现现存的问问题3、安达达信预算算管理的的理念4、预算算制定全全球最佳佳实践借借鉴5、全面面预算体体系介绍绍6、下一一阶段工工作安排排15预算制定定全球最最佳实践践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑16最佳实践践原理将预算制制定与公公司战略略相联系系可以使使公司的的战略更更好地得得到贯彻彻。预算算对于资资源分配配和进度度监控具具有指导导意义。。将制定定、执行行预算同同公司的的战略结结合起来来，有助助于调整整公司策策略，得得到有关关机遇和和挑战的的反馈，，最终有有助于提提高绩效效水平制定预算算过程中中应平衡衡考虑各各类战略略目标加强预算算制定过过程中的的相互沟沟通对预算制制订者实实施相关关培训最佳实践践公司戴尔电脑脑公司董事长兼兼首席执执行官迈迈克·戴戴尔每年年都要举举行几次次会议向向公司员员工传达达公司当当前的战战略。几几年前，，公司财财务部进进行了为为期15个月公司司全员培培训，内内容为资资本收益益率等战战略指标标。现在在公司员员工能够够通过内内部网络络随时进进入这些些课程学学习。最佳实践：：将预算制制定与公司司战略相联联系预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）17最佳实践原原理实行最佳实实践的公司司制定始终终如一的方方针指导资资源分配，，运用公平平的途径解解决竞争需需求。在资资源分配设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程

最佳实践公公司位于纽约的的跨国制药药界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去去调研项目目所收集的的数据资源源，正在实实施按照选选择性定价价原理为基基准的资源源分配方法法。此系统统整合了经经济、财务务、统计和和电脑方面面的预测来来为Merck制定出适用用于高风险险、高投资资调研和项项目发展的的评估标准准。这种分分析对Merck和其他此类类长期处于于开发领先先地位的公公司来说好好处在于，，它使分析析者的结论论在项目建建议书中起起到有价值值影响最佳实践：：设计战略略性分配资资源的流程程预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）18最佳实践原原理除了完成预预算目标，，通过改变变评估流程程和加强激激励机制的的转变，体体现绩效考考核的重要要性，使公公司形成对对绩效管理理更加综合合的观念。。在这种体制制下，那些些可以完成成预算，但但是不能得得到预期市市场份额和和客户满意意度的经理理所获得的的报酬将比比能达到各各项考核指指标的经理理逊色。这这种观念的的转变更注注重综合绩绩效表现，，同时也使使预算流程程更具真实实性。最佳实践公公司JP摩根投资银银行、惠普普公司、美美孚石油公司均将奖奖金、利润润分享及股股票期权计计划同业绩绩目标的达达成相联系系，例如将将激励机制制同扣除资资本成本后后的资本回回报率相联联系，此外外还利用平平衡分数卡卡进行绩效效考评。最佳实践：：将激励机机制与绩效效指标相联联系，而不不仅仅只是是达到预算算目标预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）19最佳佳实实践践原原理理将成成本本控控制制与与预预算算相相联联系系，，预预算算制制订订人人员员能能够够得得到到质质量量更更高高的的信信息息，，作作出出合合理理的的预预算算。。准准确确的的成成本本管管理理系系统统是是准准确确地地制制定定预预算算的的基基础础。。当某一业务部部门的预算制制订并得到批批准后，高层层主管人员就就成本的预算算差异进行监监控，这样有有助于成本控控制及对业务务部门战略目目标的可实现现性作出评价价。此外，管理层层还能够发现现改进运作的的方法以及对对预算制订使使用的模型或或假设应作的的改进工作。。最佳实践公司司美国运通公司司在其位于美国国亚利桑那州州菲尼克斯城城的金融业务务总部实行了了作业成本管管理，收集其其52项业务务活动的成本本信息，根据据其业务量进进行划分。通通过这一作法法，经理人员员掌握了以前前无法得到的的业务量及成成本的信息，，可以用来编编制预算，监监控业绩。最佳实践：将将成本控制与与预算相联系系预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）20最佳实践原理理优化了预算机机制的公司可可以缩短制定定预算的时间间，降低成本本同时又不会会影响公司的的核心增值业业务以及预算算的质量。对预算机制的的优化可以缩缩短预算制定定周期。较短短的预算周期期不仅可以节节省财务部门门的成本也可可以降低每一一个制定预算算的业务单位位的成本。