OEC模式案例铸造企业超级执行力

青岛道可道企业管理顾问有限公司21世纪最先进的管理哲学

全球正在研学的

中国第一成功管理模式《铸造企业超级执行力》18小时·企业内训版借鉴OEC管理思想2023/1/18绩效管理的困惑疲沓的员工士气基础管理的危机人人都有的惰性不容易与不简单OEC神奇的效果OEC的斜坡求理论OEC的基本内容OEC的基本框架OEC八大理论基础七大项就要素的整合OEC与目标管理目标管理的四大要点员工的角色定位oec表式目标的分解质量方针政策总账部门及目标管理分类账部门目标分类账的说明

部门管理方式的变革快速造就人才的模式员工行为机制的变迁OEC

解决中国企业执行力的系统方案目标分解与日清分解图OEC的日清控制体系日清的意义与要点日清的七大工作方法日清的两个必须日清的三大原则OEC的运作程序日清的系统结构日清的分解形式至上而下的三段九步法职能日清的九项要素现场日清的七项内容OEC的激励体系激励的意义与原则激励措施与管理手段传统激励的误区OEC的控制效果OEC与五项修炼绩效提升与执行力OEC与现场管理案例分析与借鉴要点绩效管理的困惑

针对中国企业的平均寿命只有3·7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。疲沓的员工士气为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？为什么他们在工作中不去付出多的能力？为什么他们不去思考如何将工作做的更好？既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。基础管理的危机

这种情况正在大多数企业中恶性循环人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识

敷衍/搪塞/马虎/得过且过；散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信用/说了不算；情绪用事，感情用事身边常见工作伦理与工作性格的问题日清日高管理模式是

做对、做到位的基础和保障说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。OEC——化繁为简、以简驭繁

OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默思想——流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名思想——全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒思想——科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉思想——五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想《易经》”易者一也”。就是变易、不易、简易。道学——“道法自然，无为而治”——自主管理儒学——“反求诸己，以人为本”——人本管理人类管理学史上一次杰出的贡献企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OECSST管理创新文化力

以消费者价值为核心的品牌力SBU持续创新的核心竞争力OEC的源头——斜坡球体论OEC管理法创造的奇迹：超出海尔企望的发展速度。2000年40亿元100亿元406亿元斜坡球体论（一）

OEC是止动力——日日清企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力居危思进而非居安思危斜坡球球体论论（二二）OEC是拉动动力——日日高高对工作作中的的薄弱弱环节节不断断改善善、不不断提提高。。要求求职工工“坚坚持每每天提提高1%””，70天工作作水平平就可可以提提高一一倍，，员工工自觉觉形成成了超超越意意识。。因而而，从从“日日日清清”到到“日日日高高”，，我们们不难难看出出，这这是一一个不不断否否定自自我的的过程程，在在这个个过程程中，，海尔尔集团团大到到企业业，小小到车车间、、班组组和每每位员员工，，天天天都在在寻找找差距距，日日日都都在缩缩小差差距。。——木桶理理论海尔要要永远远追求求哲学学上否否定之之否定定的境境界和和高度度，在在市场场竞争争中，，与其其让别别人来来打倒倒你的的产品品，不不如先先打倒倒自己己的产产品，，只有有不断断地自自己打打倒自自己，，才能能在市市场上上永远远不被被打倒倒。——张瑞敏敏这才是是海尔尔模式式的精精髓，，才是是海尔尔不断断创造造奇迹迹，不不断赢赢得第第一的的真正正奥秘秘!目标每每天提提高1%，每个个人天天天都都在进进步，，是SBU的早期期实践践OEC让每个个员工工成为为CEO！OEC管理法的含含义“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。日日事日毕日日清日日高即：：每天的工工作每天完完成，每天天工作要清清理并要每每天有所提提高。OEC的目的：日日事日毕、、日清日高高、以求把把问题控制制在最小范范围，解决决在最短时时间，把损损失降低到到最低程度度，以保证证在永远在在变的市场场竞争中取取胜。“OEC”即全方位地地对每天、、每人、每每件事进行行清理、控控制。