大学MBA课程《人力资源管理》小组案例分析薪酬心愁新仇

薪酬·心愁·新仇CEO人力资源总监销售部经理市场部总监供应链总监市场部品牌经理健尔益食品公司会议室案例演绎一案例介绍二主要问题及分析三薪酬设计建议四经典案例

案例介绍公司背景薪酬调整内容主要争议公司：健尔益公司成立时间：2002年主要业务：菲菲集团为整合营销渠道成立的饮料销售公司。人员及概况：销售人员占员工总数的80%，其中大部分人是从菲菲集团原有4个分公司的销售部抽调出来的。4个分公司北方两家，南方两家，北方比南方效益好很多。薪酬调整事件发生时间：2005年7月——2006年1月新的薪酬体系主要变化：销售部和市场部总体薪酬上调10%左右，支持性职能部门的薪酬维持不变，只是普调，与公司业绩不挂钩。销售人员的固定工资比例由原来的80%下调到了70%，销售经理固定工资比例下调到75%，销售总监仍维持在原来80%的水平；市场部的也由原来的90%下调到了80%。对销售人员的考核指标中，销售额中品类结构配比的权重由原来的5%提高到10%。对市场部的考核成本与销售额挂钩，所负责产品销售额在考核指标中的权重达到20%。对于历史遗留问题-南北薪酬差异，出台“老人老办法，新人新办法”，逐步解决。

新产品推广受阻，销售部门“保大舍小”，各自为政。年初制定的销售指标相当高，浮动工资的发放取决于销售指标的达成。南北薪酬差距问题的解决方案效果不好，人员频繁跳槽。薪酬调整只是调整的市场部和销售部，而对于支持部门没有设计到。支持部门人员缺乏积极性。市场部的关键考核指标不公平，不能完全用销售额来衡量。主要争议第二章问题及分析薪酬改革规划和目标薪酬改革执行和推进薪酬改革优化和改进问题汇总员工的反馈消极，不认可其激励作用士气低落，关键岗位人员流失严重部门间协作出现问题，并有恶化趋势分析思路PDCA循环：管理手段，工作程序，思维方式，方法论。。。3E原则战略！薪酬体系改革应和企业战略发展方向有效结合薪酬改革规划和目标目标！解决历史遗留问题还是通过激励增强竞争力？薪酬依据！是基于岗位，技能，市场还是绩效？3E原则顶层设计和驱动薪酬改革执行和推进沟通，沟通，沟通合适的时机是成功的保障建立合理的评估考核体系并有效执行是薪酬改革顺利实施最基本也是最重要的保障。所以在没有开始考核的时候就实施10%整体加薪效果大打折扣3E原则薪酬改革优化和改进薪酬调整是持续且动态的，应勇于承认错误，不断完善规则，及时查漏补缺加以调整，才能得以达成目标注意聆听主动求变细化分析调整规划预案管理未雨绸缪当断则断排除阻力第三章薪酬设计建议薪酬设计原则薪酬设计步骤3E原则内部公平外部公平个体公平（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。激励原则通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法控制性/经济性原则薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致合法原则即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。A薪酬水平策略PPT模板下载：/moban/

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薪酬水平策略领先跟随混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市场领先型薪酬策略市场跟随型薪酬策略即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。B薪酬结构策略结构模型特征优劣分析适用情况高弹性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率高的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折中型基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。岗位价值评估薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。A薪酬调查相关范围（公司）a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据1PPayforPosition为岗位付薪，即岗位工资。2PPayforPerson为技能、能力付薪，即能力工资。3PPayforPrice为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。4PPayforPerformance为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，归入浮动薪酬部分。第四章经典案例CISCOCisco的整体薪资水平就像Cisco的成长速度一样处于业界领导地位，Cisco一年会做至少两次薪资调查。PPT模板下载：/moban/

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薪酬结构股票特色福利奖金固定薪资薪资的固定部分比奖金多

混合型薪酬策略股票部分是最具诱惑的一部分

紧急医疗帮助、托儿所

激励方案

201420132012激励股权(millionshare)273635

股权价值(million$)1318

1120

1401

股票选择权

(millionshare)187276520Cisco根据员工的表现每年所给予的奖励如下表所示：Cisco的薪资标准主要跟职位有关系。薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。同样的工作，老员工可能涨的比例少，因为基数大。“薪水可以请人进来，但薪水不足以让一个人不离开。所以最重要的是这个人进来之后的发展过程，包括有挑战的工作；但是Cisco有公平的竞争环境和充足的培训来鼓励员工。”客户满意度调查

而对客户满意度的调查全世界放在一起做

目标管理（MBO）销售人员除了业绩评估外，还要做目标管理。因为过程会导致你的结果

随时评估评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评

岗位价值评估A分散评估

什么是“分散评估”？进入Cisco的员工接受评估的时间不一样，在Cisco有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

“分散评估”，让薪酬管理更简单B

制定目标什么是“制定目标”？每年制定目标时，员工先自己填一个表格，写明所做的事情、成功因素和发展计划，然后交给经理，经理看了会从发展上给他一些反馈意见，然后返给员工。员工可以提出自己的看法，与经理达成一致之后，将这个目标表格交给上一级经理签字。如果经理和员工没有达到一致，上一层经理就会介入，如果还是不能解决，经理会给人力资源部反馈这个情况，人力资源部会出来协调。“制定目标”，让薪酬管理更简单C

对新员工负责

什么是“对新员工负责”？每季度会对每一个员工做一个跟踪，用许多表格进行评估。一个新人进来，Cisco会告诉他前三个月要做的事情。第一个月，Cisco需要员工自己评估经理对本身工作的了解程度，经理同意后会签字。到了第三个月结束后，再来做一个评估，如果你有不足，你的经理第一个月就应该知道，第三个月还是没有在这方面发展你，你就可以拿出第一个月的依据来，表明老板在这件事上的责任。每个新员工不能够不明不白就过去了。“负责”，