优化的另一个个优点还在于于能够使财务务人员从协调调程序的不一一致性和软件件冲突中解放放出来，使他他们在财务分分析、培训和和决策制定的的支持方面扮扮演更重要的的角色。最佳实践公司司美国著名网络络证券公司Fidelity忠诚基金公司司的母公司FMR原来由96个个业务实体组组成，有108本总帐。。为了提高效效率，公司对对帐目进行合合并。由于有有些业务部门门是报告销售售总额而有些些是报告销售售净额，相互互各不相同，，在此过程中中Fidelity公司没有强迫迫其它部门更更换它们的设设备与软件，，而是使用统统一的定义及及数据解释方方法来提供财财务信息。最佳实践：降降低预算的复复杂性及预算算制定周期预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）21最佳实践原理理业务单元或部部门可以对变变化的业务环环境做出更快快，更准确的的反应，减少少其对公司整整体业绩的影影响。最高管管理层能增加加利益相关者者对其的信任任—包括供应应商、战略伙伙伴、投资人人、雇员和监监控者。通过过与利益相关关者保持策略略和战略上转转变的沟通，，最高管理层层可以让他们们相信公司的的长远目标是是可以实现的的在预算算回顾顾中报报告情情况的的变化化因素素;对对不同同的假假设情情况建建立情情景模模型;为具具有竞竞争优优势的的机会会预留留预算算;为为辅助助预算算制定定而采采取具具有弹弹性的的预测测技巧巧最佳实践践公司在1980年左左右，复复印和打打印设备备制造商商施乐公司司（XeroxCorp.）没有能够够为一些些项目进进行预留留，而以以后这些些项目为为它的竞竞争者取取得了高高度的成成功。为为了防止止此类损损失的再再度发生生，公司司设立了了Xerox技术风险险基金来来为核心心业务外外的项目目提供投投资。当当项目开开始盈利利，Xerox将出售主主控部分分。其他他的公司司将接手手此业务务。当然然此类基基金必须须受到监监控来确确保达到到其预定定目的最佳实践践：制定定预算中中要包含含对变化化因素的的考虑预算制定定全球最最佳实践践借鉴（（续）22目录1、预算算培训目目的2、预算算管理现现存的问问题3、安达达信预算算管理的的理念4、预算算制定全全球最佳佳实践借借鉴5、全面面预算体体系介绍绍6、下一一阶段工工作安排排23全面预算算体系的的基本框框架财务务体体系系战略目目标调调整公司全面面预算管理理战略目目标实实施财务管理公司司战战略略财务分析析决策支持持绩效考核核主营营业业务务投行承销销、投资资自营、、财务顾顾问、经经纪业务务、代客客理财会计核算风险管理理风险管理理24全面预算算管理的的流程总总览确定公司司的战略略编制公司司的年度度预算审批公司司的年度度预算预算的执执行监控控和调整整预算执行行结果对对战略的的指导25确定公司司的发展展战略确定公司司的战略略编制公司司的年度度预算审批公司司的年度度预算预算的执执行监控控和调整整预算执行行结果对对战略的的指导26战略管理理的基本本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算27战略规划划、业务务计划与与预算的的关系战略选择择A战略选择择B战略选择C战略选择D预算没有战略规规划过程的的公司被强强迫在预算算阶段考虑虑大量战略略问题，可可能造成信信息过载，，缺少过滤滤，影响资资源分配决决策的质量量，同时也也会造成预预算编制的的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战战略规划及及行动计划划、部门业业务计划能能帮助公司司缩小战略略选择范围围，以助于于预算制定定过程中对对资源分配配做出更好好的决策确定战略选选择业务计划预算战略规划及及行动计划划28战略规划制定单位：： 公司总总部制定时间：： 第二、、三季度制定内容：： 根据市市场状况对对战略行动动计划进行行修订业务计划制定单位：： 公司各各部室和分分支机构制定时间：： 第三季季度末、第第四季度初初制定内容：： 根据公公司总体战战略规划制制定自己部部门的次年年度工作计计划确定年度战战略规划及及业务计划划（示例））29促进编制的的预算与公公司的战略略目标相联联系通过预算制制定过程中中的相互沟沟通以强化化对公司战战略的理解解与执行加强对预算算编制人员员的培训，，提高预算算编制的质质量平衡各项战战略目标，，提高预算算的科学性性与准确性性明确预算编编制过程中中的主要控控制点及审审批权限建立与公司司战略、预预算管理紧紧密相联的的绩效管理理体系，以以保障公司司实际的经经营结果符符合预期的的目标明确战略规规划与业务务计划对预预算编制的的作用30编制公司的的年度预算算确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导31年度预算编编制的基本本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会325、预