具体体地说就是是企业每天天所有的事事都有人管管，做到控控制不漏项项;所有的人均均有管理、、控制的内内容，并依依据工作标标准对各自自控制的事事项按预定定的计划执执行，每日日把实施结结果与计划划指标对照照、总结、、纠偏，达达到对事物物发展过程程的时事控控制，确保保事物的发发展向预定定目标前进进。这是一种促促使企业及及每个员工工、每项工工作都能走走上自我约约束、自我我发展、良良性循环轨轨道的精细细化管理方方法。OEC管理法的三三个基本框框架目标体系、、日清控制体体系有效激励体体系OEC是海尔生存存的基础，，是海尔的的基因；并并成为海尔尔企业集团团对外扩张张、推行统统一管理的的基本本模式，也也是海尔走走向世界的的最好发展展资本。OEC管理法的构构成目标体系(互认性、科科学性、动动态性)目标的执行行与控制目标的动态态管理目标的协调调一致目标效果的的评价日清控制体体系日清的原则则日清的执行行有效激励机机制海尔OEC管理法的的理论基础础第一：ISO9000族标准第二：瞬时时控制法第三：PDCA循环法第四：动态态优化目标标管理法第五：精益益管理思想想第六：以看看板的形式式管理第七：以““斜坡球体体论”为理理念基础第八：以““五项修炼炼”为指导导的素质管管理以海尔文化化为基础OEC的内容OEC包含目标管管理、全面面质量管理理、过程管管理、员工工职业生涯涯管理、员员工观念行行为管理、、分配激励励管理等多多方面的内内容OEC与6σ管理法人人都有6σ项目，人人人都在追求求完美，人人人都是SBUOEC与ISO9001运用了被普普遍认可的的PDCA循环等管理理工具，同同时克服了了其缺点，，应用于企企业管理的的各个方面面。把大家看上上去非常复复杂的管理理系统，用用比较简单单的方式运运作。OEC的形式与内内容区域日清内内容：质量日清工工艺艺日清设备日清物物耗耗日清生产计划日日清文明生产日日清劳动纪律日日清区域日清要要解决：1.各生产作业业现场七项项内容受控控状况；2.发生问题的的原因及责责任分析；；3.员工当天工工资收入测测算。OEC的形式与内内容：职能日清含含两部分：：一是：生产产作业现场场，按“5W1H1S”九个因素进进行控制性性清理，对对发现的问问题及时填填入相应区区域的“日日清栏”。。二是：各职职能部门的的工作人员员，按自己己分工区域域、分管职职能的受控控情况、问问题原因的的查找及整整改措施的的制定情况况进行分类类清理，填填入个人的的“日清工工作记录表表”●职能日清要要解决•找出问题的的原因及改改进措施；；•分析责任；；•变例外因素素为例行因因素；•测算职能人人员的工资资类别。OEC的具体含义义（一二三、、三六九））一个核心：根据永远在在变的市场场，不断提提高目标（（每天提高高1%）——市场永远不变的法则则就是永远远在变二个基本方方法：职能管理理日清工作法法、区域管管理日清工工作法。三个基本原原则：闭环的原则则、比较分分析的原则则、不断优优化的原则则。三个体系构构成：目标体系、、日清控制制体系、有有效激励体体系。六个典型管管理法：岗位管理理、班组管管理、分厂厂管理、职职能管理、、经营决策策管理、全员激激励管理九个要素：：亦即5W3H1SWhy———目的——发生问题的的原因What———标准——何项工作发发生了何问问题Where——地点——问题发生在在何地Who———责任人——问题的责任任者When———进度——问题发生在在何时How———方法——如何解决Howmuch———数量——同类问题有有多少Howmuchcost——成本——造成多大损损失Safety——安全——有无安全注注意事项时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明安全为何怎样计划实施成本检查总结多少海尔OEC管理七大项项九要素进进行PDCA循环控制OEC管理工作方方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCA质检处质检处质检处成品库物流配送物流配送分厂分厂分厂分厂减2分/次减1分/次减2分/次减1-3分/次减2分/次减2分/次减2分/次减1-3分/次不按程序文件件规定办理理筛选提货筛选标志不明明确，无筛选选流通卡筛选工操作不不正确，造成成物品损坏成品库不按规规定办理成品品入库手续业务员随便进进入库区在库库区违纪分供方对物资资标签填写不不规范材料无统一标标识不按照退料退退料无故拒收配送送处送料不按生产计划划要料责任部门考核细则共6页，第5页生产日期：2000.04.30实际情况物流配送7减10物流配送95分满分减10物流配送10减20物流配送8减50物流配送6减20物流配送5仓库管理实际情况物流配送4减20物流配送3实际情况物流配送2实际情况物流配送1责任价值(元)索赔部门现场管理雷区区序号考核项目表号：020804F01现场管理评审审表HaierOEC的形式与内容容生产作业现场场管理1计量器具不清或丢失合格证减0.5分/次现场部门计测中心减5-102计量器具整洁，维护及时现场部门计测中心减5-103对于精密计量测试设备，要持有计量部门发放的计量检测设备操作证方能进行操作，不得无证上岗减1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录是否及时填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录是否准确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违章操作，未执行操作规范减5分/次现场部门计测中心减10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安全环保5分安全、环保消防管理，劳动纪律按现有人力资源处“安全雷区100条”和消防管理“劳动雷区100条”执行，其索赔位为人力资源处劳动纪律5分创新工作加分根据实际情况由各职能部门给予现场部门适当加分或正激励注：1.