McKinsey-关键管理流程

机密May,2001此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。ChineseSpeeches关键管理流程关键管理流程主要内容概述关键管理流程战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理资金管理1资金管理管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证1.生产管理3.新产品的开 发和商品化2. 祈祷战略管理4.法规管理战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理管理流程核心运作流程2四个管理流程对企业的业绩至关重要管理流程目的1.战略规划制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向2.经营计划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作3.人才资源管理(包括考核及激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4.资金管理制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任3用严格的管理流程推动世界一流电信公司的业绩取向目的远大目标环境人力资源管理经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算集团战略规划决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员(例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月-11月12月-1月4制订管理流程的年度日程-举例相关高层会议战略质询会预算质询会年度/季度业绩考核会月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行5业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结6且战略规划流程包括资本计划模块目标资本计划流程成功的关键因素只把关键的战略议题变成资本项目找到正确的资本解决方案实现正确的成本和业绩目标用正确的标准对项目进行优先排序按时完成项目按预算完成项目始终完成项目或超额完成项目业绩指标评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理审核和批准确定范围执行后期完成能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项–包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来价值的大小对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法来应用于每个项目严格的项目日常管理正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的负责制建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进12345678910111213147企业应设计严格的经营/预算计划及考核流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务群/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务群计划批准各业务群/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务群负责人陈述本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务部门在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修正本业务群计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算批准本业务群计划；呈报集团总部业务单元负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以供了解8业务单元经营/预算计划–主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 (1)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)

资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算 (7)固定资产预算 (8)贷款规模预算9综合的人力力资源管理理和激励机机制中的主主要环节责任部门财务人力资源业务群/业业务单元和和职能部门门制定职务级级别的标准准等级职务30

20

10

XXXX审批岗位职职责说明书书及划分级级别等级25-30提供通用的的业绩评价价工具制定公司工工资和奖金金计算方法法完善业务单单位的奖金金计算方法法计算每个人人的奖金姓名：XXX岗位：销销售经理理级级别：20单位：原油油部XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXX XX2001501005051015202530%计划与业绩绩挂钩的公公司薪酬、、奖金总额额计算每一个个业务单位位的奖金总总额确定薪酬的的总额编写岗位职职责说明书书为每一个岗岗位制定专专门的业绩绩评估方法法XXXXXXXXXXXXX评估每一个个人的业绩绩进行硬性业业绩排序进行业绩反反馈，沟通通奖金方案案1112131014Y=投资资本收收益率工作：关键业绩指指标：XX67431258910管理层成员员业绩评估估机制的建建立举例超级明星规划多重快快速发展步步骤，确保保有足够的的薪酬业绩基于业绩评评估打分，，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可简单地描描述为“有有能力晋升升二级”可明确地包包括诸如领领导能力力、智力、、价值观等等特有品质质经常使用硬硬性等分，，以使每个个分类都达达到一定的的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者者 25-40%业绩不佳者者 15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳佳者给予警告告，提供有有针对性的的发展支持持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步步的提拔，，并提出特特殊的发展展指导中坚力量进入下一个个发展机会会表现尚可考虑发展11公司总部公司总部资金管理流流程的制定定资金的预算算、分配、、使用与调调剂集团总部业务群公司总部公司总部业务单元公司总部总公司子公司资金的预算算、分配、、使用和调调剂按照总总部、业业务群、业业务单元的的经营体系系进行业务群财务务部负责汇汇总其下属属各业务单单元的资金金需求及使使用情况，，协助总公公司财务部部进行日常常的资金管管理工作业务单元是是集团资金金管理的最最基本层次次，是资金金预算、分分配、使用用和调剂的的基本单位位资金的筹集集是按照母母总公司——子公公司的法人人体系进行行管理的子公司是总总公司下属属任何具有有法人地位位的机构。。它可以是是一个经营营体系中的的单位，也也可以不是是必要时子公公司在总公公司财务部部的领导下下，具体落落实各项融融资工作资金的筹集集12严格明确的的资金管理理流程确定资金需需求量取得所需资资金跟踪信用线线的使用根据年度资资金预算，，核定各业业务群和业业务单元资资金需求量量根据各业务务部门的资资金使用情情况和资金金需求预测测，定期调调整其资金金需求量依据全集团团资金需求求情况，确确定全集团团的资金来来源、融资资主体和信信用种类并并取得资金金根据各业务务部门资金金的需求情情况将资金金分配到各各业务部门门汇总各业务务部门定期期提供的资资金使用情情况报告，，对资金使使用状况进进行分析，，并将结果果反馈到确确定“资金金需求量””一步举例13关键业绩指指标(KPI)的定义和价价值关键业绩指指标的描述述关键业绩指指标的价值值关键业绩指指标是对集团战战略目标的的分解，并并随集团战战略的演化化而被修正正是能有效反反应关键业业绩驱动因因素的变化化的衡量参参数KPI分定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分包括括财务指标标和经营运运作指标。。定性指标标包括与业业务发展战战略相一致致的软性参参数等是对关键重重点经营行行动的反映映，而不是是对所有操操作过程的的反映是由高层领领导决定并并被考核者者认同的使高层领导导清晰了解解对集团价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理者能能及时诊断断经营中的的问题并采采取行动有力推动集集团战略的的执行为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通有一个个客观基础础使经营管理理者集中精精力于对业业绩有最大大驱动力的的经营方面面14制定关键业业绩指标的的方法和步步骤主要工作最终产品开展初步诊诊断制定关键业业绩指标和和目标制定评估和和奖酬制度度建立支持基基础设施设施和推广广访谈管理人人员理解目目前业绩管管理和奖酬酬制度的议议题确定业绩中中的主要价价值驱动因因素，并构构成“业绩绩树”了解最佳做做法业绩的高度度诊断“业绩树””(比如投投资资本回回报树)获取国际关关键业绩指指标的最佳佳做法和参参照制定关键业业绩指标设设计选择和和远大目标标制定关键业业绩指标的的框架和合合同建立流程来来设定较高高的目标将关键业绩绩指标和目目标同各经经理挂钩建立关键业业绩指标比比重衡量的的原则建立数据来来源和计算算公式关键业绩指指标“设计计选择图””关键业绩指指标框架关键业绩指指标合同初初稿比重衡量原原则较高目标关键业绩指指标可衡量量性分析制定评估和和奖酬的““设计选择择”和远大大目标确定业绩评评估模型关键业绩指指标的完成成能力评估建立与关键键业绩指标标和能力相相连的奖酬酬/工资模模型评估和奖酬酬的“设计计选择图””业绩评估模模型奖酬模型设计关键业业绩指标的的报告结构构和形式确定自动跟跟踪关键业业绩指标的的IT要求为实施建立立每年的关关键业绩指指标流程(和预算、、计划和人人事流程相相连)建立关键业业绩指标指指标的支持持配合小组组关键业绩指指标的报告告结构和形形式IT自动化的选选择年关键业绩绩指标流程程角色与责任任模型举办变化管管理讲座来来传达和沟沟通新的业业绩管理体体制向机构的其其他部门全全面推广关关键业绩指指标考察关键业业绩指标的的完成，必必要时调整整传达和沟通通策略和文文件推广计划和和时间表15业绩评估模模型关键业绩指指标，比如如：财务、、业务流程程、策略、、客户和人人才“硬“标准准量化的目标的完成成根据关键业业绩指标和和能力来评评估业绩衡量保证奖酬、、工资和流流程持续地地支持业绩绩的提高结果管理理在新的组组织里创创造期望望的行为为比如：能能力、领领导才能能、组织织和个人人的效率率、服务务的能力力“软”标标准定性的体现能力力和职业业的责任任16关键业绩绩指标基基于驱动动公司价价值的因因素而制制定找出潜在在的驱动动因素影响的方方向确定关键键业绩指指标投资资本回报率率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本实例产品组合合生产成本本维护成本本产能利用用率参照比较较参数例子外部成本本参照毛利率趋趋势转化成各各种参数数，用以以衡量推推动公司司业绩的的关键流流程的结结果17关键业绩绩指标对对驱动股股东价值值创造观观念非常常重要驱动因素素对管理层层质量的的评估经济利润润(EP)长期加总总折现现金金流量值值用于衡量量各业务务单元的的短期总总体效益益评估、比比较战略略：用于于衡量/权衡长长期性项项目股票价格格销售收入入单位成本本劳动生产产率关键业绩绩指标(KPIs)集团各级级用来制制订目标标和衡量量业绩投资者判断业绩指标标应用18关键业绩绩指标体体系应贯贯穿集团团整体，，并在组组织的横横向和纵纵向保持持指标一一致性强调财务务强调经营营运作举例高级管理理层，业业务群业务单元元管理层层职能部门门负责人人，监督督人员一线员工工净收入，，业务单单元的投投资资本本回报率率按业务种种类计的的销售额额和利润润支出(固固定和变变动成本本)单元的利利用率关键单元元的产出出支出改变经营营目标和和产出的的提高第一项工工作的完完成百分分比操作人员员维护小小时数一致的数数据库股票价格格净现金流流量集团和业业务群的的投资资资本回报报率(ROIC)在每个管管理层次，都都可以适当程度度地定义义，和分解关关键业绩绩指标，但是是这些关关键业绩绩指标的基基础是一一致的数数据库19什么是业业绩合同同及业绩绩合同的的目的业绩合同同是集团中高高级干部部与董事事会/总总裁之间间的内部部合同，，它定义集团团各管理理层的主主要考核核方面及及关键业业绩指标标确定各主主要考查查方面及及关键业业绩指标标的权重重参照历史史业绩及及未来策策略重点点量化每每个关键键业绩指指标是决定合合同受约约人浮动动薪酬与与非物质质奖惩的的基础目的保证集团团总体战战略的具具体实施施使高层管管理者把把精力集集中在对对集团价价值最关关键的经经营决策策上在全集团团创造业业绩至上上的企业业文化以合同的的方式体体现被承承诺的业业绩达成成的严肃肃性20业绩合同同是高层层管理的的有力工工具集团总裁(副副总裁)高级领导导业绩合同同业绩合同同业务群业务群1总经理理业务群2总经理理业务群3总经理理业务群4总经理理业务单元元业务单元元1经理理业务单元元2经理理业务单元元3经理理….业务单元元N经理业绩合同同的制定定和签订订按管理理权限进进行总部职能能部门，，业务群群和业务务单元副副职与正正职签署署合同业绩合同同职能部门门(举例例)人事部总总经理财务部总总经理研发部总总经理等等等董事会业绩合同同21业绩合同同的设计计原则描述联结股东东回报与与集团经经营业绩绩建立以价价值创造造为核心心的企业业文化坦率的、、公平的的、跨越越组织等等级的业业绩审核核和沟通通系统地、、客观地地评估业业绩与战略规规划、资资本计划划、经营营/预算算计划、、人力资资源管理理等管理理流程紧紧密相连连使考核结结果与薪薪酬和非非物质奖奖惩等激激励机制制紧密相相连拉大业绩绩突出者者与其它它人的薪薪酬比例例参考国外外先进管管理经验验，并结结合中国国实际情情况通过合理理的过渡渡方案逐逐步解决决现行实实施障碍碍设计原则则以价值为为驱动业绩透明明性流程系统统化创造足够够激励可行性高高目标：通过业绩绩合同建建立科学学的管理理机制，，并使公公司集团团管理干干部的利利益与股股东利益益相一致致22业绩合同同有三个个基本组组成部分分：KPI类别，KPI指标，权权重与量量化目标标KPI指标指标重要要性2000年预算算目标业绩合同同要对比比实际完完成业绩绩与预算算目标，