算半半年度调整整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编编制的时间间表绩效体系审批下达4、部门绩绩效体系确确定6、半年度度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年年度战略行行动计划编制部门业业务计划2、部门业业务计划7、年终考考核1、公司战战略行动计计划Sept303、公司及及部门预算算编制公司及及部门预算算年中中调调整整预预算算执行行预预算算预算调整审批下达33预算算编编制制的的一一般般顺顺序序战略略规规划划及及行行动动计计划划证投投部部固定定收收益益部部股份份转转让让中中心心企融融部部营业业部部营销销部部总裁裁办办人力力资资源源风控控办办清算算、、IT法律律事事务务稽核核审审计计财务务公司司层层面面业务务部部门门管理理部部门门汇总总部部门门34预算算编编制制过过程程中中人人员员参参与与的的重重要要性性公司司中中、、高高层层管管理理层层都都应应该该参参与与公公司司的的预预算算编编制制：：在美美国国：：78％％的的公公司司要要求求管管理理人人员员参参与与预预算算编编制制在日日本本：：67％％的的公公司司要要求求管管理理人人员员参参与与预预算算编编制制基层层人人员员参参与与预预算算编编制制的的优优势势：：提高高员员工工的的积积极极性性使员员工工宜宜于于接接受受目目标标将员员工工的的奖奖惩惩与与业业绩绩更更为为紧紧密密的的结结合合结合合预预算算对对员员工工的的影影响响和和员员工工对对预预算算的的影影响响，，激激发发员员工工的的积积极极性性，，同同时时实实现现组组织织目目标标。。35预算算编编制制过过程程中中的的道道德德问问题题利用用专专业业机机构构或或企企业业内内部部研研发发、、市市场场机机构构进进行行充充分分市市场场研研究究，，提提高高预预估估的的准准确确性性贯彻彻公公司司利利益益最最大大化化原原则则使用用内内部部监监控控等等措措施施防防止止人人为为低低估估收收入入、、高高估估费费用用的的做做法法利用用道道德德教教育育提提高高员员工工素素质质和和专专业业化化程程度度小案案例例:GE公司司（通用用电电器器））在在其其员员工工教教育育手手册册中中这这样样写写道道：：如如果果工工作作与与最最高高道道德德行行为为规规范范发发生生冲冲突突，，在在矛矛盾盾解解决决之之前前，，员员工工的的荣荣誉誉感感来来指指导导他他们们的的行行为为。。一一位位身身为为该该公公司司航航空空航航天天器器制制造造部部门门副副经经理理的的代代理理人人说说：：公公司司向向员员工工传传递递一一个个信信息息，，即即使使完完成成公公司司业业绩绩制制表表的的压压力力不不断断增增加加，，也也必必须须遵遵守守公公司司的的道道德德和和法法规规行行为为规规范范。。36经纪纪业业务务收收入入预预算算：：战略略规规划划阶阶段段制定定单单位位：：公公司司的的股股东东大大会会及及董董事事会会制定定时时间间：：第第二二、、三三季季度度制定定内内容容：：根根据据市市场场状状况况对对战战略略行行动动计计划划进进行行修修订订，，确确定定经经纪纪业业务务的的发发展展速速度度，，分分布布区区域域等等基基本本方方向向业务务计计划划阶阶段段制定定单单位位：：公公司司机机构构管管理理部部、、各各地地区区业业务务总总部部和和营营业业部部制定定时时间间：：第第三三季季度度末末、、第第四四季季度度初初制定定内内容容：：根根据据公公司司总总体体战战略略规规划划制制定定本本部部门门次次年年度度工工作作计计划划，，包包括括各各区区域域的的发发展展策策略略，，各各营营业业部部下下年年度度的的客客户户（（大大中中小小户户比比例例及及交交易易量量））预算算编编制制阶阶段段编制制单单位位：：公公司司机机构构管管理理部部、、各各地地区区业业务务总总部部和和营营业业部部编制制时时间间：：第第四四季季度度编制制内内容容：：根根据据业业务务计计划划及及对对下下年年度度市市场场情情况况的的预预期期调调整整，，按按照照营营业业部部、、区区域域业业务务总总部部、、机机构构管管理理部部的的层层级级编编制制和和汇汇总总经经纪纪业业务务收收入入预预算算经纪纪业业务务收收入入预预算算的的编编制制（（示示例例））37审批批公公司司的的年年度度预预算算确定定公公司司的的战战略略编制制公公司司的的年年度度预预算算审批批公公司司的的年年度度预预算算预算的执执行监控控和调整整预算执行行结果对对战略的的指导38建立跨部部门团队队和一致致的审核核程序评评估编制制的预算算使预算关关键用户户参与书书面的预预算审批批过程下发预算算同时下下发部门门经理预预算考核核指标明确审批批各类预预算的合合理时限限明确延误误预算审审核的责责任审批公司司年度预预算的目目的39预算的执执行、监监控和调调整确定公司司的战略略编制公司司的年度度预算审批公司司的年度度预算预算的