每天每项最低得分为零分；2.责任价值按80/20原则分配到部门负责人；3.根据每月的实际情况，对执行好的部门(个人)进行适当的奖励；4.职能部门检查出的问题按责任价值向责任部门索赔，由集团检查出来的问题由相关职能部门承担责任；5.现场部门指一厂、二厂、三厂、成品库、物流配送、技术装备本部、技术开发部试用车间。OEC的形式与内容容生产作业现场场管理建立共同愿景景目标就是凝聚聚力国际化的企业业需要国际化化的员工——优秀的产品是是优秀的人干干出来的！目标体系，目目标分解到位位，将企业目目标形成每个个人的具体的的目标和责任任，将个人职职业生涯发展展与企业发展展目标相结合合，形成共同同愿景。双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工角色定位位与企业运作作平台职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模快职业水平提高的途径初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展选择更高一级的职业标准，提升自己。现代管理思路路与员工的行行为机制OEC管理法法的构成一一目标体系目标的分解指标具体，可可以度量目标分解时坚坚持责任到人人的原则做到管理不漏漏项OEC管理法的构成成——目标体系1目标就是凝聚聚力——目标制定分解解的原则（互认性、科学学性、动态性性）目标要有竞争争性：目标体现了了企业发展的的方向和要达达到的目标。。目标提出的的高度必须依依据市场竞争争的需要，低低于竞争对手手就毫无意义义。下级目标要能能够支撑上级级目标：目标的实施施首先是将总总目标运用目目标管理的方方法，分解为为各部门的子子目标，再由由子目标分解解为每个员工工的具体目标标值，从而使使全公司总目目标落实到具具体的责任人人身上。指标具体，可可以度量：海尔把冰箱箱生产156个工序的545项责任进行价价值量化并汇汇编成质量价价值手册，小小到一个门把把螺钉上不好好都有明确规规定。目标分解时坚坚持责任到人人的原则。各项工作都都按标准进行行分解，明确确规定主管人人、责任者、、配合者、审审核者、工作作程序、见证证材料、工作作频次，从而而做到企业内内的每件事都都有专人负责责，使目标考考核有据可循循。做到管理不漏漏项。企业中的每每件物品都规规定具体的责责任人，并在在每件实物旁旁边明显标示示出来，保证证物物有人管管理。不但车车间、办公室室的玻璃，就就连材料库的的1964块玻璃，每块块玻璃上也均均有责任人。。保证企业内所所有工作、任任何一件事情情、任何一样样物品，都处处于有序的管管理控制状态态。企业内的的所有人员，，上至总经理理下到普通工工作人员，都都十分清楚自自己每天应该该干什么、干干多少、按什什么标准干、、要获得什么么样的结果，，从而保证了了企业各项工工作的目的性性和有效性，，减少了浪费费与损失。OEC管理法的构成成——目标体系2目标的执行与与控制目标的动态管管理目标的协调一一致目标效果的评评价海尔表式目标标分解“日日清”形形式：《三本帐》；《三个表》公司年度方针针目标管理工工作总帐—目标一览表部门年度目标标管理工作分分类帐-----组织网络图----作业计划表-------海尔OEC总目标控制体体系表部门内部工作作明细日清台台帐--------展开实施对策策表日清栏（表））-------------------------日清表3E卡-------------------------------------卡现场管理日清清表-----------------------表海尔OEC公司级方针目目标管理总帐帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品海尔OEC部门级方针目目标管理分类类帐项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC管理部门内部部明细帐项目：日清台帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人海尔质量管理理方针第一：ISO9000第二：市场需需求第三：最新技技术和先进标标准第四：TQM第五：不断改改进第六：职工参参与第七：精细化化、零缺陷第八：用户的的期望和要求求海尔部门管理理职能处室分分类帐例如质量部门门：质量方针质量体系质量管理现场管理新产品内部日清海尔部门管理理工作分厂分分类帐分厂分类帐：：产量质量物耗设备工艺现场管理安全管理对部门管理工工作分类帐的的说明第一：分类帐帐项目与公司司总帐一一对对应第二：分类帐帐是总帐的分分解和落实第三：部门分分类帐又分为为职能部门和和分厂第四：职能处处室考核指标标与分厂不同同第五：分厂考考核分解的指指标为七大类类第六：职能处处室考核分解解指标五大类类（例）第七：分类帐帐考核的责任任人是部门负负责人和重点点工作责任人人部门管理方式式的变革现场场互动动案例例即时时工作现场变为培训现场将管理考核变变为培训单将专业会变成成培训会以工作中出现现的案例到现场即时培培训变老师/领导为教练将索赔单变为为培训单利用各种培训训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实实精神案例培训，培养实战型人人才即时培训，培养员工解决决问题的紧迫性和时时效性互动培训，碰撞出闪光的的火花练训培能本管理下培训即管理工作学习化，，学习工作化化在战争中学习习战争——毛泽东快速造就高素素质人才的模模式经历本身没有有价值，只有有认真经历才才有价值。员员工职业能力力发展的成功功，是修炼认认真经历的实实践。一样的经历，，不一样的历历程价值，就就是其经历中中的认真程度度有别。经历不等于财富绩效管理实质质上是对运作过程的的管理。对过程的管理理实质，是要求员工在在历程上认真的去经经历自己。人性的弱点提提示：绝大多数人都都需要组织来管管理需要环境所改改变实现高绩效与与其说是一个个目标，倒不不如说是一个个历程。海尔中高层人人员的平均年年龄只有27·1岁员工行为机制制与学习型组组织工作学习化岗位必修求进岗位自修求进每一名员工都都感受到学习的压力和和动力，从而不断学习习，不断求进进，不断创新。绩绩效也就不断断提高团队学习学习型组织学不是目目的是管理手手段“果”是是目的的海尔OEC目标分解与日日清结构图目标方针总帐帐职能处室分类类帐日日清生生产分厂厂分类帐科室明细帐职职能科室明明细帐生生产车间明细细帐纵横项目日日清纵纵横项目目分解到人日日清分分解到人人每天每件事事日日清每每天每每件事OEC管理法法的构成二二日清控制体系系日清的意义所有员工每天天的工作任务务心中有数，，达到自主管管理工作效率高，，强调当天的的事情必须当当天完成每天都有进步步，确保企业业的成长日清控制体系系总结：日清的的要点日清项目紧紧紧围绕既定目目标展开通过与目标的的差距分析原原因，并找出出优、劣典型型，“抓点带带面”，通过过典型的剖析析找到问题发发生的普遍性性意义“发现不了问问题是最大的的问题”，发发现问题后，，要坚持“三三不放过”的的原则日清的的程序是自下下而上的报审审。上智者悔前；；中智者悔后后；下智者无无悔。悔者思思也。——老子用交流、比较较、反复的思思维方式思考考——陈云人人都在进行行·系统思考能力力的修炼今日的问题来来自昨天的解解愈用力推,系统反弹力愈愈大显而易见的解解往往无效对策可能比问问题更糟欲速则不达因与果在时空空上并不紧密密相连鱼与熊掌可以以兼得不可分割的整整体性没有绝对的内内外OEC管理法的构成成——日清控制体系系1日清系统是目目标系统得以以实现的支持持系统。海尔尔在实践中建建立起一个每每人、每天对对自己所从事事的每件事进进行清理、检检查的“日日日清”控制系系统。它包括括两个方面：：一是“日事日日毕”。当天天的工作当天天完成并对当当天发生的各各种问题（异异常现象），，在当天弄清清原因，分清清责任，及时时采取措施进进行处理，防防止问题积累累，保证目标标得以实现二是“日清日日高”。即对对工作中的薄薄弱环节不断断改善、不断断提高。要求求职工“坚持持每天提高1%”，70天工作水平就就可以提高一一倍。OEC管理法的构成成——日清控制体系系2日清的意义所有员工每天天的工作任务务心中有数，，达到自主管管理工作效率高，，强调当天的的事情必须当当天完成每天都有进步步，确保企业业的成长日清的要点日清项目要紧紧紧围绕既定定目标展开通过与目标的的差距分析原原因，并找出出优、劣典型型，“抓点带带面”，通过过典型的剖析析找到问题发发生的普遍性性意义“发现不了问问题是最大的的问题”发现问题后，，要坚持“三三不放过”的的原则OEC管理法的构成成——日清控制体系系3日清的程序：：自下而上的报报审：组织体系的““日清”控制制，可以分为为生产作业现现场（车间））和职能管理理部门的“日日清”两条主主线。两者结结合就形成了了一纵、一横横交错的“日日日清”控制制网络体系。。自上而下的复复审：日清体系的最最关键环节是是复审。没有复审，工工作只布置不不检查，便不不可能形成闭闭环，也不可可能达到预期期效果。所以以在日清中重重点抓管理层层的一级级复复审。复审中中发现问题，，随时纠偏。。海尔日清的构构成日清的三个体体系结构日清的工作个个必须日清的三大原原则日清的自上而而下的目标分分解日清现场七项项内容和职能能日清日清自下而上上的三段九步步日清的激励体体系海尔OEC日日清系统结构构由目标系统、、日清系统统、控制系统统组成第一：目标系系统：动态优优化目标体系系第二：日清系系统：生产日日清和职能日日清两块第三：激励系系统：3E卡；红白票；；三工日清的工作两两个必须第一：日事日日毕：班中控制----班中瞬瞬时控制及时时纠偏；班后控制----当天工工作当天清：：对产量、质质量、效率问问题分析不堆堆积；三不放放过自清；员工自自清为主、组组织清是一级级对一级负责责第二：日清日日高：目标动动态日提高1%OEC管理法的三个个基本原则1比较分析的原原则立体三维的比比较分析：横向与国际先先进水平比较较，纵向与历历史最好水平平比较，径向向与计划目标标比较。即对所做的事事情与目标或或计划相比较较，分析现状状与目标或计计划的偏差（（既可能是负负偏差，也可可能是正偏差差；前者表明明现状达不到到目标，后者者表明现状超超过了目标））。对于任何何一个有着进进取心的员工工而言，只有有分析了偏差差，才能进一一步采取有针针对性的措施施。出现负偏偏差时，必须须分析原因，，并进一步采采取解决方案案；出现正偏偏差时，必须须分析超出目目标的原因，，这样才能取取得更高的成成就。OEC管理法的三个个基本原则2闭环原则——慎终如始，则则无败事PDCA即日清必须要要找出原因并并拿出具体的的解决方案。。存在问题并并不可怕。怕怕就怕在出了了问题还不明明白问题所在在；出现好的的效果也不见见得可喜，如如果不清楚好好在哪儿，为为什么好，那那以后就没有有好的可能了了。比如不良良品率，对于于某一阶段的的指标不但要要看到总体上上是上升还是是下降，还要要分别找出上上升或下降的的前三位因素素的反馈率，，再反馈给相相关部门拿出出针对性的解解决方案，并并规定期限。。下降固然可可喜，但究竟竟是哪些故障障的反馈率下下降了，其必必然因素又是是什么，找到到必然因素之之后方能为以以后的工作起起好的推进作作用，不然怎怎能确保在其其后的工作中中不忽略这一一个必然因素素呢？或是否否存在某些子子反馈率下降降幅度较大，，从而掩盖了了某一个正在在大幅度上升升的子反馈率率？或者这仅仅是一种偶然然现象呢？对部门每项目目九要素管理理实行PDCA循环控制对九要素中每每一项进行PDCA循环环控制对地点进行：：计划、实施施、检查、总总结对时间进行：：计划、实施施、检查、总总结对人物进行：：计划、实施施、检查、总总结对目的进行：：计划、实施施、检查、总总结对安全进行：：计划、实施施、检查、总总结OEC管理法的三个个基本原则3不断优化原则则每天进步1%。即对每天（或或下一步）的的目标提出更更多的要求。。如果一直考考评为A，则说明措施施得力；如果果是B，说明措施还还需强化和改改进；如果是是C，说明距目标标要求相差太太大。当然，，以上三种情情况，如持续续较长时间，，管理者就要要研究：是目目标过低？过过高？是人员员能力太强？？太差？那么么，再采取相相应的措施。。不犯重复的错误，不断提高。日清的自上而而下分解形式式与内容“日日清”形形式：《三本帐》；《三个表》公司年度方针针目标管理工工作总帐部门年度目标标管理工作分分类帐部门内部工作作明细日清台台帐日清栏（表））3E卡现场管理日清清表现场七项日清清和职能日清清内容两部分构成：：作业现场日日清、职能部部门日清第一：对作业业现场设立的的日清表记录录现场质量、、设备、工艺艺纪律、劳动动纪律、材料料消耗、生产产计划、文明明生产七个方方面对员工由由巡检员进行行检查并填入入《日清栏》且记入《3E卡》。第二：对职能能部门按一方方面针对七项项目进行九要要素控制另一方面对职职能部门工作作人员按责任任项目分类日日清并填入《管理人员日清清表》且记入管理人人员《3E卡》生产现场日清清七项内容1、质量：指标标；责任人；；红白票2、工艺：首件件指标对比；；工艺纪律3、设备：保养养；利用率；；责任人4、物耗：材料料；能源；设设备；素质5、生产：计划划；实际；措措施；欠产6、文明：卫生生；区域；安安全；责任7、纪律：标准准；现状；措措施；责任OEC的二个基本方方法——职能管理日清清工作法是各职能部门门对本部门的的职责执行情情况进行的日日清。它含两两部分：一是生产作业业现场，按““5W3H1S”九个因素进行行控制性清理理，对发现的的问题及时填填入相应区域域的“日清栏栏”。“5W3H1S”是：Why——目的——发生问题的原原因What———标准——何项工作发生生了何问题Where———地点——问题发生在何何地Who——责任人——问题的责任者者When———进度——问题发生在何何时How——方法——如何解决Howmuch——数量——同类问题有多多少Howmuchcost——成本——造成多大损失失Safety——安全——有无安全注意意事项二是各职能部部门的工作人人员，按自己己分工区域、、分管职能的的受控情况、、问题原因的的查找及整改改措施的制定定情况进行分分类清理，填填入个人的““日清工作记记录表”。职职能日清所要要解决的主要要问题是：找找出问题的原原因及改进措措施；分析责责任；变例外外因素为例行行因素；测算算职能人员的的工资类别。。OEC的二个基本方方法——区域管理日清清工作法区域日清所要要解决的主要要问题是：各生产作业现现场七项内容容的受控状况况；发生问题的原原因及责任分分析；员工当当天工资收入入测算。区域日清主要要包括七项内内容：质量日清：主主要对当天的的质量指标完完成情况、生生产中出现的的不良品及原原因分析与责责任人，所得得红、黄质量量价值券等情情况进行清理理。工艺日清：主主要对当天的的首件检验结结果与其他工工件（产品））指标参数的的对比情况、、工艺纪律执执行率情况进进行清理。设备日清：主主要对设备的的例行保养、、设备完好状状况和利用率率及责任人等等情况进行清清理。物耗日清：主主要对材料超超耗部分按质质量、设备、、原材料、能能源、人员素素质等方面的的原因与责任任进行分类清清理。生产计划日清清：主要对生生产进度及影影响原因、实实际产量、欠欠产数量、解解决措施与结结果、责任等等情况进行清清理。文明生产日清清：主要对分分管区域的定定量管理、卫卫生、安全及及责任进行清清理。劳动纪律日清清：主要是对对劳动纪律执执行情况进行行清理。上述七项日清清内容，是在在各职能人员员控制的基础础上，由区域域上的员工进进行清理，并并把清理情况况及结果填入入“3E”卡。海尔OEC现现场管理日清清栏项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时海尔OEC职职能管理日清清栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时日清职能部门门九要素与人人员内容第一：职能部部门对生产现现场七要素进进行九要素控控制清理；发发现问题及时时填入区域““日清栏”第二：职能部部门工作人员员按自己分工工、职责、进进行分类清理理问题、并填填入个人“日日清工作记录录”；测算工工资依据。OEC的运行程序1第一段包含三三个步骤：召开班前会，，明确当天的的目标及要求求。按目标和标准准工作。生产系统按七七项日清要求求进行生产，，职能系统针针对七项日清清，按“5W3H1S”的要求，从事事瞬间控制。。填写日清栏。。由车间主管、、职能巡检员员每2小时公布一次次巡视中发现现的问题及处处理意见。“OEC”的运行分三段段九步OEC的运行程序2第二段，即班班后清理，分分五步，按组组织体系进行行纵向清理。。自清。所有岗位的员员工对当天的的工作按日清清的要求逐项项清理，生产产岗位填写““3E”卡交班组长，，管理岗位填填写日清工作作记录交科（（处）长。考核。由班组长根据据一天对每人人各方面情况况的掌握进行行考核确认，，然后报车间间主任。审核。由车间主任根根据当天对各各班组长情况况的掌握，复复核各班组的的“3E”卡，确认后返返回班组。本本人填写“日日清工作记录录”报分厂厂厂长。分厂厂长审核核各车间的““日清工作记记录”，登记记分厂日清台台帐，并将每每天分厂的运运行情况汇总总报公司经理理助理。同时各职能部部门负责人审审核所属人员员“日清工作作记录”，并并将当天职能能分管工作出出现的问题，，解决的措施施，遗留的问问题，拟采取取的办法汇总总报公司副总总经理。公司副总经理理复审后签署署意见和建议议，反馈各管管理者，并汇汇总报总经理理。OEC的运行行程序3第三段为整改改制，即：由各职能部门门会同有关部部门、岗位根根据“日清””中反映出的的问题进行分分类分析，在在提出解决措措施的基础上上，制定和完完善相应的管管理制度，提提高薄弱环节节的目标水平平，并作为下下一循环的依依据。日清管理自下下而上的程序序（三段九步步）第一阶段：三三步1、班前会---明确当天目标标2、按目标和标标准工作----生产按七项；；职能针对对七项按按九要素3、填写日清栏栏-----车间主任和巡巡检控制填写写第二阶段：班班后清理五步步4、自清---按七项内容生生产岗位日清清填3E卡交班组张、、管理岗位填填写填日清工工作记录交科科长日清自下而上上三段九步程程序5、考核---组长对每人考考核确认后报报车间主任6、审核---车间主任根据据歌班情况审审核3E卡，并返回该该卡；填写““日清工作记记录”并上报报7、车间记录记记入分厂台帐帐、审核所属属人员的“日日清工作记录录”、发现问问题三不放过过、措施汇总总上报副总8、公司副总汇汇集反馈并上上报老总、第三阶段：整整改建制9、对日清中的的问题分析、、定出制度措措施解决、提提高目标水平平海尔部门管理理工作明细帐帐（现场日清清台帐）项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏海尔部门管理理工作明细帐帐（职能日清清台帐）质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏管理手段全面贯彻日清清系统，以3E卡制作为保障障措施3E卡将每个员工工每天工作的的七个要素(产量、质量、物耗、工工艺操作、安安全、文明生生产、劳动纪纪律)量化为价值，，每天由员工工自我清理计计算日薪并填填写记帐、检查确确认，车间主主任及职能管管理员抽查，，月底汇总兑现计计件工资。管理手段3E卡制：3E卡又称3E日清工作记录录卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡将每个员工工每天工作的的七个要素(产量、质量、、物耗、工艺艺操作、安全全、文明生产产、劳动纪律律)量化为价值，，每天由员工工自我清理计计算日薪并填填写记帐、检检查确认，车车间主任及职职能管理员抽抽查，月底汇汇总兑现计件件工资。海尔OEC售售后服务管理理售前服务：真真实介绍功能能特性、讲解解、演示、答答疑、安全、、用户权利售中服务：““无搬动服务务”、送货上上门、安装到到位、现场调调试、月内回回访。陈毛售后服务：微微机联系、及及时到位、超超值服务。老老太太事件，，内蒙古客户户星及服务：““一、二、三三、四、五””模式：一个个结果满意；；两个理念带带走留下；三三个控制投诉诉、遗漏、不不满意；四个个不漏：记录录用户问题、、处理、复查查、反馈五个一：一卡卡、一鞋套、、一布垫、、一抹布、一一礼物海尔OEC管管理控制效果果第一：精细、、瞬时、速度度提高第二：空间、、标准、责任任准确第三：数据、、信息、控制制加强第四：激励、、素养、安全全改善岗位受控100%；单位成本降降4%；合格率提高高几个百分点点；上千人获获各类奖；质质量通过ISO9000；对管理分类帐帐横向七项目目纵向九要素素控制例：对每项目目进行纵向九九要素管理控控制对物耗项目管管理控制到区区域和人：物耗价值兑现现；物耗趋势；物耗日清；物耗问题点；；物耗纠偏措施施；物耗考核；物耗评比；整改时间；例如对工艺项项目：用工艺艺操作卡控制制工艺艺操操作作卡卡内内容容：：工艺艺图图内容容方法法标准准时间间、、地地点点、、责责任任人人、、多多少少、、成成本本、、安安全全对管管理理分分类类帐帐横横向向七七项项目目纵纵向向九九要要素素控控制制对部部门门明明细细帐帐七七项项目目九九要要素素控控制制第一一：：对对部部门门明明细细帐帐进进一一步步细细分分控控制制第二二：：对对部部门门管管理理台台帐帐每每一一项项目目追追索索第三三：：对对台台帐帐项项目目进进行行九九要要素素追追索索控控制制第四四：：九九要要素素展展开开分分析析控控制制举例例：：需需要要细细分分到到什什么么程程度度；；分分到到位位对九九要要素素中中的的每每一一项项进进行行PDCA循环环第一一：：对对九九要要素素每每项项进进一一步步循循环环控控制制第二二：：循循环环是是闭闭环环式式的的圆圆形形第三三：：循循环环是是螺螺旋旋式式上上升升的的第四四：：循循环环是是被被三三原原则则控控制制的的：：第五五：：三三原原则则是是：：闭闭环环、、比比较较、、优优化化OEC管理理法法的的构构成成三三有效效激激励励系系统统激励励的的意意义义目标标激激发发行行动动，，而而激激励励与与约约束束维维持持行行动动激励励与与约约束束机机制制是是目目标标不不断断提提升升，，海尔尔OEC激激励励系系统统第一一：：分分配配机机制制—记点点工工资资和和岗岗位位技技能能工工资资第二二：：用用工工上上““优优秀秀、、合合格格、、试试用用””三三工工转转换换第三三：：人人员员使使用用““三三公公原原则则””3E卡6S脚印印第四四：：个个人人奖奖励励上上：：““海海尔尔奖奖””、、““希希望望奖奖””“合合理理化化建建议议奖奖””发发明明命命名名““启启明明焊焊枪枪””等等第五五：：对对班班组组““合合格格、、信信得得过过班班组组、、自自管管班班组组””第六六：：质质量量价价值值券券当当查查明明、、当当时时兑兑现现OEC管理理法法的的构构成成———有效效激激励励体体系系1激励励机机制制是是日日清清控控制制系系统统正正常常运运转转的的保保证证条条件件，将将分分配配激激励励（（特特别别是是针针对对人人多多种种需需要要的的多多种种形形式式的的激激励励方方法法））与与各各项项工工作作效效果果紧紧密密结结合合起起来来，，是是海海尔尔管管理理得得以以落落实实到到位位，，持持之之以以恒恒的的关关键键所所在在。。海尔尔在在激激励励政政策策上上坚坚持持的的原原则则：：公开开、、公公平平、、公公正正：通通过过““3E””卡，，每每天天公公布布职职工工每每个个人人的的收收入入，，不不搞搞模模糊糊工工资资，，使使员员工工心心理理上上感感到到相相对对公公平平，，三三工工并并存存、、动动态态转转换换。。要有有合合理理的的计计算算依依据据：如如““计计点点工工资资””工工资资从从12个方方面面，，半半年年时时间间测测评评和和瞬瞬时时控控制制机机制制测测评评相相结结合合，，根根据据工工艺艺等等条条件件的的变变化化不不断断调调整整。。将将一一线线职职工工工工资资的的100%与奖奖金金捆捆在在一一起起，，按按点点数数分分配配，，与与效效果果挂挂钩钩。。更多多地地采采用用及及时时激激励励的的方方式式：：质量量价价值值券券手手册册中中整整理理汇汇编编了了所所有有问问题题，，并并针针对对每每一一个个缺缺陷陷，，明明确确规规定定了了自自检检、、互互检检、、专专检检三三个个环环节节应应负负的的责责任任价价值值，，质质检检员员检检查查发发现现缺缺陷陷后后，，当当场场撕撕价价值值券券，，操操作作工工互互检检发发现现的的缺缺陷陷经经质质检检员员确确认认后后，，当当场场予予以以奖奖励励。。OEC管理理法法的的构构成成———有效效激激励励体体系系2激励励的的意意义义推动动帆帆船船前前进进的的不不是是帆帆，，而而是是看看不不见见的的风风。。目标标激激发发行行动动，，而而激激励励与与约约束束维维持持行行动动激励励与与约约束束机机制制是是目目标标不不断断提提升升不要要奖奖金金要要表表扬扬的的故故事事传统统管管理理模模式式激激励励误误区区重视忽视正激励负激励物质激励精神激励激励的正面效果激励的负作用确定的激励即时的激励激励人员的构成激励人员的绩效考核体系健全考核人员能力激励励的的时时效效性性激励励效效果果激励励时时间间计点点到到位位、、计计效效联联酬酬初期：：档案案工资资＋资资金改革：：取消消档案案工资资计点工工资、、计件件工资资岗位工工资项目承承包工工资提成工工资市场链链工资资员工每每个人人有均均有三三Ｅ卡卡每天自自己可可以计计算自自己的的酬劳劳建立子子母卡卡控制制机制制子卡为为各员员工三三Ｅ卡卡考核核汇总总母卡为为部门门按效效益计计算总总工资资子卡<母卡内内部部考核核太严严子卡>母卡内内部部考核核太松松或考核核办法法有问问题工资资激激励励体体激励措措施红黄票票正负负激励励：在质量量管理理上利利用质质量责责任价价值券券，员员工们们人手手一本本质量量责任任价值值券手手册，，手册册中整整理汇汇编了了企业业以往往生产产过程程中出出现的的所有有问题题，并并针对对每一一个缺缺陷，，明确确规定定了自自检、、互检检、专专检三三个环环节应应负的的责任任价值值及每每个缺缺陷应应扣多多少钱钱，质质检员员检查查发现现缺陷陷后，，当场场撕价价值券券，由由责任任人签签收；；操作作工互互检发发现的的缺陷陷经质质检员员确认认后，，当场场予以以奖励励，同同时对对漏检检的操操作工工和质质检员员进行行负激激励。。质量量价值值券分分红、、黄两两种，，红券券用于于奖励励，黄黄券用用于负负激励励。海尔人人力资资源管管理政政策系系统图图日清激励培训月度A段工资福福利待遇年度B\C段工资资兑现升迁转换淘汰动态的的考核考绩保障系系统企业绩绩效=良好的的人际际关系系+科学化化管理理良好的的人际际关系系=沟通+信任+理解+尊重+认可员工在在工作作中的的体会会：1.不白之之冤、、猜忌忌、戒戒备=否定存存在价价值=苦闷、、情绪绪低落落、精精神折磨磨=不在状状态=不能发发挥全全部能能力=不能创创造高高效业业绩；；2.信任=理解+认可=快乐、、情绪绪高涨涨、精精神愉愉快=临战实实战状状态=发挥全全部能能力=创造高高效业业绩；；OEC管理法法的形形式——““三本帐帐”公司管管理工工作总总帐即公司年年度方方针目目标展展开实实施对对策表表，它按按工作作的目目标值值、先先进目目标、、现状状及难难点实实施对对策、、完成成期限限、责责任部部门、、工作作标准准、见见证材材料和和审核核办法法的统统一格格式，，将全全公司司的产产量、、质量量、经经济效效益、、生产产率管管理、、市场场产品品和发发展作作为重重点进进行详详细分分析和和分解解，由由总经经理签签发执执行，，按规规定的的标准准和审审核周周期进进行考考核奖奖惩分厂、、职能能处室室的管管理工工作分分类帐帐即各部门门、分分厂年年度方方针目目标展展开实实施对对策表表。它采采用与与公司司相同同的格格式，，按工工作分分工和和总帐帐中确确定的的主要要责任任进行行分析析和分分解，，由部部门负负责人人或分分厂厂厂长签签发执执行。。对职职能部部门，，按其其职能能确定定重点点工作作并分分解到到人。。如质质量部部门，，按质质量体体系、、质量量管理理、现现场管管理、、新产产品和和内部部日清清等方方面进进行分分解和和控制制。对对分厂厂则按按产量量、质质量、、物耗耗、设设备计计量、、现场场管理理、安安全和和管理理等七七个方方面进进行分分解和和控制制。员工个个人的的管理理工作作明细细帐即工作控控制日日清台台帐，其格格式为为项目目、标标准和和指标标（分分先进进水平平、上上期水水平、、本期期目标标）价价值比比率、、责任任人、、每天天的完完成情情况、、见证证性材材料、、考核核结果果、实实得总总额和和考核核人。。此帐帐按天天进行行动态态控制制，每每天将将控制制的情情况填填入，，以达达到有有效控控制和和纠偏偏的目目的。。OEC管理法法的形形式——““三个表表””日清栏栏日清栏栏由两两部分分组成成：一部分分是在在每个个生产产作业业现场场设立立的一一级大大表，，将该该作业业现场场的质质量、、工艺艺纪律律、设设备、、材料料物耗耗、生生产计计划、、文明明生产产和劳劳动纪纪律等等方面面的实实际情情况每每2小时由由职能能巡检检人员员登记记填写写一次次，公公布于于众。。另一部部分是是职能能人员员对上上述七七方面面进行行巡检检时做做的记记录和和每天天的日日清栏栏考评评意见见，它它将每每天日日清栏栏的全全部情情况进进行汇汇总和和评价价，存存档备备查。。3E卡3E卡，指指“3E日清工工作记记录卡卡”。。“3E””为每天天、每每人、、每个个方面面三个个英文文单词词的开开头字字母。。3E卡将每每个员员工每每天工工作的的七个个要素素（产产量、、质量量、物物耗、、工艺艺操作作、安安全、、文明明生产产、劳劳动纪纪律））量化化为价价值，，每天天由员员工自自我清清理计计算日日薪并并填写写记帐帐、检检查确确认，，车间间主任任及职职能管管理员员抽查查，月月底汇汇总兑兑现计计件工工资。。其计计算公公式为为：岗岗位工工资=点数×点值×产量+各种奖奖罚。。这使使每个个人每每天的的工作作有了了一个个明确确定量量的结结果，，体现现了数数据说说话的的公正正性和和权威威性，，保证证了各各项工工作的的有序序运作作。管管理员员日清清表，，由各各级管管理人人员在在班后后进行行清理理时填填写，，主要要对例例行管管理的的受控控状况况进行行清理理和分分析，，找出出存在在问题题的原原因、、整改改措施施和责责任人人，不不断提提高受受控率率。海尔绩绩效考考评导导向不是以以控制制成本本为中中心→而是以以增加加价值值为中中心增加顾顾客价价值导导向→把为增增加顾顾客价价值作作为尺尺度速度效效率导导向→以速度度竞争争为基基础，，把流程程改造造作为为辅助助导向向解决观观念问问题·质量→速度→效率→效果→效益→顾客满满意度度。找到增增加顾顾客价价值的的方向向和工工作→优于顾顾客的的需求求找到非非增值值性工工作→迅速调调整→改进作作业方方式解决流流程问问题→物流→商流→信息流流的整整合作作用建立持持续改改进的的岗位位职责责→创新是是经理理人的的天职职借鉴应应注意意的7个方面面总帐不不漏项项事事有有人管管人人都都管事事管事凭凭效果果管人凭凭考核核问题要要纠偏偏结果要要兑现现事事都都创新新人人都都经营营通过管管事来来管人人通过管管人来来管事事管理讲讲诚信信责任分分解要要到位位横到边边，竖竖到底底天下难难事，，必做做于易易；天天下大大事，，必做做于细细。——老子海尔的的OEC管管理，，是与与市场场需求求紧密密衔接接的管管理，，是全全方位位毫不不遗漏漏的管管理，，是与与企业业激励励机制制直接接结合合的管管理，，是部部门、、工序序之间间密切切协同同的管管理，，是推推动企企业发发展目目标不不断刷刷新提提高的的管理理管理法成成功的要要点分析析最基础的的做法——管理是严严肃的爱爱！员工工积极参参与，修修炼自主主管理能能力，提提升职业业发展空空间。第一目目标——“明”每每个个员工都都明确知知道自己己的目标标。第二规规则——“细”没没有有精彩的的细部，，就没有有壮观的的全局。