R业务流程管理模式

业务流程4R管理模式主讲：张浪姜汝祥博士

-北京锡恩企业管理顾问公司总裁

-北大经济社会学博士

-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理

-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物

-美国《财富》特约撰稿人

-中央电视二台长期特约嘉宾

-《差距》的作者

-被业界誉为"中国持续增长战略第一人"

北京锡恩企业管理顾问公司总裁

-北大经济社会学博士

-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家

-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理

-美国哥伦比亚北京锡恩企业管理顾问公司总裁

-北大经济社会学博士

-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家

-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理

-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物

-美国《财富》特约中国管理专家撰稿人

-中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾

-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物

-美国《财富》特约中国管理专家撰稿人

-中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾

-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著《差距》的作者

-被业界誉为"中国持续增长战略第一人"业务流程4R管理系统R1：经营预算/计划体系R2：以KPI为核心的标杆实施体系R3：以质询为核心的制度化改进体系R4：发展规划与业绩评估体系业绩目标用制度和流程彻底解决执行难题4－1业务主题内容工具关键成果R1－计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。★公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算)★生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分)★完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算用制度和流程彻底解决执行难题4－2业务主题内容工具关键成果R2－岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书★主要岗位工作职务权限模板★关键岗位标准模板★部门关渭设置表★岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)★岗位业绩考核指标模板★经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标体系工作责任书用制度和流程彻底解决执行难题4－3业务主题内容工具关键成果R3－业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理★业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表)★周期性质询会(会议议程模板、总经理监督表模板)★行动改进系统(包括部门行动措施改进表、改进监督工作单)业绩报表质询会议行动改进计划用制度和流程彻底解决执行难题4－4业务主题内容工具关键成果R4－绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核★主要业务指标制定方法模板★工作责任书制指标模板★人力资源业绩矩阵模板★短期激励体系★长期激励体系绩效评估方法不同序列员工的收入组合业绩矩阵R1：经营预算计划第一部分：经营预算计划的指导原则第二部分：制定经营预算计划的“351” 关键点第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板－用脑子打仗姜博士说－－99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。领导员工的基本原则:开的第一道门:量化的经营目标开的第二道门:关键行动措施开的第三道门:风险分析与资源要求----门朝哪里开,人就往哪里走即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算计划的“351”中的“3”第一部分分:指导导R1成成功的根根本原则则R1成功功启动的的三大要要点1.全员员参与,强调营营销2.层层层分解,强调量量化3.积极极参与,强调结结果高层与各各级部门门的良好好互动是是R1成成功启动动的组织织保证第二部分分:制制定经营营预算计计划的““351”关键键点3—经营营、预算算计划的的三要素素1.量化化经营目目标2.关键键行动措措施3.风险险分析和和资源要要求5--经经营预算算计划的的五化定时化:经营/预预算计划划必须每每年按一一个严格格的日程程进行.流程化:经营/预预算计划划必须根根据企业业的组织织机构按按照标准准的流程程进行.数量化:经营目标标量化,通过数数字/金金额表达达具体化:经营/预预算计划划不仅仅仅是一系系列的数数字表格格,而应应对实现现目标的的经营举举措作出出计划,并落实实到人,这样才才能保证证经营/预算计计划的随随意性,以及经经营的主主动性.考核化:计划一旦旦形成,即成为为各部门门业绩指指标的目目标值,须有严严格的监监督/考考核机制制,而不不是流于于形式.第二部分分:制制定经营营预算计计划的““351”关键键点1--预预算计划划的一个个基本点点自下而上上战略制定定是一个个上下反反复的过过程.战略规划划过程也也体现成成为一个个团队完完成目标标的沟通通.经营/预预算计划划是上下下一致、、全员员参与、、主动动经营(用脑子子打仗)的全过过程.理解经营营/预算算计划的的“351”,你你就理解解了真正正意义上上的经营营/预算算计划.第二部分分:制制定经营营预算计计划的““351”关键键点第三部分分:通过精心心设计的的五步流流程保证证经营预预算1.通过过三大科科学预测测法确定定销售目目标2.通过过四维法法分解销销售目标标，确定定市场战战略重点点3.从量量化目标标与行动动措施入入手，制制定完全全基于执执行的销销售部业业务单元元的经营营预算计计划4.汇总业业务单元计计划并编制制部门计划划5.一个有有效的销售售费用预算算是销售部部自我约束束的基础第三部分:公司经营预预算计划的的10张关关键表格模模板1.销售部部:销售收收入及回款款预算表2.财务部部:直接生生产成本预预算表3.预算现现金流量表表:预算损损益表4.生产部部或制造分分厂:生产产量预算表表5.生产部部或制造分分厂:制造造费用预算算表6.生产部部或制造分分厂:产品品成本预算算7.采购部部:采购资资金预算表表8.采购部部:原材料料采购预算算表9.人力资资源部:部部门管理费费用预算表表10.行政政部:低值值易耗品及及办公用品品汇总采购购预算表略R2：关键键绩效职责责第一部分：：以关键业业绩指标(KIP)为中心的的战略职责责系统第二部分：：以部门基基本法为中中心的常规规职责系统统姜博士说－－－岗位职责不不明确，难难免管理混混乱，效率率低下；难难免相互推推诿责任甚甚至吵架。。R2部分分通过职务务说明书把把岗位职责责澄清并固固定下来，，进行角色色定位，通通过数量化化的财务指指标与组织织指标，提提出一整套套衡量员工工工作情况况的业绩标标准。做到到“靠业绩绩用人而不不是靠老板板的感觉用用人”。第一部分：：以关键业业绩指标(KIP)为中心的的战略职责责系统一、关键业业绩指标:战略是定下下来的，做做出来的事事必须用指指标来衡量量二、建立关关键业绩的的操作过程程三、逐级签签署业绩合合同：通过逐级签签署业绩合合同将关键键职责纳入入法制化轨轨道第二部分：：部门基本本法系统部门基本法法之一：从价值和流流程入手找找出关键部部门部门基本法法之二：从工作分析析入手编写写职位说明明书R3：部门门业绩跟踪踪系统第一部分：：业绩跟踪踪的原则和和方法第二部分：：业绩跟踪踪委员会是是确保战略略实施不走走形的组织织保证第三部分：：业绩跟踪踪－－建立立“对事不不对人”的的战略执行行体系姜博士士说－－－如果没没有一一套业业绩跟跟踪系系统，，企业业年初初的计计划一一定是是“假假”计计划－－－流流于形形式，，不能能实施施。R3部部分以以事实实和数数据为为基础础，对对相关关负责责人的的业绩绩进行行定期期质询询，同同时提提出改改进方方案，，以保保证年年终经经营目目标的的实现现。做做到靠靠科学学的管管理经经营而而不是是依靠靠老板板的感感觉经经营。。R3根根本原原理:第一：：以销销售为为导向向第二：：以数数据为为基础础第三：：以解解决问问题为为目的的第四：：对事事不对对人“人们们不会会做你你希望望的，，而只只做你你检查查的””第一部部分：：业绩绩跟踪踪的原原则和和方法法什么是是业绩绩跟踪踪(质质询)业绩跟跟踪解解决六六大难难题成功业业绩跟跟踪的的五大大原则则第二部部分：：业绩绩跟踪踪委员员会是是确保保战略略实施施不走走形的的组织织保证证什么是是业绩绩跟踪踪委员员会业绩跟跟踪委委员会会的工工作职职责选拔业业绩跟跟踪委委员会会的原原则质询委委员会会的组组织结结构三种不不同类类型的的企业业的有有着不不同业业绩跟跟踪部部门的的结构构第三部部分：：业绩绩跟踪踪：““建建立对对事对对人””的战战略执执行体体系第一根根支柱柱：业业绩跟跟踪(质询询)报报表第二根根支柱柱：周周期性性业绩绩跟踪踪(质质询)会议议第三根根支柱柱：保保证业业绩的的持续续改进进R4：：绩效效考核核第一部部分：：绩效效考核核的目目的、、原则则与构构成第二部部分：：绩效效考核核的机机构、、流程程第三部部分：：业绩绩考核核办法法与模模板姜博士士说－－－如果员员工不不能按按劳取取酬，，多劳劳者不不能多多得，，则势势必效效率低低下。。R4部分分通过过业绩绩矩阵阵进行行区分分，真真正做做到能能者上上，劣劣者汰汰，从从而依依靠制制度和和文化化凝聚聚人而而不是是老板板的权权威和和亲情情凝聚聚人。。第一部部分：：绩效效考核核绩效考考核两两大基基本点点1.明明确目目的将公司司利益益与个个人利利益直直接联联系起起来，，在全全公司司创造造业绩绩为导导向的的企业业文化化2.以以原则则为中中心科学统统一原原则结果导导向原原则权威组组织原原则沟通交交流原原则第一部部分：：绩效效考核核绩效考考核两两大支支柱：：工作作责任任书与与业绩绩考核核1.工工作责责任书书确定主主要考考核范范围及及主要要业务务指标标根据过过去的的业绩绩情况况确定定每个个主要要业务务指标标达到到的目目标层层签签订经经济责责任书书责任书书由管管理者者与被被管理理者共共同商商讨，，认同同并签签订的的工作责责任书书范本本由人人力资资源部部提供供2.业业绩考考核综合物物质与与非物物质的的奖惩惩制度度使奖惩惩与业业绩考考核评评分结结果明明确、、直接接地挂挂钩加大奖奖惩力力度，，以达达到激激励员员工的的作用用第一部部分：：绩效效考核核必须建建立考考核委委员会会来领领导绩绩效考考核机机构的的运营营1.考考核委委员会会由哪哪些部部门组组成由总经经理、、人力力资源源部、、财务务部联联合组组成““业绩绩考核核委员员会””进行行考核核2.功功能根据考考核办办法及及工作作责任任书完完成情情况，，按公公平、、公开开、公公正的的原则则，对对公司司全体体员工工进行行全方方位考考核。。使奖惩惩与业业绩考考核评评分结结果明明确、、直接接地挂挂钩加大奖奖惩力力度，，以达达到激激励员员工的的作用用第一部部分：：绩效效考核核必须建立考考核委员会会来领导绩绩效考核机机构的运营营3.一个有有效的考核核委员会要要注意以下下操作要点点建立完善的的考核制度度监督审核工工作责任书书的签定，，保证各项项指标的合合理性监督审核各各部门(人人力资源部部、财务部部、企管部部)对公司司员工的考考核统计数数据准确性性、公证性性，确保被被考核人在在公平、公公正的情况况下考核对全司全体体人员进行行考核公布考核结结果，确保保考核在公公开的情况况下进行监督审核公公司全体人人员奖惩、