执执行监控控和调整整预算执行行结果对对战略的的指导40预算执行行、监控控和调整整的作用用每周、每每月、每每季度、、每半年年定期对对预算执执行情况况进行差差异分析析，并对对经营活活动进行行及时的的调整通过将预预算执行行情况与与绩效考考核相联联系，推推进预算算更好地地执行对于一切切导致支支出的行行为，都都首先需需要经过过预算审审核公司年度度预算具具有权威威性，不不宜频繁繁调整，，一般在在年中调调整一次次41预算执行行、监控控和调整整的考核核指标（（示例））预算与实实际差异异的绝对对及相对对金额上一财务务季度支支出差异异率节省的成成本与总总成本的的比率资本投资资的预期期收益与与实际收收益的比比率投资失败败比率42针对问题题的解决决方案在预算管管理体系系建立过过程中，，为了解解决国泰泰君安预预算管理理现存的的问题，，我们提提出相关关的解决决方案如如下：预算管理现存的问题安达信的解决方案现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一编制预算管理的相关流程及操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策建议年中进行调整预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行43企业通过过改进经经营预测测的质量量、强化化发展战战略的明明晰、提提高经营营计划与与预算的的效率，，完全可可以提升升股东的的价值，，而所有有这些因因素中最最为重要要的因素素是必须须保证经经营计划划与预算算符合公公司的战战略。关于预算算管理的的基本结结论回顾英国国Cranfield大学关于于预算管管理的调调查访问问，得出出的结论论是———44目录1、预算算培训目目的2、预算算管理现现存的问问题3、安达达信预算算管理的的理念4、预算算制定全全球最佳佳实践借借鉴5、全面面预算体体系介绍绍6、下一一阶段工工作安排排45下一阶段段工作安安排时间工作内容安达信公司管理层部门管理层公司员工2002年4月中旬进行预算培训工作沟通预算表格和预算流程与关键管理人员、项目小组成员、领导确认对高层领导、部门经理及营业部经理进行实施培训2002年6月上旬试运行编制2002下半年度预算公司的领导层审批与确认2002下半年度预算2002年5月中旬编制预算管理操作手册46交付品示示例：预预算管理理的操作作流程右图是预预算管理理流程图图的样本本之一，，明确了了预算管管理流程程中涉及及的部门门和步骤骤，其主主要的要要素是：：预算管理理流程所所涉及的的部门工作内容容及步骤骤关键的控控制点部门间相相互关系系生成的业业务文件件工作步骤骤流程涉及及部门业务文件件工作内容容关键控制制点示例例47交付品示示例：预预算编制制的相关关表格右图是为为预算编编制所设设计的相相关表格格，公司司与部门门，部门门与部门门都有其其相应的的预算表表格，预预算表格格中一般般包括：：相关制表表信息年度及每每月预算算对生成预预算的原原因及考考虑进行行必要的的补充说说明填表的备备注说明明说明原因因制表信息息年度预计计每月分解解填表的备备注说明明示例例48全面预算算管理交交付品示示例（续续）－－预算表表格以资金预预算为基基础各关键比比率按照照细项进进行分解解收入支出及费费用根据资金金的状况况编制投投资预算算与上年度度的对比比分析示例例499、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:08:4823:08:4823:081/4/202311:08:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2323:08:4823:08Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:08:4823:08:4823:08Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2323:08:4823:08:48January4,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。04一一月月202311:08:48下下午午23:08:481月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月2311:08下下午1月-2323:08January4,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/423:08:4823:08:4804January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。11:08:48下下午11:08下午23: